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文檔簡介
1、光伏組件接線盒公司戰(zhàn)略變革xxx有限公司目錄第一章 項目背景分析4一、 中國光伏發(fā)電市場發(fā)展情況4第二章 項目簡介8一、 項目單位8二、 項目建設(shè)地點8三、 建設(shè)規(guī)模8四、 項目建設(shè)進度8五、 項目提出的理由8六、 建設(shè)投資估算10七、 項目主要技術(shù)經(jīng)濟指標10第三章 戰(zhàn)略變革13一、 全球化戰(zhàn)略13二、 國際本土化戰(zhàn)略14三、 戰(zhàn)略管理的過程15四、 戰(zhàn)略管理的層次21五、 企業(yè)動因24六、 領(lǐng)導(dǎo)者動因27七、 戰(zhàn)略后應(yīng)式28八、 戰(zhàn)略因應(yīng)式29第四章 法人治理31一、 股東權(quán)利及義務(wù)31二、 董事34三、 高級管理人員39四、 監(jiān)事42第五章 發(fā)展規(guī)劃45一、 公司發(fā)展規(guī)劃45二、 保障措
2、施51第六章 SWOT分析說明54一、 優(yōu)勢分析(S)54二、 劣勢分析(W)56三、 機會分析(O)56四、 威脅分析(T)58第七章 組織架構(gòu)分析62一、 人力資源配置62二、 員工技能培訓(xùn)62第一章 項目背景分析到“十三五”末,力爭實現(xiàn)經(jīng)濟增長、發(fā)展質(zhì)量效益、生態(tài)環(huán)境在省市爭先進位;地區(qū)生產(chǎn)總值比2010年增加1.5倍以上、城鄉(xiāng)居民人均可支配收入比2010年增加1.5倍以上;是到2020年確保如期全面建成小康社會。一、 中國光伏發(fā)電市場發(fā)展情況我國為太陽能資源最為豐富的國家之一,全國總面積2/3以上地區(qū)年日照時數(shù)大于2,000小時,為太陽能光伏發(fā)電提供了良好的基礎(chǔ)。我國的光伏產(chǎn)業(yè)起步于二
3、十世紀七十年代,2005年起,隨著一批多晶硅項目建成投產(chǎn),我國太陽能光伏產(chǎn)業(yè)進入高速發(fā)展時期。截至2007年,我國太陽能光伏電池產(chǎn)量升至1,088MW。2009年,為加快推動光伏發(fā)電的產(chǎn)業(yè)化和規(guī)?;l(fā)展,中國開始實施“金太陽示范工程”,促進了中國太陽能光伏行業(yè)的發(fā)展。2011年,由于歐債危機的全面爆發(fā),歐洲國家紛紛削減光伏補貼,歐洲的光伏市場發(fā)生變化。2012年9月,歐盟公告稱對中國光伏電池發(fā)起反傾銷調(diào)查,對出口歐洲的中國太陽能光伏企業(yè)造成了較大的影響。2011年10月,美國商務(wù)部正式對中國太陽能電池行業(yè)開展“雙反”調(diào)查,我國光伏行業(yè)發(fā)展遇到短期困境。2013年7月,為促進光伏產(chǎn)業(yè)平穩(wěn)發(fā)展,國
4、務(wù)院公布關(guān)于促進光伏產(chǎn)業(yè)發(fā)展的若干意見,明確提出“十二五”光伏發(fā)電裝機容量將提高至35GW,并對光伏市場的拓展、規(guī)范、發(fā)展和政策支持提出了新的要求和指導(dǎo),其中,上調(diào)裝機目標、規(guī)范高效產(chǎn)能和完善支持政策成為三大亮點。財政部、國家發(fā)改委等部委陸續(xù)出臺政策,包括公布兩批共計30個分布式光伏發(fā)電應(yīng)用示范區(qū)、將全國范圍內(nèi)分布式光伏補貼標準提高至0.42元/千瓦時、鼓勵金融創(chuàng)新服務(wù)支持分布式光伏等。2014年之后,我國光伏產(chǎn)業(yè)進入穩(wěn)步回暖、穩(wěn)定發(fā)展階段,當年光伏產(chǎn)業(yè)新增裝機容量達到13GW,部分龍頭企業(yè)已實現(xiàn)扭虧為盈。2019年,我國新增裝機容量達30.1GW,雖然同比有所下降,但是我國新增和累計光伏裝機
5、容量繼續(xù)保持全球第一。2020年,我國新增裝機容量為達48.2GW,新增和累計光伏裝機容量繼續(xù)保持全球第一。2017年7月,國家能源局正式下發(fā)關(guān)于可再生能源發(fā)展“十三五”規(guī)劃實施的指導(dǎo)意見,進一步細化管理可再生能源項目建設(shè)規(guī)模,明確了2017-2020年各省分年度光伏、風(fēng)電、生物質(zhì)發(fā)電項目的建設(shè)規(guī)模,其中光伏項目未來四年在河北、山西、山東等21個省級地區(qū)的分年度集中式電站建設(shè)規(guī)模指標總計達54.5GW,光伏領(lǐng)跑者基地項目指標每年8GW,到2020年底累計并網(wǎng)裝機容量目標為128GW。對于分布式光伏發(fā)電項目、村級扶貧電站以及跨省跨區(qū)輸電通道配套建設(shè)的光伏電站不設(shè)建設(shè)規(guī)模限制?!笆濉逼陂g的新增
6、規(guī)劃裝機容量較“十二五”期間呈現(xiàn)穩(wěn)中有升的局面。2018年5月,國家發(fā)改委、財政部、國家能源局聯(lián)合發(fā)布了一份關(guān)于2018年光伏發(fā)電有關(guān)事項的通知,雖然“531”光伏新政包括“暫停普通地面電站指標發(fā)放”、“分布式光伏規(guī)模受限”、“調(diào)低上網(wǎng)電價”等較為嚴苛的內(nèi)容,但經(jīng)歷政策變動后,2018年我國光伏發(fā)電新增裝機仍高達44.38GW,僅次于2017年,創(chuàng)歷史第二高水平,遠超業(yè)界預(yù)期。2019年4月,國家發(fā)改委發(fā)布關(guān)于完善光伏發(fā)電上網(wǎng)電價機制有關(guān)問題的通知(發(fā)改價格2019761號)(即“761號文”),主要內(nèi)容包括:2019年IIII類資源區(qū)集中式光伏電站指導(dǎo)價分別為每千瓦時0.4元、0.45元、0
