職業(yè)經(jīng)理十項(xiàng)管理技能

1、1 職業(yè)經(jīng)理 十項(xiàng)管理技能From Jilin University2課程目標(biāo)課程目標(biāo)清楚的認(rèn)知作為中層管理者的角色學(xué)會時間管理的主要方法掌握與上司溝通、同事、下屬溝通的方法與技巧熟悉目標(biāo)管理法的內(nèi)容，掌握設(shè)定目標(biāo)的七大步驟學(xué)會根據(jù)人格類型激勵員工掌握正確的績效評估方法掌握適度授權(quán)的要領(lǐng)了解老化團(tuán)隊(duì)發(fā)展的突破口掌握團(tuán)隊(duì)沖突的主要處理方法 3課程介紹4技能技能 一、角色認(rèn)知一、角色認(rèn)知 自我管理自我管理篇篇5一、培養(yǎng)經(jīng)理人的管理素養(yǎng) n職業(yè)經(jīng)理的核心價值n職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力6職業(yè)經(jīng)理的核心價值觀點(diǎn)一觀點(diǎn)二如果說企業(yè)的董事會、董事長或者資本的擁有者，是企業(yè)的大腦，那么作為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，就是實(shí)現(xiàn)

2、大腦的想法、保持公司運(yùn)轉(zhuǎn)的脊梁，由他們把企業(yè)的高層經(jīng)營者和企業(yè)的員工串起來。如果沒有這些職業(yè)經(jīng)理，企業(yè)高層的想法就難以在企業(yè)當(dāng)中得以實(shí)現(xiàn)。分為三種類型：一是“恐龍型”，這種類型的職業(yè)經(jīng)理的特點(diǎn)是能力很強(qiáng)，卻總是提出任務(wù)無法完成的理由。二是“小媳婦型”，他們的特點(diǎn)是整天唯唯諾諾，像一個受氣包。三是“奴才型”，這一類型的特點(diǎn)是忠誠、能力低。7職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力 n一是業(yè)務(wù)能力n二是管理能力 8執(zhí)行能力的構(gòu)成 n1.角色認(rèn)知能力角色認(rèn)知能力n2.時間管理能力時間管理能力n3.溝通能力溝通能力n4.目標(biāo)管理能力目標(biāo)管理能力n5.激勵能力激勵能力9n6.績效評估能力績效評估能力n7.領(lǐng)導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)能力n8

3、.教練技能教練技能n9.授權(quán)授權(quán)n10.團(tuán)隊(duì)發(fā)展團(tuán)隊(duì)發(fā)展10二、作為下屬的職業(yè)經(jīng)理 n職業(yè)經(jīng)理是經(jīng)營者的替身n作為經(jīng)營者替身的四項(xiàng)準(zhǔn)則 11作為經(jīng)營者替身的“四項(xiàng)準(zhǔn)則” 121、代表公司代表公司代表公司進(jìn)行管理代表公司進(jìn)行管理 公司承擔(dān)相關(guān)責(zé)任公司承擔(dān)相關(guān)責(zé)任132、體現(xiàn)經(jīng)營者的意志體現(xiàn)經(jīng)營者的意志143、從經(jīng)營者的角度考慮問題從經(jīng)營者的角度考慮問題n具有全局觀具有全局觀n做正確的事情做正確的事情154、實(shí)現(xiàn)個體價值、實(shí)現(xiàn)個體價值16三、作為同事的職業(yè)經(jīng)理 n同事是我的內(nèi)部客戶 n如何讓“內(nèi)部客戶”滿意 17客戶滿意客戶滿意18內(nèi)部客戶滿意內(nèi)部客戶滿意n部門間的相處部門間的相處n內(nèi)部供應(yīng)鏈 1

4、9如何讓“內(nèi)部客戶”滿意 20讓用戶訂貨讓用戶訂貨n共同制定公司目標(biāo)共同制定公司目標(biāo)n目標(biāo)對話目標(biāo)對話21從內(nèi)部客戶處發(fā)現(xiàn)商機(jī)從內(nèi)部客戶處發(fā)現(xiàn)商機(jī)（1）讓職業(yè)經(jīng)理明白：如果不能從內(nèi)部客戶那里，特別是從其他職業(yè)經(jīng)理那里發(fā)現(xiàn)你的工作重心和工作內(nèi)容。那么，你為什么還要工作？或者，為什么還要你工作？（2）通過科學(xué)的績效考核，使職業(yè)經(jīng)理的工作成果指向其服務(wù)的對象，而不僅僅指向上司。 （3）建立定期的、有效的溝通機(jī)制，幫助職業(yè)經(jīng)理互相了解對方的需求 22讓內(nèi)部客戶滿意讓內(nèi)部客戶滿意1.讓內(nèi)部客戶滿意要做到的兩個方面讓內(nèi)部客戶滿意要做到的兩個方面（1 1）管理上讓上司滿意；）管理上讓上司滿意；（2）服務(wù)上讓

5、其它部門滿意。）服務(wù)上讓其它部門滿意。 2.內(nèi)部客戶是否滿意的兩種評估方式內(nèi)部客戶是否滿意的兩種評估方式（1）日常性工作，按照內(nèi)部供應(yīng)鏈，用“好”或“不好”來評價（2）共同設(shè)定的目標(biāo)，用事先約定的標(biāo)準(zhǔn)衡量23四、作為上司的職業(yè)經(jīng)理 24作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位 職業(yè)經(jīng)理在下屬面前的角色職業(yè)經(jīng)理在下屬面前的角色251.職業(yè)經(jīng)理日常工作事項(xiàng)職業(yè)經(jīng)理日常工作事項(xiàng)n（1）制定年度工作目標(biāo)和年度計(jì)劃。n（2）向下屬分解部門工作目標(biāo)，并幫助下屬建立工作計(jì)劃。n（3）制定部門政策。n（4）下屬的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、評估和反饋，幫助下屬提升和改進(jìn)。n（5）審查日常和每周、每月生產(chǎn)、銷

