采購計劃、預算、需求預測方法

1、第第6章章 采購計劃與預算編制采購計劃與預算編制 編制采購計劃是一項復雜而又細致的工作，一個好的編制采購計劃是一項復雜而又細致的工作，一個好的采購計劃，一定是能對已經(jīng)發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生的變化因素采購計劃，一定是能對已經(jīng)發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生的變化因素進行深入的分析和預測，這樣才能夠有效地避免投資風進行深入的分析和預測，這樣才能夠有效地避免投資風險，最大限度降低物流成本，對企業(yè)的物流管理活動起險，最大限度降低物流成本，對企業(yè)的物流管理活動起到積極的作用。到積極的作用。 采購準備采購準備采采購購數(shù)數(shù)量量預預測測編編制制采采購購預預算算采采購購計計劃劃審審批批編編制制采采購購計計劃劃本章結構框圖本章結構框圖 第

2、一節(jié)第一節(jié) 采購計劃編制采購計劃編制 制定采購計劃和其它計劃一樣，必須首先明確企制定采購計劃和其它計劃一樣，必須首先明確企業(yè)的總體經(jīng)營目標，確定采購目標，進而再確定采購業(yè)的總體經(jīng)營目標，確定采購目標，進而再確定采購分目標；以此為基礎收集有關信息，在掌握了大量可分目標；以此為基礎收集有關信息，在掌握了大量可靠的信息后，按照采購數(shù)量預測以及采購預算的方法靠的信息后，按照采購數(shù)量預測以及采購預算的方法制定合適的采購計劃。制定合適的采購計劃。 一、采購計劃的內(nèi)容一、采購計劃的內(nèi)容 （一）采購計劃的概念（一）采購計劃的概念 采購計劃是企業(yè)管理人員根據(jù)企業(yè)內(nèi)部資源和外采購計劃是企業(yè)管理人員根據(jù)企業(yè)內(nèi)部資源

3、和外部環(huán)境狀況，以認識企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動過程和掌握部環(huán)境狀況，以認識企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動過程和掌握物料消耗規(guī)律為基礎，采用科學的預算和預測方法，物料消耗規(guī)律為基礎，采用科學的預算和預測方法，對對計劃期內(nèi)計劃期內(nèi)物料采購活動所做的物料采購活動所做的預見性的安排和部預見性的安排和部署，署，以確定從組織外部采購哪些產(chǎn)品和服務，能夠以確定從組織外部采購哪些產(chǎn)品和服務，能夠最好地滿足企業(yè)內(nèi)部需求的過程。最好地滿足企業(yè)內(nèi)部需求的過程。o目的性；主導性；經(jīng)濟性 1 1物流采購計劃的復雜性物流采購計劃的復雜性 采購計劃的制定是一項復雜的工作，不僅需要計劃制定者具有豐富采購計劃的制定是一項復雜的工作，不僅需要計劃制定

4、者具有豐富的采購計劃經(jīng)驗、采購經(jīng)驗、開發(fā)經(jīng)驗、生產(chǎn)經(jīng)驗等復合知識，還的采購計劃經(jīng)驗、采購經(jīng)驗、開發(fā)經(jīng)驗、生產(chǎn)經(jīng)驗等復合知識，還要和認證、訂單等部門協(xié)作進行要和認證、訂單等部門協(xié)作進行, ,決定了采購物流活動比較頻繁和復決定了采購物流活動比較頻繁和復雜。雜。 2 2物流采購計劃的柔性物流采購計劃的柔性 采購活動面對各種競爭對手和風險，決定了物流采購具有一定的不采購活動面對各種競爭對手和風險，決定了物流采購具有一定的不確定性，企業(yè)在編制物流采購計劃時要考慮到多種影響因素確定性，企業(yè)在編制物流采購計劃時要考慮到多種影響因素, ,制定出制定出一套靈活的柔性計劃方案一套靈活的柔性計劃方案 。 3 3物流