7、.55元;采用“自發(fā)自用、余量上網(wǎng)”模式工商業(yè)分布式光伏發(fā)電項目每千瓦時補貼0.1元,戶用分布式每千瓦時補貼0.18元。2020年3月,國家發(fā)改委發(fā)布關(guān)于2020年光伏發(fā)電上網(wǎng)電價政策有關(guān)事項的通知(發(fā)改價格2020511號)(即“511號文”),主要內(nèi)容包括:2020年IIII類資源區(qū)集中式光伏電站指導(dǎo)價分別為每千瓦時0.35元、0.4元、0.49元;采用“自發(fā)自用、余量上網(wǎng)”模式工商業(yè)分布式光伏發(fā)電項目每千瓦時補貼0.05元,戶用分布式每千瓦時補貼0.08元。“531”光伏新政踏出了推動行業(yè)技術(shù)升級,降低發(fā)電成本,減少補貼依賴,加速“平價上網(wǎng)”的第一步;“761號文”明確了集中式光伏發(fā)電上
8、網(wǎng)電價和分布式光伏發(fā)電補貼標準,集中式光伏電站指導(dǎo)價有所下調(diào)、工商業(yè)分布式項目及戶用項目度電補貼下調(diào),該補貼標準也側(cè)面印證了“平價上網(wǎng)”時代的來臨;“511號文”與“761號文”相比,集中式光伏電站指導(dǎo)價分別下調(diào)每千瓦時0.05元、0.05元、0.06元。在政策引導(dǎo)下,光伏行業(yè)加快去補貼化進程,平價上網(wǎng)加速到來。2021年6月,國家發(fā)改委發(fā)布關(guān)于2021年新能源上網(wǎng)電價政策有關(guān)事項的通知(發(fā)改價格2021833號),指出2021年起對新備案集中式光伏電站、工商業(yè)分布式光伏項目和新核準陸上風(fēng)電項目,中央財政不再補貼,實行平價上網(wǎng)。政策的出臺有助于重塑光伏行業(yè)競爭格局和優(yōu)化市場競爭環(huán)境,進一步鞏固
9、我國光伏產(chǎn)業(yè)在全球的領(lǐng)先地位,為我國下一步能源結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型奠定了堅實的基礎(chǔ)。第二章 項目簡介一、 項目單位項目單位:xxx有限公司二、 項目建設(shè)地點本期項目選址位于xxx,占地面積約86.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越,交通便利,規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備,非常適宜本期項目建設(shè)。三、 建設(shè)規(guī)模該項目總占地面積57333.00(折合約86.00畝),預(yù)計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積119782.16。其中:主體工程80324.33,倉儲工程22038.79,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施11482.77,公共工程5936.27。四、 項目建設(shè)進度結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況,xxx有限公司將項目工
10、程的建設(shè)周期確定為12個月,其工作內(nèi)容包括:項目前期準備、工程勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。五、 項目提出的理由為了保證產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)性,太陽能光伏組件制造商通常會與認證供應(yīng)商保持長期穩(wěn)定合作關(guān)系。因此,新進入的企業(yè)難以與行業(yè)內(nèi)已有企業(yè)爭奪優(yōu)質(zhì)客戶。(一)符合我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來,我國為推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級,先后出臺了多項發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā),促進行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級,有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。(二)項目產(chǎn)品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都將促進行業(yè)持續(xù)增長。(三