6、售或工作報(bào)告。n（6）選擇和面試員工（配合人力資源部）。262.職業(yè)經(jīng)理管理的對象職業(yè)經(jīng)理管理的對象 （1）人員（2）固定資產(chǎn)（3）無形資產(chǎn)（4）財(cái)務(wù)（5）信息（6）客戶 （7）時間 273.職業(yè)經(jīng)理的四大職能 n（1）計(jì)劃 n（2）組織n（3）控制n（4）協(xié)調(diào)28實(shí)現(xiàn)上司角色的要領(lǐng)n做管理者該做的事情n 正確處理業(yè)務(wù)與管理的關(guān)系正確處理業(yè)務(wù)與管理的關(guān)系 n處理好管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系29自我管理自我管理篇篇技能技能 二、時間管理二、時間管理30 五、對時間的分析n分析時間的重要性n時間分析方法31分析時間的重要性n無計(jì)劃或計(jì)劃不周n工作無主次工作無主次 n不對下屬授權(quán)n溝通不善n 1.時間用于

7、處理溝通不善帶來的惡果 n 2.無效溝通n不良習(xí)慣32時間價值的計(jì)算 n1.計(jì)算方法 n（1）成本價值法 n（2）收入價值法 33年薪（元） 每天的價值（元） 每小時的價值（元） 每分鐘的價值（元） 1500062.08.860.1525000103.314.760.2535000144.620.70.3445000186.026.60.4455000227.332.50.5465000268.638.40.6475000309.944.30.7485000351.250.20.84100000413.259.00.98 成本價值計(jì)算成本價值計(jì)算 34銷售額（萬元） 每天的價值（萬元） 每小時

8、的價值（萬元） 每分鐘的價值（萬元） 100004.130.590.0098500020.662.950.0491000041.35.90.0982000082.611.80.250000206.629.50.49收入價值計(jì)算收入價值計(jì)算35n2.時間價值計(jì)算法的啟示n（1）每一天、每一小時、每一分鐘都有很大價值 n（2）錢是一分一分掙來的 n（3）浪費(fèi)時間等于浪費(fèi)金錢 n（4）時間需要規(guī)劃 36時間支配能力分析 37工作緊急性分析 38工作重要性分析 39會議分析會議分析40干擾因素分析 41六、 第二象限工作法 n四象限的工作分類n第二象限工作法 421.按工作的緊急程度劃分 緊急不緊急緊

9、急處理客戶投訴意外事故的緊急排除客戶拜訪確定明天的廣告接待質(zhì)檢人員工作總結(jié)修改工作流程處理同事的一些誤解輔導(dǎo)下屬工作安排下一步工作與同級部門間的協(xié)調(diào)銷售政策的修改某銷售經(jīng)理某天工作緊急程度劃分： 432.按照重要程度來劃分按照重要程度來劃分銷售部經(jīng)理的某一天工作的重要程度劃分：重要工作不重要工作銷售費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃制定部門招聘計(jì)劃拜訪重要客戶工作報(bào)告總結(jié)下達(dá)指示一些文件和資料的查詢文件歸檔應(yīng)付無關(guān)人員領(lǐng)用物品報(bào)銷差旅費(fèi)44“四象限四象限”的工作分類的工作分類45事例n肖經(jīng)理一天的工作主要是接電話、輔導(dǎo)下屬工作、與財(cái)務(wù)經(jīng)理談銷售費(fèi)用的預(yù)算、與行政部門經(jīng)理閑聊、向營銷總監(jiān)匯報(bào)工作、與人事經(jīng)理談某下屬的

10、獎金問題、撰寫招聘計(jì)劃等。 46按照優(yōu)先順序原則即四象限原理，按照優(yōu)先順序原則即四象限原理，這些工作事項(xiàng)應(yīng)為：這些工作事項(xiàng)應(yīng)為：47七、養(yǎng)成好習(xí)慣n不良習(xí)慣必須改變n養(yǎng)成好習(xí)慣的四個階段48不良習(xí)慣必須改變n1.職業(yè)化的要求 n2.你的習(xí)慣會影響部門的工作效率 49養(yǎng)成好習(xí)慣的四個階段 n1.不良習(xí)慣的無意識階段不良習(xí)慣的無意識階段n2.不良習(xí)慣的有意識階段不良習(xí)慣的有意識階段n3.良好習(xí)慣的有意識階段良好習(xí)慣的有意識階段n4.良好習(xí)慣的無意識階段良好習(xí)慣的無意識階段50技能技能 三、有效溝通三、有效溝通自我管理自我管理篇篇51八、為什么溝而不通n溝通障礙n組織溝通與人際溝通 52溝通障礙 n

11、1.高高在上高高在上 n2.自以為是自以為是n3.偏見偏見n4.不善于傾聽不善于傾聽n5.缺乏反饋缺乏反饋n6.缺乏技巧缺乏技巧53n如果已經(jīng)造成誤解，你能夠消除嗎如果已經(jīng)造成誤解，你能夠消除嗎？n組織溝通與人際溝通組織溝通與人際溝通541.組織溝通和人際溝通組織溝通和人際溝通n一是組織溝通 n一是人際溝通 552.人際溝通的常見誤區(qū) n1）把自然人狀態(tài)采用的溝通方式和方法帶進(jìn)組織之中 n（2）歸罪于外 56九、溝通的對象和渠道 n溝通對象n溝通渠道 57溝通對象 溝通對象 58溝通對象的選擇溝通對象的選擇n1.當(dāng)事人當(dāng)事人n2.指揮鏈上的上、下級指揮鏈上的上、下級59溝通對象錯位溝通對象錯位

12、n1.應(yīng)當(dāng)與上司溝通的，卻與同級或下屬應(yīng)當(dāng)與上司溝通的，卻與同級或下屬進(jìn)行溝通進(jìn)行溝通n 2.2.應(yīng)當(dāng)與同級溝通的，卻與上司或下屬應(yīng)當(dāng)與同級溝通的，卻與上司或下屬進(jìn)行溝通進(jìn)行溝通n 3.3.應(yīng)當(dāng)與下屬溝通的，卻與上司或其他應(yīng)當(dāng)與下屬溝通的，卻與上司或其他人員進(jìn)行溝通人員進(jìn)行溝通60溝通渠道的類型 n一對一一對一n會議溝通會議溝通 61溝通渠道錯位溝通渠道錯位n1.應(yīng)當(dāng)一對一進(jìn)行溝通的選擇了會議溝通 n2.應(yīng)當(dāng)會議溝通的選擇一對一進(jìn)行溝通 62十、溝通是傾聽的藝術(shù)首先細(xì)心傾聽他人的意見。首先細(xì)心傾聽他人的意見。n松下幸之助松下幸之助63傾聽的重要性64傾聽的好處 n獲得信息 n發(fā)現(xiàn)問題 n建立信