5、采購計劃的周期性物流采購計劃的周期性 物流采購活動是間斷性的，甚至有較長的周期，這會導致采購部門物流采購活動是間斷性的，甚至有較長的周期，這會導致采購部門人員的工資等固定費用的發(fā)生、付款條件所導致的匯率、利息成為人員的工資等固定費用的發(fā)生、付款條件所導致的匯率、利息成為暫時的浪費，但又是不可避免的。暫時的浪費，但又是不可避免的。 （二）采購計劃的特征（二）采購計劃的特征二、編制采購計劃的依據(jù)二、編制采購計劃的依據(jù)七大依據(jù)1年度銷售計劃2年度生產(chǎn)計劃3用料清單4存量管制卡5物料標準成本的設定6生產(chǎn)效率7價格預期三、采購計劃的目的和內(nèi)容三、采購計劃的目的和內(nèi)容采購計劃的目的（1）預估材料需用數(shù)量與

6、時間，防止供應中斷，影響產(chǎn)銷活動（2）避免材料儲存過多，積壓資金，及占用堆積的空間（3）配合公司生產(chǎn)計劃與資金調(diào)度 (4) 使采購部門事先準備，選擇有利時機購入材料 (5) 確立材料耗用標準，以便管制材料采購數(shù)量及成本采購計劃的內(nèi)容包括：包括：認證計劃 訂單計劃四、采購計劃的分類o認證計劃的編制認證計劃的編制 認證計劃的四個環(huán)節(jié)（一）準備認證計劃（二）評估認證需求（三）計算認證容量（四）制定認證計劃（一）準備認證計劃（一）準備認證計劃1、接收開發(fā)批量需求2、接收余量需求3、準備認證環(huán)境資料4、制定認證計劃說明書（二）評估認證需求（二）評估認證需求1、分析開發(fā)批量需求2、分析余量需求3、確定認證

7、需求（三）計算認證容量（三）計算認證容量1、計算總體認證容量2、計算承接認證量3、確定剩余認證容量 某電視機廠去年生產(chǎn)的某型號電視機銷量達某電視機廠去年生產(chǎn)的某型號電視機銷量達到到1010萬臺，根據(jù)市場反應狀況，預計今年的銷量萬臺，根據(jù)市場反應狀況，預計今年的銷量會比去年增長會比去年增長30%30%（為生產(chǎn)（為生產(chǎn)1010萬臺電視機，公司需萬臺電視機，公司需采購某零件采購某零件4040萬件），公司供應某種零件的供應萬件），公司供應某種零件的供應商主要有兩家，商主要有兩家，A A的年生產(chǎn)能力是的年生產(chǎn)能力是5050萬件，已有萬件，已有2525萬件的訂單，萬件的訂單，B B的生產(chǎn)能力是的生產(chǎn)能力是

8、4040萬件，已有萬件，已有2020萬件萬件的訂單，求出認證過程。的訂單，求出認證過程。解：第一步：分析認證需求解：第一步：分析認證需求 今年銷售預測：今年銷售預測：1010（1+30%1+30%）=13=13萬件萬件 該種零件的需求量是：該種零件的需求量是：1313（40401010）=52=52萬件萬件 第二步：計算認證容量第二步：計算認證容量 A A與與B B的供應量是：的供應量是：( (50-2550-25）+ +（40-2040-20）=45=45萬件萬件 52-45=752-45=7萬件萬件 公司再采購公司再采購7 7萬件才能滿足需要。萬件才能滿足需要。（四）制定認證計劃（四）制定

9、認證計劃1、對比需求與容量2、綜合平衡3、制定認證計劃認證物料數(shù)量認證物料數(shù)量= =開發(fā)樣件需求數(shù)量開發(fā)樣件需求數(shù)量+ +檢驗測試需求數(shù)量檢驗測試需求數(shù)量+ +樣品數(shù)量樣品數(shù)量 + +機動數(shù)量機動數(shù)量開發(fā)認證時間開發(fā)認證時間= =要求認證結束時間要求認證結束時間- -認證周期認證周期- -緩沖時間緩沖時間例例2 2： 在例在例1 1中求出需求量是中求出需求量是7 7萬件，根據(jù)經(jīng)驗，檢驗測試需求數(shù)萬件，根據(jù)經(jīng)驗，檢驗測試需求數(shù)量為此批樣件數(shù)量的量為此批樣件數(shù)量的0.1%0.1%，樣品數(shù)量和機動數(shù)量分別為，樣品數(shù)量和機動數(shù)量分別為0.05%0.05%，要求在，要求在1010月月1 1日前完成認證。