11、)公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗公司經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā),公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線,配備了行業(yè)先進的染整設(shè)備,形成了門類齊全、品種豐富的工藝,可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式,建立了一支團結(jié)進取的核心管理團隊,形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團隊對行業(yè)的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解,能夠及時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進行調(diào)整,為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。(四)建設(shè)條件良好本項目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ),根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求,通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造,形成集科研、開發(fā)、檢測試驗、新產(chǎn)品測
12、試于一體的研發(fā)中心,項目各項建設(shè)條件已落實,工程技術(shù)方案切實可行,本項目的實施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能力,具備實施的可行性。六、 建設(shè)投資估算(一)項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算,項目總投資37854.32萬元,其中:建設(shè)投資30403.40萬元,占項目總投資的80.32%;建設(shè)期利息362.62萬元,占項目總投資的0.96%;流動資金7088.30萬元,占項目總投資的18.73%。(二)建設(shè)投資構(gòu)成本期項目建設(shè)投資30403.40萬元,包括工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費,其中:工程費用26381.38萬元,工程建設(shè)其他費用308
13、1.34萬元,預(yù)備費940.68萬元。七、 項目主要技術(shù)經(jīng)濟指標(一)財務(wù)效益分析根據(jù)謹慎財務(wù)測算,項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入65300.00萬元,綜合總成本費用53834.73萬元,納稅總額5686.76萬元,凈利潤8366.07萬元,財務(wù)內(nèi)部收益率14.96%,財務(wù)凈現(xiàn)值4806.81萬元,全部投資回收期6.39年。(二)主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標表主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積57333.00約86.00畝1.1總建筑面積119782.16容積率2.091.2基底面積35546.46建筑系數(shù)62.00%1.3投資強度萬元/畝338.122總投資萬元37854.322.1建設(shè)投資萬元
14、30403.402.1.1工程費用萬元26381.382.1.2工程建設(shè)其他費用萬元3081.342.1.3預(yù)備費萬元940.682.2建設(shè)期利息萬元362.622.3流動資金萬元7088.303資金籌措萬元37854.323.1自籌資金萬元23053.343.2銀行貸款萬元14800.984營業(yè)收入萬元65300.00正常運營年份5總成本費用萬元53834.73""6利潤總額萬元11154.76""7凈利潤萬元8366.07""8所得稅萬元2788.69""9增值稅萬元2587.56""10稅
15、金及附加萬元310.51""11納稅總額萬元5686.76""12工業(yè)增加值萬元20276.38""13盈虧平衡點萬元27760.37產(chǎn)值14回收期年6.39含建設(shè)期12個月15財務(wù)內(nèi)部收益率14.96%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元4806.81所得稅后第三章 戰(zhàn)略變革一、 全球化戰(zhàn)略和國際本土化相反,全球化戰(zhàn)略認為不同國家市場的產(chǎn)品更趨于標準化,于是競爭戰(zhàn)略更集中,由本國總部控制。不同國家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元相互依靠,總部試圖把這些業(yè)務(wù)綜合成一體。由此,全球化戰(zhàn)略是指在不同國家市場銷售標準化產(chǎn)品,并由總部確定競爭戰(zhàn)略。全球化戰(zhàn)略注重規(guī)模效應(yīng)