13、任 n觀點(diǎn)不同 n偏見 n時間不足 n急于表達(dá)自己的觀點(diǎn) n環(huán)境的干擾 n防止主觀誤差 65傾聽的技巧 n設(shè)身處地 n積極回應(yīng) n準(zhǔn)確理解 n聽完再澄清 n排除消極情緒 66十一、反饋的技巧n反饋的意義n給予反饋的技巧n接受反饋的技巧67反饋是溝通過程的一部分信息反饋示意圖信息反饋示意圖68不作反饋的后果 n一是，信息發(fā)生的一方（表達(dá)者）不了解接收信息的一方（傾聽方）是否準(zhǔn)確地接收到了信息。 n二是，信息接收方無法澄清和確認(rèn)是否準(zhǔn)確地接收了信息。69給予反饋的技巧n針對對方的需求 n具體、明確 n正面、具有建設(shè)性 n對事不對人 n將問題集中在對方可以改變的方面 70接受反饋的技巧接受反饋的技巧

14、 n1.傾聽，不打斷傾聽，不打斷n2.避免自衛(wèi)避免自衛(wèi)n3.提出問題，澄清事實(shí)提出問題，澄清事實(shí)n4.總結(jié)接收到的反饋信息，并確認(rèn)理解總結(jié)接收到的反饋信息，并確認(rèn)理解n5.理解對方的目的理解對方的目的n6.向?qū)Ψ奖砻髂愕膽B(tài)度和行動向?qū)Ψ奖砻髂愕膽B(tài)度和行動71十二、如何向上司匯報(bào)n與上司溝通的障礙n匯報(bào)的要點(diǎn)72與上司溝通的障礙 上司的期望是上司的期望是：w部門、中層經(jīng)理工作的進(jìn)度和結(jié)果w 通過聽取工作匯報(bào)，給予中層經(jīng)理新的信息和工作指示w從原來設(shè)定的工作目標(biāo)角度來審視工作的進(jìn)度和結(jié)果，進(jìn)行工作評價w作為匯報(bào)工作的中層經(jīng)理，他的期望是：作為匯報(bào)工作的中層經(jīng)理，他的期望是：w向上級描述自己的工作結(jié)

15、果w通過工作匯報(bào)得到上級的指導(dǎo)和建議w 獲得說明自己和部門工作好與壞的機(jī)會w 得到領(lǐng)導(dǎo)積極的工作評價 1、期望不同、期望不同73與上司溝通的障礙上司上司中層經(jīng)理中層經(jīng)理工作完成了沒有?簡明扼要敘述如何完成的任務(wù),遇到了什么困難自己如何克服困難希望上司多點(diǎn)時間,多聽聽自己的匯報(bào)希望上司能夠體諒自己,表揚(yáng)自己2、出發(fā)點(diǎn)的差異出發(fā)點(diǎn)的差異74與上司溝通的障礙n3 3、評價的差異、評價的差異 n4 4、表達(dá)的差異、表達(dá)的差異 75與上司溝通的障礙5 5、信息的差異、信息的差異 高層掌握的信息中層掌握的信息公司發(fā)展下一步的戰(zhàn)略調(diào)整。董事會/股東會的關(guān)系以及他們對公司的期望和要求。與相關(guān)政府部門/相關(guān)行業(yè)

16、管理部門的關(guān)系。公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)果調(diào)整,資本運(yùn)營, 收購兼并。公司的資產(chǎn)、 負(fù)債和現(xiàn)金流量。公司的重大人事調(diào)整事項(xiàng)。公司的新部門設(shè)立, 以及新業(yè)務(wù)的開拓。下屬的工作情況。重要客戶的情況。計(jì)劃的進(jìn)展?fàn)顩r 。在開展業(yè)務(wù)時遇到的具體困難和問題。與各部門的配合和協(xié)調(diào)中所產(chǎn)生的問題。技術(shù)機(jī)密。專業(yè)性方面,比如人力資源部經(jīng)理對人力資源管理有較多的信息,軟件開發(fā)部經(jīng)理對軟件開發(fā)及技術(shù)擁有較多的信息等。自己的工作狀態(tài)。76十三、水平溝通77水平溝通的障礙n過于看重本部門，忽視其它部門過于看重本部門，忽視其它部門n生產(chǎn)部門心目中的自我/其他部門的看法n市場部門心目中的自我/其他部門的看法n財(cái)務(wù)部門心目中的自我/其他

17、部門的看法n失去權(quán)力的強(qiáng)制性失去權(quán)力的強(qiáng)制性n人性的弱點(diǎn)人性的弱點(diǎn)盡可能把責(zé)任推給別人盡可能把責(zé)任推給別人n部門間的利益沖突部門間的利益沖突惟恐別的部門比自己強(qiáng)惟恐別的部門比自己強(qiáng)78水平溝通的方式 n退縮退縮n侵略侵略n積極溝通積極溝通79如何積極地溝通n堅(jiān)持原則堅(jiān)持原則n開誠布公開誠布公n承認(rèn)他人的觀點(diǎn)承認(rèn)他人的觀點(diǎn)n可能的誤區(qū)可能的誤區(qū)n主動主動80十四、向下屬推銷建議的方法 nF&B81常見的誤區(qū)n1.特性不明確 n2.只注重建議的特性，不注重建議給下屬帶來的利益 82針對下屬的不同態(tài)度進(jìn)行推銷n當(dāng)你推銷建議時當(dāng)你推銷建議時, , 下屬可能有四種態(tài)度下屬可能有四種態(tài)度: : n