10、認證周期為日前完成認證。認證周期為1010天，緩天，緩沖時間為沖時間為1010天，天，則：則： 認證零件數(shù)量認證零件數(shù)量=7+7=7+70.1%+70.1%+70.05%+ 70.05%+ 70.05%=7.0140.05%=7.014萬件萬件 開發(fā)認證時間開發(fā)認證時間=30-10-10=10=30-10-10=10訂單計劃的編制訂單計劃的編制訂單計劃的四個環(huán)節(jié)（一）準備訂單計劃（二）評估訂單需求（三）計算訂單容量（四）制定訂單計劃（一）分析訂單需求（一）分析訂單需求1、接收市場需求2、接收生產(chǎn)需求3、準備訂單背景資料4、制定訂單計劃說明書（二）評估訂單需求（二）評估訂單需求1、分析市場需求2

11、、分析生產(chǎn)需求3、確定訂單需求（三）計算訂單需求（三）計算訂單需求1、分析物品（項目）供應資料2、計算總體訂單容量例3： 甲供應商在甲供應商在1 1月月1515日之前可供應日之前可供應4 4萬個開關（萬個開關（A A型型1 1萬個、萬個、B B型型2 2萬個、萬個、C C型型1 1萬個），乙供應商在萬個），乙供應商在1 1月月1515日之前可供應日之前可供應5 5萬個開關（萬個開關（ A A型型1.51.5萬個、萬個、B B型型1.51.5萬個、萬個、C C型型2 2萬個），那萬個），那么在么在1 1月月1515日前日前A A、B B、C C三種開關的總體訂單容量為三種開關的總體訂單容量為9

12、9萬個，萬個，其中其中A A型型2.52.5萬個，萬個，B B型型3.53.5萬個，萬個，C C型型3 3萬個。萬個。3 3、計算已承接訂單量、計算已承接訂單量接例接例3 3： 若甲供應商已經(jīng)承接若甲供應商已經(jīng)承接A A型型80008000個，個，B B型型1.51.5萬個，萬個，C C型型90009000個。乙供應商已經(jīng)承接個。乙供應商已經(jīng)承接A A型型1.31.3萬個，萬個，B B型型1.21.2萬個，萬個，C C型型2 2萬個。那么在萬個。那么在1 1月月1515日前，開關的總體承接訂單量為日前，開關的總體承接訂單量為7.77.7萬個（萬個（A A型型2.12.1萬個，萬個，B B型型2

13、.72.7萬個，萬個，C C型型2.92.9萬個）萬個）4 4、確定剩余訂單容量、確定剩余訂單容量 物料剩余訂單容量物料剩余訂單容量= =物料供應商群體總體訂單容量物料供應商群體總體訂單容量- -已承已承接訂單量接訂單量如例如例3 3， 開關剩余訂單容量開關剩余訂單容量=9-7.7=1.3=9-7.7=1.3萬個萬個（四）制定訂單計劃（四）制定訂單計劃1、對比需求與容量2、綜合平衡3、確定余量認證計劃4、制定訂單計劃下單數(shù)量下單數(shù)量= =生產(chǎn)需求量生產(chǎn)需求量- -計劃入庫量計劃入庫量- -現(xiàn)有庫存量現(xiàn)有庫存量+ +安全庫存量安全庫存量下單時間下單時間= =要求到貨時間要求到貨時間- -認證周期