16、,有利于利用在公司層次上發(fā)展的或其他國家在其他市場上發(fā)展的創(chuàng)新。相應(yīng)地,全球化戰(zhàn)略降低了風(fēng)險,但也可能忽略本地市場的發(fā)展機遇,因為在這些市場中或者缺乏辨識機遇的能力,或者產(chǎn)品需要本土化,全球化對本地市場反應(yīng)遲鈍,由于需要跨國協(xié)調(diào)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策,因此難以管理。由此,有效實施全球化戰(zhàn)略需要資源共享及強調(diào)跨國協(xié)調(diào)合作,而這又需要中央集權(quán)和總部控制。很多日本公司相當成功地使用這種戰(zhàn)略??偛吭谟腁ggreko公司通過租賃業(yè)務(wù)已成為世界電力設(shè)備供應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)者。目前,此公司在48個國家有業(yè)務(wù)并采用了全球化戰(zhàn)略,其設(shè)備運輸隊全球一體化,能將設(shè)備快速運輸?shù)叫枰牡貐^(qū)以滿足特殊需求。由于分銷商寧可賣掉而不是出租
17、設(shè)備,Aggreko的主要競爭對手Caterpillar正面臨窘境,這些分銷商都特許經(jīng)營,所以公司也很難控制它們的行動。而應(yīng)用全球化戰(zhàn)略,Aggreko在公司總部設(shè)計組裝設(shè)備以滿足全球的客戶。Aggreko現(xiàn)已獲得巨大的成功,其資本投資回報率約18%,而利潤增長率為14%。二、 國際本土化戰(zhàn)略國際本土化就是將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策分權(quán)到各個國家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元,由這些單元向本地市場提供本土化的產(chǎn)品。國際本土化注重每個國家內(nèi)的競爭,認為各個國家市場情況不同,因此以國家界線來劃分市場。換句話說,每個國家的消費者需要和需求、行業(yè)狀況(如競爭者的數(shù)量和類型)、政治法律結(jié)構(gòu)和社會標準都各不相同。國際本土化為產(chǎn)品客
18、戶化滿足本地消費者的特殊需求和愛好創(chuàng)造了條件,因此能夠?qū)γ總€市場的需求特性做出最準確的反應(yīng)。由于注重本地客戶的需求,國際本土化通常以擴大本地市場份額為目標。但由于不同國家的業(yè)務(wù)單元在不同市場上采用不同的戰(zhàn)略,對于整個公司來說,國際本土化增加了不確定性。此外,國際本土化不利于實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)及降低成本,結(jié)果是,采用國際本土化戰(zhàn)略的公司將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分散到各個國家的業(yè)務(wù)單元。歐洲跨國公司使用國際本土化戰(zhàn)略最多,因為歐洲國家的文化和市場都各不相同。索尼最近改變了其娛樂業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略,從全球化轉(zhuǎn)變?yōu)閲H本土化,取得了令人滿意的結(jié)果。索尼曾試圖將美國的娛樂市場擴張到全球,但從未取得成功。它本來的做法是把為美
19、國市場制作的電影和電視節(jié)目發(fā)行全球市場,正如大多數(shù)娛樂市場所做的。后來索尼決定改變其方法,在世界各地的本地市場分別制作電影和電視節(jié)目。為此,索尼在大多數(shù)歐,洲和亞洲國家安置了制作設(shè)備,開設(shè)了電視頻道。1999年,索尼制作了約4000小時的非英語節(jié)目相當成功。相反,索尼在中國的業(yè)務(wù)三年來一直在虧損,由此可見,這個方法是存在風(fēng)險和不確定性的。三、 戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理過程是公司贏得競爭優(yōu)勢、獲取超額利潤的理性途徑。戰(zhàn)略管理的過程可以分為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施以及戰(zhàn)略評價四個部分。由于環(huán)境變化的不可預(yù)測,在現(xiàn)實生活中不存在最完美的戰(zhàn)略,好的戰(zhàn)略都是在邊實施邊調(diào)整的過程中制訂出來。豐田公司最初
20、進軍美國市場的并不是轎車,而是一種試驗型客車,因為不了解市場需求和政策,導(dǎo)致當年的年銷售量僅為288輛。但是豐田汽車并沒有因此放棄美國市場,他們重新制訂了戰(zhàn)略,第一步就是進行大規(guī)模的市場調(diào)研以發(fā)現(xiàn)美國的市場機會。結(jié)果豐田公司發(fā)現(xiàn)美國人對汽車的需求觀念發(fā)生了變化,越來越多的人將汽車看作是代步工具,普遍希望買到既便宜、節(jié)能又耐用的小型汽車。結(jié)果豐田的皇冠轎車一經(jīng)推出,就以其經(jīng)濟實惠的特定迅速占領(lǐng)了美國市場,到1980年,豐田汽車在美國的銷量已達到了58000輛,占美國進口汽車總額的25%??梢?,戰(zhàn)略管理過程的四個階段實際上是一個循環(huán)反復(fù),不斷完善的動態(tài)過程。(一)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析包括企業(yè)使命、愿景