18、第一種, 認(rèn)同。下屬馬上認(rèn)同并愉快地接受你的建議。n第二種, 不關(guān)心。下屬對建議持無所謂的態(tài)度。n第三種, 懷疑。下屬懷疑建議的可行性或者有用性。“這行嗎？”n第四種, 反對。下屬對這個建議不認(rèn)可，并明確表示反對。 83處理認(rèn)同處理認(rèn)同n1.激發(fā)承諾激發(fā)承諾n2.明確授權(quán)明確授權(quán)n3.讓下屬補(bǔ)充和完善讓下屬補(bǔ)充和完善84處理不關(guān)心處理不關(guān)心n一是真的不關(guān)心 n二是假裝不關(guān)心 85處理懷疑處理懷疑n1.懷疑的兩種情況懷疑的兩種情況n（1）隱蔽的懷疑 n（2）真的懷疑 n2.對待真的懷疑的處理辦法對待真的懷疑的處理辦法n（1）讓下屬把疑問說出來，看看下屬是對建議本身懷疑，還是對利益產(chǎn)生懷疑。 n（

19、2）要說明建議的特性和利益的關(guān)系,使下屬能夠相信這些特性確實(shí)能夠帶來好處。 n（3）要清楚下屬現(xiàn)在最關(guān)注的利益是什么。 86處理反對處理反對n1.處理誤解 n2.處理真的反對 87績效管理績效管理篇篇技能技能 四、目標(biāo)管理四、目標(biāo)管理88目標(biāo)管理的好處 目標(biāo)統(tǒng)一，勁往一處使在各自的層面上工作激發(fā)主動性抓住重點(diǎn)明確的考核依據(jù) 89目標(biāo)管理的難點(diǎn) n目標(biāo)變來變?nèi)?n討價還價 n不能達(dá)成共識 n目標(biāo)難以量化 n下屬不主動 90目標(biāo)管理的特征 n特征一：共同參與制定n特征二：與高層一致n特征三：可衡量n特征四：關(guān)注結(jié)果n特征五：及時的反饋與輔導(dǎo)n特征六：以事先設(shè)定的目標(biāo)評估績效 91為什么沒有好目標(biāo)

20、92目的和目標(biāo)的混淆目的和目標(biāo)的混淆n所謂目的是組織各種行動最終要達(dá)到的宏觀上的結(jié)果。為了實(shí)現(xiàn)組織確立的目的，需要制定一系列的目標(biāo)。例如：我們今年要增收節(jié)支。n所謂目標(biāo)是為了達(dá)到目的所采取的步驟。目標(biāo)常常附有數(shù)字和日期，這些數(shù)字和日期是對某一具體目的具體說明。目標(biāo)是同目的聯(lián)系在一起的，不是孤立存在的，脫離了目的，目標(biāo)就沒有什么意義了。例如：2001年行政費(fèi)用比去年下降15%。 93定量目標(biāo) 定量目標(biāo)是可以用數(shù)字明確下來的目標(biāo)。 定量目標(biāo) 銷售額的增長 費(fèi)用降低 市場份額的增長 人員增長 新增代理為 家 產(chǎn)品合格率達(dá)到 94定性目標(biāo)定性目標(biāo)定性目標(biāo)一般是用敘述性語句描述的目標(biāo)，不用數(shù)字說明。 定

21、性目標(biāo) 年內(nèi)制定新的報(bào)銷制度（財(cái)務(wù)） 年內(nèi)建立新的考核制度（人力資源） 年內(nèi)公司管理規(guī)范化（總經(jīng)理辦公室） 年內(nèi)改善文檔管理的狀況（行政部）95對于定性和定量目標(biāo)存在兩種錯誤觀點(diǎn) n認(rèn)為有的目標(biāo)只能定性，無法定量，所以難以衡量。 n定性目標(biāo)無法制定，不如不要。 96多重目標(biāo)的問題 n解決多重目標(biāo)的原則是：1.分清主目標(biāo)和次目標(biāo)分清主目標(biāo)和次目標(biāo) 2.目標(biāo)不要過多 97好目標(biāo)的特征n與高層一致與高層一致n符合符合 SMART原則原則 n具有挑戰(zhàn)性具有挑戰(zhàn)性 98與高層一致與高層一致1.目標(biāo)系列目標(biāo)系列2.部門目標(biāo)與高層目標(biāo)的錯位部門目標(biāo)與高層目標(biāo)的錯位3.部門目標(biāo)必須與高層目標(biāo)一致 99SMAR

22、T原則原則SS明確具體的明確具體的( (Specific)Specific)MM可衡量的可衡量的( (Measurable)Measurable)AA可接受的可接受的( (Acceptable)Acceptable)RR現(xiàn)實(shí)可行的現(xiàn)實(shí)可行的( (Realistic)Realistic)。TT有時間限制的有時間限制的( (Timetable)Timetable)100根據(jù)SMART原則制定的目標(biāo)形式 制定符合SMART原則的目標(biāo)要干什么結(jié)果是什么條件是什么什么時間縮 短生產(chǎn)周期18%本年年底開 發(fā)一種功能軟件包達(dá)到3.5級或更高級別2002年1月9日正式推出101根據(jù)SMART原則對工作目標(biāo)的評

23、價 所制定的目標(biāo)對目標(biāo)進(jìn)行的評價今年將行政費(fèi)用降低20% 。 目標(biāo)具體明確、可進(jìn)行衡量、有時間限制，至于可達(dá)成與否，視具體情況而定。但很多情況下，訂立的費(fèi)用降低目標(biāo)并未經(jīng)過認(rèn)真思考，只是心血來潮。今天是5月30日，6月3日是市場策劃書交與客戶的最后時間，策劃部人員必須到時提交報(bào)告。這里規(guī)定了很嚴(yán)格的時間限制，比較具體；由于達(dá)成的工作事先早已明確，這里只不過是提示準(zhǔn)時提交市場策劃書。這是通知不是目標(biāo)。小王，你這個月的目標(biāo)就是要把公司的車輛管好。這個工作目標(biāo)非常不明確、不具體，更缺乏明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，究竟小王把工作做到什么程度算完成任務(wù)？質(zhì)檢員一定要定期檢查生產(chǎn)情況。 工作要求不具體，什么是定期，定