14、認證周期- -訂單周期訂單周期- -緩沖時間緩沖時間第二節(jié)第二節(jié) 采購預算采購預算一、預算的含義預算的含義 預算就是一種用預算就是一種用數(shù)量數(shù)量來表示的計劃，它是指在來表示的計劃，它是指在計劃計劃期初期初，根據(jù)企業(yè)整體的目標任務要求，對實現(xiàn)某一計劃目，根據(jù)企業(yè)整體的目標任務要求，對實現(xiàn)某一計劃目標或任務所需要的物料數(shù)量及全部活動成本所作的詳細的標或任務所需要的物料數(shù)量及全部活動成本所作的詳細的估算估算。二、采購預算的編制三條要求二、采購預算的編制三條要求（1 1）采取合理的預算形式）采取合理的預算形式（2 2）建立趨勢模型）建立趨勢模型（3 3）用滾動預算的方法）用滾動預算的方法三、采購預算編

15、制流程 企業(yè)長期計劃與目標企業(yè)年度計劃與目標整體收入與利潤目標銷售計劃其他收入預算整體成本及費用預算采購預算銷售費用預算管理費用預算其他費用預算制造成本預算四、采購預算編制步驟審查企業(yè)和部門的戰(zhàn)略目標制定工作計劃確定所需的資源確定預算草案修改預算提交預算 匯總五、預算的編制方法五、預算的編制方法1、彈性預算、彈性預算一套能適應多種業(yè)務量水平的成本費用預算一套能適應多種業(yè)務量水平的成本費用預算 費用明細項目費用明細項目 單位變動成本單位變動成本 物流商品流轉(zhuǎn)量物流商品流轉(zhuǎn)量 3000 5000 10000 運輸費運輸費 0.4 1200 2000 4000 包裝費包裝費 0.8 2400 400

16、0 8000 搬運費搬運費 0.5 1500 2500 5000 小計小計 5100 8500 170002 2、概率預算、概率預算 是指對在預算期內(nèi)不確定的各預算構成變量，根據(jù)是指對在預算期內(nèi)不確定的各預算構成變量，根據(jù)客觀條件，做出客觀條件，做出近似的估計近似的估計：估計他們可能變動的范圍及：估計他們可能變動的范圍及出現(xiàn)在各個變動范圍的出現(xiàn)在各個變動范圍的概率概率，再通過加權平均計算有關變，再通過加權平均計算有關變量在預期內(nèi)的量在預期內(nèi)的期望值期望值的一種預算編制方法。的一種預算編制方法。業(yè)務量業(yè)務量 30000 20000 10000 030000 20000 10000 0期望值期望值

17、 0.2 0.5 0.25 0.050.2 0.5 0.25 0.05 E=30000 E=300000.2+200000.2+200000.5+100000.5+100000.25+00.25+00.050.05 =6000+10000+2500+0 =6000+10000+2500+0 =18500 =18500 3、零基預算零基預算 指在編制成本費用預算時，指在編制成本費用預算時，不考慮以往不考慮以往會計期間所發(fā)生的會計期間所發(fā)生的費用項目或費用數(shù)額，而是以所有的預算支出費用項目或費用數(shù)額，而是以所有的預算支出為零為零作為出作為出發(fā)點，一切發(fā)點，一切從實際需要與可能從實際需要與可能出發(fā)，

18、逐項審議預算期內(nèi)各出發(fā)，逐項審議預算期內(nèi)各項費用的內(nèi)容及其開支標準是否合理，在綜合平衡的基礎項費用的內(nèi)容及其開支標準是否合理，在綜合平衡的基礎上編制費用預算的一種方法。上編制費用預算的一種方法。4 4、滾動預算、滾動預算 又稱又稱連續(xù)預算連續(xù)預算或或永續(xù)預算永續(xù)預算, ,是指在編制預算時，將預算期是指在編制預算時，將預算期與會計年度脫離開，隨著預算的執(zhí)行不斷延伸補充預算，與會計年度脫離開，隨著預算的執(zhí)行不斷延伸補充預算，逐期向后滾動逐期向后滾動，使預算期始終保持為，使預算期始終保持為一個固定期間一個固定期間的一種的一種預算編制方法預算編制方法 . .第三節(jié)第三節(jié) 需求預測的方法需求預測的方法一