21、和目標,外部環(huán)境分析,以及內(nèi)部資源和能力分析三個部分。1、企業(yè)使命、愿景和目標使命、愿景闡述了企業(yè)在中長期希望實現(xiàn)的目標,是企業(yè)區(qū)別于其他類型的組織而存在的原因和目的。使命、愿景和目標的分析是企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的起點,也是戰(zhàn)略制訂的基礎(chǔ)。2、外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析的目的是為了在企業(yè)外部環(huán)境中尋找可能會影響企業(yè)使命實現(xiàn)的戰(zhàn)略機會和威脅,包括對宏觀環(huán)境和行業(yè)與競爭環(huán)境的分析。宏觀環(huán)境是指那些在廣闊的社會環(huán)境中影響到一個產(chǎn)業(yè)或企業(yè)的各種因素,如經(jīng)濟、社會、法律等因素,產(chǎn)業(yè)和競爭環(huán)境則是指企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)的競爭結(jié)構(gòu),包括企業(yè)的競爭地位和主要競爭對手。通過外部環(huán)境分析可以幫助企業(yè)解答以下一些問題,如環(huán)境正
22、在發(fā)生哪些改變?這些變化將怎樣影響企業(yè)目前的地位?盡管外部環(huán)境中的變量很多,對企業(yè)的影響較為復(fù)雜,而且其中的很多因素都是企業(yè)無法掌控的,但通過環(huán)境的分析,可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)某些機會或威脅。3、內(nèi)部資源和能力分析對內(nèi)部資源和能力的分析是為了幫助企業(yè)確定自己在行業(yè)中的地位,找到優(yōu)勢和劣勢,以便在制訂戰(zhàn)略時能揚長避短。它包括確定企業(yè)資源和能力的數(shù)量和質(zhì)量,利用企業(yè)的獨特技能和資源,建立或保持競爭優(yōu)勢。與外部環(huán)境分析相比,對內(nèi)部資源和能力的分析有利于促進企業(yè)內(nèi)部的溝通和了解,使管理者和員工能更好地工作。(二)戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇就是基于戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上制訂能讓企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的有效戰(zhàn)略,它包括企業(yè)的三個層次
23、:總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略,它旨在確定企業(yè)所從事的經(jīng)營范圍和領(lǐng)域,以及在確定業(yè)務(wù)后要如何在各事業(yè)部進行資源分配以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略涉及在所選擇的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)要如何進行競爭來取得超過競爭對手的競爭優(yōu)勢。職能戰(zhàn)略是企業(yè)各個職能部門的短期性戰(zhàn)略,涉及對市場營銷、生產(chǎn)、財務(wù)、人力和研發(fā)等領(lǐng)域的管理。戰(zhàn)略選擇包括三個階段:制訂備選方案、評估備選方案和選擇備選方案。1、提出備選方案在對企業(yè)的使命、愿景、目標、外部環(huán)境和內(nèi)部資源和能力的分析后,企業(yè)要擬訂多種備選方案。參與備選方案制訂的人員需要充分掌握企業(yè)內(nèi)、外部的情況。2、評估備選方案企業(yè)擁有的資源是有限的,
24、在可供選擇的戰(zhàn)略方案中,企業(yè)戰(zhàn)略制訂者應(yīng)了解每一種戰(zhàn)略方案的長處和局限性,然后根據(jù)參與者的綜合判斷來對這些戰(zhàn)略方案進行排序。評價戰(zhàn)略方案的兩個標準:一是選擇的戰(zhàn)略是否充分利用了環(huán)境中的機會,較好地規(guī)避了環(huán)境中的威脅;二是選擇的戰(zhàn)略是否能使企業(yè)在競爭中獲得優(yōu)勢地位。3、選擇方案在考慮戰(zhàn)略方案的可能收益時,還要分析它的風(fēng)險,確定這種戰(zhàn)略在哪種情況下是不適用的,并考慮如果發(fā)生了意外情況,對整個戰(zhàn)略方案的影響有多大,需要做出哪些調(diào)整或更換什么樣的備選方案。(三)戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略方案轉(zhuǎn)化為實際行動并取得成果的過程。在這一過程中,企業(yè)通過分解戰(zhàn)略目標設(shè)立年度目標、配置資源、建立有效的組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)
25、略實施主要應(yīng)考慮三個關(guān)鍵問題。1、公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)主要是解決所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離條件下的代理問題。建立有效的公司治理結(jié)構(gòu)能降低代理成本和代理風(fēng)險,防止經(jīng)營者對所有者的利益背離,從而達到保護所有者的目的。2、組織結(jié)構(gòu)新戰(zhàn)略實施時,一般要設(shè)計和調(diào)整組織結(jié)構(gòu),使組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相互適應(yīng)和匹配。3、資源分配企業(yè)的資源是有限的,如何在不同層次和部門間分配資源是戰(zhàn)略實施的一個關(guān)鍵問題。成功的戰(zhàn)略實施離不開企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持和理解。由于戰(zhàn)略實施的主體是人,因此對人的管理就格外重要,協(xié)調(diào)不同部門和人員的活動需要領(lǐng)導(dǎo)者具備良好的激勵和領(lǐng)導(dǎo)才能。在弗雷德,戴維看來,“戰(zhàn)略實施的成功與否取決于管理者激勵雇員能