24、期的標(biāo)準(zhǔn)是什么；沒有時間限制，工作完成以后，沒有衡量的具體指標(biāo)。為了適應(yīng)公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，人事部經(jīng)理助理的目標(biāo)是：6月10日之前，協(xié)助人事經(jīng)理召開一次招聘會；面試應(yīng)聘人員；制定出新部門的工作規(guī)范，并交公司行政會討論。目標(biāo)清晰具體，有明確的時間限制和工作要求，從所述及的內(nèi)容來看，應(yīng)該是人事經(jīng)理助理近期能夠?qū)崿F(xiàn)的工作目標(biāo)。行政性部門的工作目標(biāo)一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。102具有挑戰(zhàn)性具有挑戰(zhàn)性（1 1）要點(diǎn)：不能太高或者太低。）要點(diǎn)：不能太高或者太低。（2 2）目標(biāo)太高使下屬感到自身的工作能力）目標(biāo)太高使下屬感到自身的工作能力根本不能達(dá)到，所以也沒有信心去實(shí)現(xiàn)根本

25、不能達(dá)到，所以也沒有信心去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。目標(biāo)。（3）目標(biāo)太低就缺乏對下屬的挑戰(zhàn)性。）目標(biāo)太低就缺乏對下屬的挑戰(zhàn)性。 103設(shè)定目標(biāo)的七個步驟 104現(xiàn)代企業(yè)的目標(biāo)制定程序 105如何為下屬制定目標(biāo) 106來自下屬的阻力阻力一：盡量壓低工作目標(biāo)，討價還價阻力一：盡量壓低工作目標(biāo)，討價還價阻力二：對工作目標(biāo)無所謂阻力二：對工作目標(biāo)無所謂阻力三：習(xí)慣于接受命令和指示阻力三：習(xí)慣于接受命令和指示阻力四：個人目標(biāo)與組織目標(biāo)、部門目標(biāo)阻力四：個人目標(biāo)與組織目標(biāo)、部門目標(biāo)發(fā)生沖突發(fā)生沖突 107如何化解來自下屬的阻力 n方法一：解釋目標(biāo)帶來的好處n方法二：鼓勵下屬自己設(shè)定自己的工作目標(biāo)n方法三：循序漸進(jìn)n方法四

26、：目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一n方法五：向下屬說明你所能夠提供的支持 108績效管理績效管理篇篇技能五技能五、有效有效激勵激勵 109一、如何進(jìn)行激勵分析一、如何進(jìn)行激勵分析 110常見誤區(qū)n激勵是公司的事情 n重業(yè)務(wù)，不重激勵 n激勵就是錢的問題 n我的激勵沒有問題 111需要層次理論 112層次理論的啟示層次理論的啟示（1）針對不同的需要實(shí)施激勵（2）不能永遠(yuǎn)使用同一種激勵方式 113了解下屬需要的方法1、問題清單法、問題清單法 2、對抱怨的分析 3.問卷法 114n他的教育程度和知識程度如何？他的智力和他在工作中及工作以外的興趣如何？n他是否經(jīng)常試圖表現(xiàn)自己在知識和理解力方面的優(yōu)勢？n他的社會地

27、位如何？n他是否喜歡和他人接觸？喜歡和哪一類人接觸？n他內(nèi)向還是外向？n他是否經(jīng)常想表現(xiàn)自己或表現(xiàn)得超越自己？為什么？n他是否肯定自己，如果不是，為什么？n他是否由于缺乏知識、缺乏表達(dá)自己的技巧以至和他人在一起時會緊張？n他是否工作主動？n他是否有創(chuàng)造力？n他是否有挫折感？n他是否有壓抑感？n他是否有任何情緒？這些情緒如何表現(xiàn)出來？是由什么造成的？n在其工作和私人生活中他想尋求什么？n他和什么人在一起比較自由自在？n他有沒有干擾其工作的個人問題？這些問題如何影響他的工作？n需要哪些額外的資料來了解他？n上一次加薪后他是什么反應(yīng)？n他是否能與你開誠布公地討論？n他是否對你有信任感？他原來對你有過

28、什么誤解沒有？ 115對抱怨的分析 積極的抱怨消極的抱怨積極的抱怨是指那些提及工作執(zhí)行障礙的抱怨。消極的抱怨是指和工作沒有直接關(guān)系的抱怨。例：w 公司的宣傳資料準(zhǔn)備的不好w 市場部給我們的市場信息太少w 公司部門之間配合不夠w 不能及時供貨w 代理商沒有實(shí)力 例：w 人際關(guān)系w 薪 酬w 交 通w 招待費(fèi)w 福 利w 費(fèi)用不夠這類抱怨反映出好的工作動機(jī)，因?yàn)樗麄儽硎鞠聦倥Φ叵氚压ぷ髯龊茫麄兘?jīng)常被一些干擾因素所煩惱，想通過抱怨提醒上司來解決。這些抱怨有充分的理由，也可能是一種有更深層次原因造成的，如：w 對管理制度不清楚或管理制度不合理w 經(jīng)理處理問題不當(dāng)116需要層次調(diào)查問卷需要層次調(diào)查問

29、卷 117二、中層經(jīng)理的激勵菜譜 激勵菜譜所謂激勵菜譜，指的是借用菜譜表單的方式列出激勵資源或者激勵方法。激勵的方法是多種多樣的，每個公司都可以根據(jù)自己的情況編制一份自己的“激勵菜譜”。 118中層經(jīng)理不能直接動用的激勵菜譜 n表現(xiàn)為以下七個方面：獎勵制度、職業(yè)發(fā)展、晉升、員工持股、加薪、福利、顯示身份 119中層經(jīng)理可以直接動用的激勵菜譜 n中層經(jīng)理所能運(yùn)用的激勵方法則主要體現(xiàn)在細(xì)微之處，而且更為人性化，例如表揚(yáng)、道賀、感謝、創(chuàng)造和諧的工作氛圍、減少批評和指責(zé)等等。中層經(jīng)理一定要善于發(fā)現(xiàn)和運(yùn)用身邊可動用的資源 120間接動用高層掌握的激勵菜譜 1.績效考核績效考核2.提供幫助和輔導(dǎo) 121三