19、、定性方法 包括大量的主觀評價和判斷。定性法定性法是那些利用判斷、直覺、調(diào)查或比較分析對是那些利用判斷、直覺、調(diào)查或比較分析對未來做出定性估計的方法。包括未來做出定性估計的方法。包括客戶意見推客戶意見推測法、經(jīng)營人員意見推測法、專家意見推測測法、經(jīng)營人員意見推測法、專家意見推測法等法等。它們的不科學性使得它們很難標準化，。它們的不科學性使得它們很難標準化，準確性有待證實。準確性有待證實。1、情景分析法：專家小組整體作出需求預測2、德爾菲法：專家小組成員獨立需求預測，再進行比較綜合。二、定量分析法二、定量分析法1、趨勢外推法：對過去需求數(shù)據(jù)進行分析，最終確定未來嚴格需求預測量的方法。如果擁有相當

20、數(shù)量的歷史數(shù)據(jù)，時間序列的趨勢和季節(jié)如果擁有相當數(shù)量的歷史數(shù)據(jù)，時間序列的趨勢和季節(jié)性變化穩(wěn)定、明確，那么將這些數(shù)據(jù)映射到未來將是性變化穩(wěn)定、明確，那么將這些數(shù)據(jù)映射到未來將是有效的有效的短期預測方法。短期預測方法。2、因果關系分析法：指通過某個產(chǎn)品的需求量與自變量之間存在的因果關系，進行分析預測的方法。因果預測模型的基本前提就是預測變量的水平取決于其因果預測模型的基本前提就是預測變量的水平取決于其他相關變量的水平。因果模型有很多不同形式，每種他相關變量的水平。因果模型有很多不同形式，每種模型都從歷史數(shù)據(jù)模式中建立預測變量和被預測變量模型都從歷史數(shù)據(jù)模式中建立預測變量和被預測變量的關系，從而有

21、效地進行預測。的關系，從而有效地進行預測。三、市場調(diào)查 （一）德爾菲法 德爾菲法又叫專家調(diào)查法，一般由德爾菲法又叫專家調(diào)查法，一般由10 10 到到 2020位專家背靠背位專家背靠背獨立對某一對象進行預測，由預測單位對專家的意見結果獨立對某一對象進行預測，由預測單位對專家的意見結果進行綜合處理，如果結果不符合需求，進行再次反饋修正。進行綜合處理，如果結果不符合需求，進行再次反饋修正。經(jīng)過三到四輪，預測的結果基本趨于一致，預測單位即可經(jīng)過三到四輪，預測的結果基本趨于一致，預測單位即可做出預測判斷。做出預測判斷。 （二）客戶意見推測法 通過征詢客戶的潛在需求或未來購買計劃的情況，了解客通過征詢客戶

22、的潛在需求或未來購買計劃的情況，了解客戶購買商品的活動、變化及特征等，然后在收集意見的基戶購買商品的活動、變化及特征等，然后在收集意見的基礎上分析市場變化，預測未來市場需求。運用這種方法預礎上分析市場變化，預測未來市場需求。運用這種方法預測的客觀性大大提高。測的客觀性大大提高。四、常用預測方法介紹四、常用預測方法介紹（三）部門主管集體討論法（三）部門主管集體討論法 通常由高級決策人員召集銷售、采購、財務、研發(fā)等各通常由高級決策人員召集銷售、采購、財務、研發(fā)等各部門主管開會討論。與會人員充分發(fā)表意見，提出預測值，部門主管開會討論。與會人員充分發(fā)表意見，提出預測值，然后由召集人按照一定的方法，對所

23、有單個的預測值進行然后由召集人按照一定的方法，對所有單個的預測值進行處理，即得預測結果。處理，即得預測結果。 這種方法的優(yōu)點是：簡單易行，不需要統(tǒng)計歷史資料等這種方法的優(yōu)點是：簡單易行，不需要統(tǒng)計歷史資料等準備，匯集了各主管的經(jīng)驗和判斷，缺點是由于是各主管準備，匯集了各主管的經(jīng)驗和判斷，缺點是由于是各主管的主觀意見，故預測缺乏嚴格的科學性。的主觀意見，故預測缺乏嚴格的科學性。例：采購人員估計法o某企業(yè)計劃明年采購某種產(chǎn)品，現(xiàn)需預測其采購量，特召集甲、乙、丙3名采購員征求他們對采購數(shù)量的意見。甲、乙、丙3人預測結果如表:o試根據(jù)甲、乙、丙3名采購員的估計值為明年購進量做出決策。人員最高采購量概率