26、力的大小”。企業(yè)的管理者除了需要在物質(zhì)方面激勵員工,還需要建立一種與戰(zhàn)略相匹配的組織文化,在組織內(nèi)部形成一種良好的工作氛圍。(四)戰(zhàn)略評價由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的因素處在不斷的變化之中,大多數(shù)情況下,企業(yè)會發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的實施結(jié)果與預(yù)期的戰(zhàn)略目標不一致,戰(zhàn)略評價就是將反饋回來的實際成效與預(yù)期的戰(zhàn)略目標進行比較,如果有明顯的偏差,就要采取有效的措施進行糾正,以保證組織戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。如果這種偏差是因為原來判斷失誤或是環(huán)境發(fā)生了意想不到的變化而引起的,企業(yè)就要重新審視環(huán)境,制訂新的戰(zhàn)略方案。倘若沒有及時發(fā)現(xiàn)這種變化或是沒有及時采取措施進行戰(zhàn)略調(diào)整和變革,企業(yè)就有可能因錯失良機而遭受到巨大的損失。以吉利公
27、司為例,20世紀60年代,當不銹鋼刀片最初出現(xiàn)在市場上的時候,因其刀刃鋒利、不易腐蝕、使用壽命長且價錢合理等優(yōu)點很快受到了消費者的歡迎。盡管這種產(chǎn)品的市場份額不及吉利刀片的20%,但它強勁的增長勢頭吸引了眾多的小競爭者。吉利公司擔(dān)心生產(chǎn)這種利潤不高的刀片會影響到它的主要利潤來源(高級藍色刀片),公司總裁布恩格羅斯毫不妥協(xié)地說:“我們無意改變計劃?!敝钡?個月后,吉利公司才迫于競爭對手的壓力推出了自己的不銹鋼刀片,并且在美國全國范圍內(nèi)開展了聲勢浩大的促銷活動,可即使是這樣,公司市場占有率還是減少了幾個百分點,而要重新獲得這些客戶就并非易事了。由此可見,戰(zhàn)略評價對于及時發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略管理過程中出現(xiàn)的問題
28、,并做出戰(zhàn)略調(diào)整起到了至關(guān)重要的作用。四、 戰(zhàn)略管理的層次由于企業(yè)內(nèi)部往往設(shè)置了若干管理層次,例如從上到下可以依次劃分為最高管理層、中間管理層和基層管理層,因而企業(yè)戰(zhàn)略也是分為若干層次的。一般來說,擁有多個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的企業(yè)戰(zhàn)略至少可以分為三個層次:公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。而對于只擁有單個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的中小企業(yè),其公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略是合二為一的。1、公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略,是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。公司層戰(zhàn)略的關(guān)注范圍是由多個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組成的、從事多元化經(jīng)營的企業(yè)整體。它的側(cè)重點包括以下三個方面的內(nèi)容。(1)強調(diào)把創(chuàng)造價值作為公司戰(zhàn)略的最終目的。公司戰(zhàn)略通過設(shè)定組織的戰(zhàn)略目
29、標和活動范圍,增加公司各個不同部門的價值,發(fā)揮企業(yè)的協(xié)同效應(yīng),最終實行實現(xiàn)企業(yè)整體的價值大于各獨立組成部分價值的簡單總和的目標。(2)對公司的多市場范圍(即配置、構(gòu)造)給予關(guān)注,包括公司的產(chǎn)品界線和垂直界線。根據(jù)對企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力分析的結(jié)果,公司戰(zhàn)略要選擇企業(yè)所從事的經(jīng)營范圍和領(lǐng)域,即回答:企業(yè)要用什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)滿足哪一類顧客的需求?確定了經(jīng)營范圍后,公司戰(zhàn)略就要決定如何給不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位分配資源,以滿足它們在各自市場上競爭的需要。(3)強調(diào)公司如何管理發(fā)生于公司層級制度中的活動與業(yè)務(wù)。在確定了所從事的業(yè)務(wù)后,公司戰(zhàn)略還應(yīng)考慮該怎樣去發(fā)展業(yè)務(wù),因為只有企業(yè)中的各項業(yè)務(wù)和活動