30、、認(rèn)可與贊美認(rèn)可與贊美 122學(xué)會PMP nPMP策略的重點(diǎn)是：你要學(xué)會拍你的下屬的馬屁。這一策略是基于對人性的考慮而提出的：人，都喜歡被稱贊。例如： “真不錯！” “小李，你報(bào)告的第三部分寫得真出色！” “非常好！” “真能干！” “沒關(guān)系，思路挺好，順著這個思路干下去肯定不錯?！?“就這么干吧。” “挺好！” “干得漂亮?！?123認(rèn)可與贊美的前提和環(huán)境 認(rèn)可與贊美的前提信任認(rèn)可與贊美的環(huán)境寬容 124認(rèn)可與贊美的要點(diǎn) n及時及時n具體具體n針對滿意的部分針對滿意的部分n真誠真誠n改善批評 125作為職業(yè)經(jīng)理，你一定要注意以下三點(diǎn) n1.對事不對人對事不對人n2. 更多地采取建議的方式更多

31、地采取建議的方式n3.采取采取“三明治三明治”式的批評方式式的批評方式(1)先認(rèn)可與贊美(2)指出不足之處(3)鼓勵 126四、根據(jù)人格類型進(jìn)行激勵 127人格類型指揮型特征特征 ：喜歡以自我為中心，能夠承擔(dān)自己的責(zé)任，對管理他人感興趣，但不是個人主義者；重事不重人，公事公辦，務(wù)實(shí)而講效率，喜歡獎賞；重視結(jié)果，懂得競爭，以成敗論英雄，輕視人際關(guān)系。管理要點(diǎn)管理要點(diǎn) ：你要表明你的建議是合情合理和卓有成效的；從他的角度設(shè)想；只提供有限的選擇余地，不要把權(quán)力過于下放；讓他們帶頭去做，還要注意其他員工的想法，不要為了照顧某一名下屬的性格而忽視了其他員工；加快工作節(jié)奏，讓他們較高效率地工作；支持他們的

32、結(jié)論，擺事實(shí)，重結(jié)果，提出更好更完整的看法，不能放任他們，否則后果不堪設(shè)想。 128人格類型關(guān)系型n特征 重人不重事，善于處理人際關(guān)系，比較隨和樂觀，很少盛氣凌人；優(yōu)柔寡斷，希望別人關(guān)注他們，沒有觀眾，他們是不能努力工作的。 n管理要點(diǎn) 爭取一個關(guān)系型的人的合作，你在對他們陳述時要表現(xiàn)出熱情和激動，使陳述和討論迅速進(jìn)展，不要吝惜表揚(yáng)，但是不要與他們的關(guān)系過于親密而形成酒肉朋友，導(dǎo)致公私不分，影響正當(dāng)?shù)墓ぷ麝P(guān)系和交往，使自己處于被動的局面，從而對其他的員工沒有說服力和失去領(lǐng)導(dǎo)力。 129人格類型智力型n特征 偏好思考，富有探索精神，對事物的來龍去脈總是刨根問底，樂于收集信息，不講究信息的實(shí)用性；

33、工作起來?xiàng)l理分明，但過分注重細(xì)節(jié)，常常因局部小利益而造成全局波動，他們是完美主義者；他們懂得很多，但是不懂的更多。 n管理要點(diǎn) 爭取一個智力型的人的合作，與他們交流時必須有充分的準(zhǔn)備，有事實(shí)和數(shù)據(jù)的支持，避免空談觀點(diǎn)和意見，不要讓他們總處于思考階段，要協(xié)調(diào)部下的業(yè)績、目標(biāo)，另外不要讓智力型的人把你拐帶跑了而脫離了公司的大環(huán)境。 130人格類型工兵型 n特征 他們是天生的被管理者，忠誠可靠，但缺乏創(chuàng)意，他們樂于從事單調(diào)重復(fù)的工作，因?yàn)檫@樣他們感到心里踏實(shí)；他們遵守規(guī)章制度，善于把握分寸，喜歡在舊環(huán)境中從事熟悉的工作，能弄清職責(zé)的權(quán)限，決不會越線；他們只做份內(nèi)的事，不愿指揮他人 n管理要點(diǎn) 要注重

34、友誼和感受，給他們以關(guān)心和培育對他們支持和幫助，因?yàn)樗麄儾惠p易的改變決定，要與他們建立一種牢固的工作協(xié)作關(guān)系，給他們制定明確的目標(biāo)和計(jì)劃，幫他們克服猶豫不決，培養(yǎng)自信心和果敢性。 131對指揮型下屬的激勵別試圖告訴他們怎么做讓他們按照自己的方式行事讓他們承擔(dān)需要高效率完成的任務(wù)鼓勵競爭 132對關(guān)系型下屬的激勵關(guān)心他們的個人生活給他們安全感及時與他們溝通安排工作時，強(qiáng)調(diào)工作的重要性，指明不完成工作對他人的影響表揚(yáng)他們對團(tuán)隊(duì)所做的貢獻(xiàn)133對智力型下屬的激勵 n與他們探討問題與他們探討問題n讓他們自己制定方案讓他們自己制定方案n不要試圖說服他們不要試圖說服他們 134對工兵型下屬的激勵 n為他們

35、做出決定為他們做出決定n經(jīng)常鼓勵他們經(jīng)常鼓勵他們n不要勉強(qiáng)他們不要勉強(qiáng)他們 135績效管理績效管理篇篇技能六、技能六、績效評估績效評估 136傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別 137傳統(tǒng)考核與績效考核的程序分析 138績效循環(huán)圖 139140中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用 宣傳績效考核政策宣傳績效考核政策 制定績效標(biāo)準(zhǔn)制定績效標(biāo)準(zhǔn) 績效輔導(dǎo) 141績效標(biāo)準(zhǔn)的兩個層面公司層面公司層面考核者層面 142績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定要點(diǎn)一 需求分析要點(diǎn)二 事先溝通要點(diǎn)三 共同確認(rèn)143不恰當(dāng)?shù)脑u分 n仁慈或嚴(yán)厲仁慈或嚴(yán)厲n集中的趨勢集中的趨勢n造成集中趨勢的錯誤有兩大原因：造成集中趨勢的錯誤有兩大原因：n光環(huán)效應(yīng)n近期