24、最可能采購量概率最低采購量概率甲15000.318000.212000.2乙12000.516000.410000.5丙10000.214000.48000.3例解：1、第一步，求每一位采購員的期望值甲=1500*0.3+1200*0.2+1000*0.2=1250（噸）乙=1800*0.2+1600*0.4+1400*0.4=1560（噸）丙=1200*0.2+1000*0.5+800*0.3=980（噸）2、第二步，綜合3個意見。采購量=（1250+1560+980）3=1263（噸） 根據(jù)3位采購員的意見，可以確定明年能夠采購的數(shù)量大約為1263噸。例：期望值法：根據(jù)歷史資料來進行決策。

25、o某商店在夏季經(jīng)銷一種易腐水果，每箱進貨成本20元，售價為35元，若當天賣不出去，第二天水價處理只能賣10元，具體資料如表：o試根據(jù)去年同期銷售資料為該商店的進貨批量做出決策。o 去年同期銷售資料日銷量203040完成天數(shù)274518o第一步：求概率o日銷20箱概率=27 （27+45+18）=0.3o日銷30箱概率= 45（27+45+18）=0.5o日銷40箱概率=18 （27+45+18）=0.2o第二步：編制決策的收益表。市場銷售狀態(tài)2030400.30.50.2日進20箱300300300日進30箱200450450日進40箱100350600o第三步：求期望值E=PQo進20箱期望

26、值=0.3*300+0.5*300+0.2*300=300元o進30箱的期望值= 0.3*200+0.5*450+0.2*450=375元o進40箱的期望值=o0.3*100+0.5*350+0.2*600=325元o第四步：決策375元。o所以進30箱為滿意方案。（四）時間序列預測方法（四）時間序列預測方法 1. 1. 指數(shù)平滑法指數(shù)平滑法 短期預測中最有效的方法就是指數(shù)平滑法。該方法很簡單，只需短期預測中最有效的方法就是指數(shù)平滑法。該方法很簡單，只需要得到很小的數(shù)據(jù)量就可以連續(xù)使用要得到很小的數(shù)據(jù)量就可以連續(xù)使用, ,當預測數(shù)據(jù)發(fā)生根本性變化當預測數(shù)據(jù)發(fā)生根本性變化時還可以進行自我調(diào)整。指

27、數(shù)平滑法是移動平滑法的一種，只是時還可以進行自我調(diào)整。指數(shù)平滑法是移動平滑法的一種，只是會給過去的觀測值不一樣的權重，較近期觀測值的權數(shù)比較遠期會給過去的觀測值不一樣的權重，較近期觀測值的權數(shù)比較遠期觀測值的權數(shù)要大。觀測值的權數(shù)要大。 2. 2. 時間序列分析時間序列分析 時間序列分析預測將歷史上的銷量模式可以分解為四個組成部分：時間序列分析預測將歷史上的銷量模式可以分解為四個組成部分：趨勢、季節(jié)性波動、周期性變化和殘差波動。 季節(jié)性波動指時間序列中規(guī)律性的高峰和低谷，通常每季節(jié)性波動指時間序列中規(guī)律性的高峰和低谷，通常每1212個月個月重復一次；周期性變化是需求模式長期起伏變化；殘差波動是總重復一次；周期性變化是需求模式長期起伏變化；殘差波動是總銷售量中不能反映趨勢、季節(jié)性或周期性變化的那一部分構成因銷售量中不能反映趨勢、季節(jié)性或周期性變化的那一部分構成因素。如果用其余三個部分可以很好地描述時間序列，那么殘差波素。如果用其余三個部分可以很好地描述時間序列，那么殘差波動就是隨機的。動就是隨機的。 五、采購市場調(diào)查五、采購市場調(diào)查o 采購調(diào)查是為了更好地制定采購計劃而進