30、相互支持,彼此協(xié)調(diào),企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標才有可能實現(xiàn)。綜上所述,公司戰(zhàn)略可以概括為是公司通過配置、構(gòu)造和協(xié)調(diào)其在多個市場上的活動來創(chuàng)造價值的方式。對于不同的企業(yè)來說,公司戰(zhàn)略的重要性也不同。如果公司經(jīng)營者的擴張意圖強烈,公司戰(zhàn)略就應(yīng)成為戰(zhàn)略規(guī)劃的重點;反之,對于成立已久且無新的擴張計劃的公司來說,就應(yīng)把戰(zhàn)略重點放在競爭戰(zhàn)略上。近年來比較熱門的多元化、戰(zhàn)略聯(lián)盟,收購和兼并等戰(zhàn)略都是屬于公司層次的戰(zhàn)略決策。2、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略也稱競爭戰(zhàn)略,它是在公司層戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,在某個特定的市場上成功開展競爭制訂的戰(zhàn)略計劃。從事多元化經(jīng)營的公司往往擁有多個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。競爭戰(zhàn)略是由分管各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的管理者制
31、訂的,它主要側(cè)重于在特定的細分市場中獲取競爭優(yōu)勢,包括進行準確的市場定位和選擇有效的經(jīng)營模式,例如發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造新的市場機會;針對市場需求開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù);評估產(chǎn)品和服務(wù)在多大程度上滿足了客戶需求等。通用電氣公司就是一家擁有多個SBU的多元化企業(yè),它的業(yè)務(wù)涵蓋了從醫(yī)療器械到金融產(chǎn)品和服務(wù)等多個不同領(lǐng)域,僅它的金融服務(wù)就包括了個人貸款、汽車貸款和租賃、抵押貸款、家庭財產(chǎn)保險和信用保險等多項內(nèi)容。3、職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略是屬于企業(yè)運營層面的戰(zhàn)略,它是為了貫徹和實施公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略在企業(yè)各職能部門制訂的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略時企業(yè)內(nèi)各主要職能部門和短期戰(zhàn)略計劃一般可以分為研發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人
32、力資源戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略等。職能戰(zhàn)略的側(cè)重,點在于發(fā)揮各部門的優(yōu)勢,提高組織的工作效率和資源的利用效率,以支持公司層和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。如果說公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略強調(diào)的是“做正確的事”,那么職能戰(zhàn)略則強調(diào)“正確地做事”。職能戰(zhàn)略實施的好壞會在很大程度上影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),相比公司戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略,職能戰(zhàn)略具有更詳細、具體和可操作性強的特點,如確定生產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn)能力,設(shè),定質(zhì)量目標等可以量化的指標。公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略共同構(gòu)成了企業(yè)完整的戰(zhàn)略體系,只有不同層次的戰(zhàn)略彼此聯(lián)系、相互配合,企業(yè)的經(jīng)營目標才能實現(xiàn),它們之間的相互關(guān)系如圖15所示。值得注意的是,上述三個層次的戰(zhàn)略中,只
33、有公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略才真正屬于戰(zhàn)略范疇,而職能層戰(zhàn)略是根據(jù)上一層次戰(zhàn)略制訂的短期的、執(zhí)行性的方案或步驟,因此屬于戰(zhàn)術(shù)范疇。五、 企業(yè)動因企業(yè)在發(fā)展過程中,由于自身經(jīng)營狀況發(fā)生了變化,而導(dǎo)致戰(zhàn)略的制訂與實施發(fā)生改變。由企業(yè)原因所帶來的變革因素主要有企業(yè)生命周期、企業(yè)的資源與能力、企業(yè)利益相關(guān)者、企業(yè)的戰(zhàn)略彈性等。與產(chǎn)品的生命周期一樣,企業(yè)的發(fā)展階段也分為出生、成長、成熟、復(fù)興與衰亡五個階段,任何一個組織都有它的成長極限,即S曲線理論。因此,企業(yè)能否持續(xù)經(jīng)營,在不同的階段采取不同的手段,從而引起了戰(zhàn)略變革。當顧客的需求、競爭環(huán)境以及市場等因素發(fā)生變化時,企業(yè)為了避免衰退的命運,需要縮小規(guī)模、精