36、效應(yīng)n盲目的性格理論n自以為公正 144如何消除不恰當(dāng)?shù)脑u分 事先溝通事先溝通評估與績效有關(guān)的方面評估與績效有關(guān)的方面公平 做好績效觀察 145績效面談常見的誤區(qū)1.不進(jìn)行績效面談2.面談流于形式3.有了問題才進(jìn)行績效面談 146面談準(zhǔn)備做一個自我評價 做一個約定 147績效面談的要點(diǎn)：按照績效評估表中評估因素順序或績效標(biāo)準(zhǔn)順序，肯定成績和優(yōu)點(diǎn)，指出缺點(diǎn)和不足；面談不是評估“人”的好壞，而是評估工作表現(xiàn)和業(yè)績的好壞；必須十分準(zhǔn)確而清楚地表達(dá)出你對下屬績效的評估（包括定性和定量），千萬不可模棱兩可或含糊不清；先就無異議之處進(jìn)行溝通，然后再對異議之處加以討論；留有時間讓下屬申辯，注意聆聽和引導(dǎo)；關(guān)

37、注未來，關(guān)注績效的改進(jìn)。 148績效面談的步驟1、陳述面談目的2、下屬進(jìn)行自我評估3、向下屬告知績效評估的結(jié)果4、商討下屬不同意的地方 要點(diǎn)一：（1）從看法相同或相近之處開始 要點(diǎn)二：（2）不要辯論5、共同制定績效改進(jìn)計(jì)劃149團(tuán)隊(duì)發(fā)展篇技能七 領(lǐng)導(dǎo)150對權(quán)力的分析權(quán)力的三個特點(diǎn)1.強(qiáng)制性2.潛在性 3.與職位相聯(lián)系 151對權(quán)力的分析權(quán)力戒律戒律一：權(quán)力不能用來激勵戒律二：權(quán)力不能使人自覺戒律三：權(quán)力不能產(chǎn)生認(rèn)同戒律四：權(quán)力不能濫用戒律五：權(quán)力對下屬影響有限 戒律六：慎用權(quán)力 152四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 153下屬發(fā)展的四個階段 第一個階段：低能力，高意愿。第二個階段：有一定的能力，變動著的意愿。

38、第三個階段：更高的能力，變動的意愿。 第四個階段：高能力，高意愿。 154員工發(fā)展的不同階段適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 員工特征適用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不適用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第一階段低能力、高意愿指揮型教練型、支持型、授權(quán)型第二階段有些能力但意愿低教練型指揮型、支持型、授權(quán)型第三階段能力較高有變動的意愿支持型指揮型、教練型、授權(quán)型第四階段能力高、意愿高授權(quán)型指揮型、教練型、支持型155對不同的員工采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 1.對高學(xué)歷但實(shí)際能力稍差的人適用指揮對高學(xué)歷但實(shí)際能力稍差的人適用指揮型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 2.對能力強(qiáng)但工作意愿不高的人適用授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 156做教練式的經(jīng)理 現(xiàn)代企業(yè)中，不管是國際型企業(yè)，還是國內(nèi)的企業(yè)

39、，大家都在推崇一個觀念：一個企業(yè)的經(jīng)理人，首先應(yīng)該是一個教練。只有當(dāng)好教練，才能做好一個管理者。 157教練式經(jīng)理的六個要點(diǎn)1.言傳身教言傳身教2.教練的目的在于幫助下屬學(xué)習(xí)教練的目的在于幫助下屬學(xué)習(xí)3.協(xié)助下屬解決特定的問題協(xié)助下屬解決特定的問題4.直接運(yùn)用在工作上直接運(yùn)用在工作上5.了解下屬的需求了解下屬的需求6.不要一視同仁 158教練式經(jīng)理需要注意兩個問題 1.精心甄選人員精心甄選人員 2.了解下屬的意愿 159技能八、授權(quán)160授權(quán)是什么 1.授權(quán)就是通過他人來達(dá)成工作目標(biāo)授權(quán)就是通過他人來達(dá)成工作目標(biāo)2.授權(quán)只是授予權(quán)力授權(quán)只是授予權(quán)力3.授權(quán)要有適當(dāng)?shù)臋?quán)限授權(quán)要有適當(dāng)?shù)臋?quán)限4.授

40、權(quán)就是要授予決策權(quán)授權(quán)就是要授予決策權(quán) 161授權(quán)不是什么 1.授權(quán)不是參與2.授權(quán)不是棄權(quán)3.授權(quán)不能是無效的4.授權(quán)不是代理職務(wù) 162授權(quán)的障礙（1）第一個層面是公司的制度（2）第二個層面是非制度化的 163職業(yè)經(jīng)理授權(quán)的誤區(qū) 164三個層面的障礙 （1）第一個層面：高層的障礙（2）第二個層面：下屬的障礙（3）第三個層面：自身的障礙 165中層經(jīng)理授權(quán)的特點(diǎn) 1.變動較大變動較大2.經(jīng)常處在日常性事務(wù)中3.對技能要求很高 166授權(quán)的四種類型167必須授權(quán)的工作 1.授權(quán)的風(fēng)險低如接聽電話、接發(fā)傳真、整理文件、外出購物等。2.經(jīng)常重復(fù)經(jīng)常重復(fù)如按照操作規(guī)范進(jìn)行的生產(chǎn)工序。3.下屬可以做得

41、更好的工作下屬可以做得更好的工作如打字，秘書打得又快又好，這種工作必須授權(quán)。4.下屬能夠做好下屬能夠做好如招聘主管小周有較豐富的面試及應(yīng)聘人員的經(jīng)驗(yàn)，而且很專業(yè)，人力資源部的任經(jīng)理就將初次面試的工作授權(quán)給小周去做。 168應(yīng)該授權(quán)的工作 1.下屬已經(jīng)具備能力2.有挑戰(zhàn)性，但是風(fēng)險不大3.有風(fēng)險，但可以控制 169可以授權(quán)的工作 屬于可以授權(quán)的工作。它完全符合三個特征：辦事處出事，這是需要經(jīng)理去處理的事，這是第一個特征；這類事情，處理不好肯定有麻煩，這是第二個特征；授權(quán)給下屬，可以極大地激發(fā)下屬的能力和積極性，這也是一個考驗(yàn)，所以處理辦事處的問題可以授權(quán)。而參加全國訂貨會的基本是企業(yè)老總或主管銷

42、售的負(fù)責(zé)人，是要顯示身份的工作，這項(xiàng)工作是不能授權(quán)的。 170不應(yīng)授權(quán)的工作（1）要顯示身份的（2）要制定標(biāo)準(zhǔn)的（3）重大的決策（4）簽字權(quán)不能授權(quán) 171授權(quán)的五個級別 172建立“約定” 建立授權(quán)的約定，意味著上司與下屬要做四個方面的工作：1.事先溝通期望2.平等對話3.約定“條款”4.約定“硬約束” 173技能九、建設(shè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì) 174什么是好團(tuán)隊(duì) ?175對團(tuán)隊(duì)的四種誤解 1.把組織等同于團(tuán)隊(duì)把組織等同于團(tuán)隊(duì)2.把與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系看成雇傭關(guān)系把與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系看成雇傭關(guān)系3.把與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系看成依附關(guān)系把與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系看成依附關(guān)系4.狹隘的集體主義 176團(tuán)隊(duì)精神和狹隘集體主義的對比 狹隘集體主

43、義團(tuán)隊(duì)精神強(qiáng)調(diào)的是組織目標(biāo)強(qiáng)調(diào)的是共同的目標(biāo)雖然強(qiáng)調(diào)不同的分工，而實(shí)際卻是相同的角色強(qiáng)調(diào)不同的分工，不同的角色集體的利益大于個人的利益注重團(tuán)隊(duì)與個人雙贏的原則177好團(tuán)隊(duì)與差團(tuán)隊(duì)的特征對比 好團(tuán)隊(duì)的特征 :明確的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)共享成員具有不同的團(tuán)隊(duì)角色良好的溝通共同的價值觀和團(tuán)隊(duì)規(guī)范歸屬感有效授權(quán)178好團(tuán)隊(duì)與差團(tuán)隊(duì)的特征對比差團(tuán)隊(duì)的特征差團(tuán)隊(duì)的特征沒有共同的目標(biāo)團(tuán)隊(duì)成員之間利益不能共享團(tuán)隊(duì)中角色單一溝通不暢沒有共同的價值觀一盤散沙不授權(quán)179老化團(tuán)隊(duì)的發(fā)展 180團(tuán)隊(duì)發(fā)展的四個階段 181老化團(tuán)隊(duì)的五個突破口n第一個突破口：做思想工作。n第二個突破口：更換新人。n第三個突破口：引進(jìn)先進(jìn)的管理方法。

44、n第四個突破口：使用“空降兵” 。n第五個突破口：改變團(tuán)隊(duì)規(guī)則。182如何處理團(tuán)隊(duì)沖突(一) 183人際的兩種行為方式 n合作性行為 n武斷性行為 184處理團(tuán)隊(duì)沖突的五種方式 托馬斯基爾曼模型 185如何處理團(tuán)隊(duì)沖突 對五種處理方式的分析 n競爭 n回避 n遷就 n妥協(xié) n合作 186不同的情況下采用的處理方式 既緊急又重要的工作采取競爭的方式解決既緊急又重要的工作采取競爭的方式解決不緊急也不重要的工作采取回避的方式解決不緊急也不重要的工作采取回避的方式解決 緊急而不重要的工作采取遷就的方式解決緊急而不重要的工作采取遷就的方式解決 不緊急而重要的工作采取合作的方式解決不緊急而重要的工作采取合

45、作的方式解決 187團(tuán)隊(duì)中的八種角色 188團(tuán)隊(duì)角色的啟示 n每一個角色都很重要每一個角色都很重要n一個人不可能完美，但團(tuán)隊(duì)可以一個人不可能完美，但團(tuán)隊(duì)可以n尊重團(tuán)隊(duì)的角色差異尊重團(tuán)隊(duì)的角色差異n合作可以彌補(bǔ)不足 189團(tuán)隊(duì)角色的誤區(qū) （1）同質(zhì)化誤區(qū)。只愿意與相同的人打交道，不善于尊重別人和善待與自己不同的人。（2）認(rèn)為與角色不同的人保證不了自己的利益。實(shí)際上有差異才有互補(bǔ)。 190團(tuán)隊(duì)成員各角色優(yōu)缺點(diǎn)分析 實(shí)干者的優(yōu)點(diǎn)實(shí)干者的缺點(diǎn)他們有一定的組織能力，并具有較豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。他們對工作總是勤勤懇懇，吃苦耐勞，有一種老黃牛的精神。他們對自己的工作有比較嚴(yán)格的要求，表現(xiàn)出很強(qiáng)的自我約束力。他們往往對工作中遇到的事情缺乏靈活性。他們對自己沒有把握的意見和建議沒有太大的興趣。缺乏激情和想象力。191協(xié)調(diào)者的優(yōu)點(diǎn)協(xié)調(diào)者的缺點(diǎn)他們比較愿意虛心聽取來自各方的對工作有價值的意見和建議。他們能夠做到對來自其他人的意見，不帶任何偏見地兼收并蓄。他們對待事情、看問題都能站在比較公正的立場上，保持客觀、公正的態(tài)度。 一般情況下，他們智力水平表現(xiàn)一般，他們身上并不具備太多的非凡的創(chuàng)造力和想象力。注重人際關(guān)系，容易忽略組織目標(biāo)。192推進(jìn)者的優(yōu)點(diǎn)推進(jìn)者的缺點(diǎn)他們在工作中不論做什么事情，總是表現(xiàn)得充滿活力，有使不完的勁；他們勇于向來自各方面的，落后的、保守的傳統(tǒng)勢力發(fā)出挑戰(zhàn)；他們永遠(yuǎn)不會滿足于現(xiàn)在