34、簡部門、節(jié)約經(jīng)費、控制成本等。格蘭仕公司原來是以生產(chǎn)和銷售羽絨服為主,但隨著競爭加劇,該產(chǎn)品的利潤空間,越來越小,企業(yè)決定立即業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型,并最終成為微波爐生產(chǎn)商的老大。從全球范圍來看,企業(yè)幾乎都會經(jīng)歷這樣的過程,即使是百年老店、家族企業(yè),大部分也都是經(jīng)歷“富不過三代”的悲慘命運。隨著企業(yè)不同時期的發(fā)展,企業(yè)會采取不同的戰(zhàn)略方式。海爾根據(jù)市場的變化,進行了管理革新,現(xiàn)在所采取的“人單合一模式”(公司每個人都面對市場,都有他的訂單,都要為訂單負責(zé),工廠按其訂單制造并發(fā)貨,而每一張訂單都有人對它負責(zé)。)和“T模式”(即每個人、每個部門把實現(xiàn)自己市場目標的時間定為T日,然后再確定T日前要做哪些預(yù)算,T日
35、后要進行哪些方面的優(yōu)化)。成功企業(yè)的種種現(xiàn)象告訴我們,在企業(yè)的成長變化過程中,要主動求變,學(xué)會“吃著碗里的、看著鍋里的”。在企業(yè)達到成熟期,且尚未出現(xiàn)問題時,要選擇另一條創(chuàng)新曲線,另辟蹊徑。然而在動態(tài)的生命周期里,企業(yè)的資源與能力是否能夠適配企業(yè)的變化,是重,中之重。外因通過內(nèi)因起作用,企業(yè)資源與能力的狀況以及核心競爭力的利用,不僅決定著企業(yè)的活動范圍與效率,而且還左右著企業(yè)戰(zhàn)略變革的方向與路徑的選擇。企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營是建立在核心競爭力基礎(chǔ)之上的,而這些都是處在動態(tài)變化過程之中,因此,企業(yè)戰(zhàn)略的資源依賴性和企業(yè)資源的戰(zhàn)略積蓄性之間的非均衡性正成為企業(yè)變革的動力。成都的四川徽記食品產(chǎn)業(yè)有限公司在其
36、三年多的發(fā)展歷程中曾遭遇了成本上漲、產(chǎn)權(quán)不合理等危機,但最終憑著充滿激情的企業(yè)家能力、正確贏利模式的設(shè)計與運作、規(guī)范的組織能力化解了危機。處于衰退/再生階段的夏新電子,面對著國內(nèi)市場疲軟、利潤減少、原材料供應(yīng)不暢等危機、憑借著正確的戰(zhàn)略變革、強大的技術(shù)能力以及總經(jīng)理李曉忠高明的領(lǐng)導(dǎo)能力,走出了衰退期,實現(xiàn)了再生。利益相關(guān)者是指可以影響企業(yè)戰(zhàn)略成果,并受其影響的個人或群體。參與企業(yè)運作的利益相關(guān)者集團包括資本市場利益相關(guān)者(如股東)、產(chǎn)品市場利益相關(guān)者(如顧客、供應(yīng),商、政府)和組織利益相關(guān)者(如員工、管理層),每一利益相關(guān)者集團都希望有利于自己目標實現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)方式能被戰(zhàn)略決策者所采納實施,而正是
37、由于這些集團之間不同的利益和特征導(dǎo)向,各方相互較量、博弈、最終導(dǎo)致了戰(zhàn)略變革。目前,中國的市場機制尚未完善,政府、股東、經(jīng)營者三方利益集團爭利的現(xiàn)象比較明顯。由于企業(yè)身處快速多變的外部環(huán)境中,為了實現(xiàn)戰(zhàn)略變革的目標,必須有效地、快速地應(yīng)對環(huán)境的變化,然而因為這三方利益集團的相互牽制,對國有企業(yè)的戰(zhàn)略實施造成了很大的影響。公司戰(zhàn)略彈性實際上就是公司戰(zhàn)略變革能力,它是企業(yè)基于原有的認識基礎(chǔ)并通過戰(zhàn)略管理機制整合代表公司戰(zhàn)略變革誘因的新知識而使新的公司戰(zhàn)略得以實施和制訂的功能?;谄髽I(yè)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)機制的企業(yè)戰(zhàn)略彈性的高低決定了企業(yè)戰(zhàn)略變革能力的強弱。若戰(zhàn)略彈性低,則說明企業(yè)處于被動地位,變革能力弱,只能
38、隨環(huán)境變化而變化;若戰(zhàn)略彈性高,則表明企業(yè)變革能力強,處于主動地位,能夠影響改變環(huán)境。面對著知識經(jīng)濟為主旋律的管理時代,我國各大商業(yè)銀行從組織結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)、經(jīng)營技術(shù)以及內(nèi)部管理進行了重大轉(zhuǎn)變,而這些基本因素則構(gòu)成了銀行應(yīng)對不確定環(huán)境下的戰(zhàn)略彈性能力。六、 領(lǐng)導(dǎo)者動因變革能否最終繼續(xù)下去,取決于變革領(lǐng)導(dǎo)人能否首先完成自我變革。1937年,科斯提出了交易成本理論,該理論給我們啟示,即企業(yè)家在戰(zhàn)略變革中的能動作用成為一種對市場有效協(xié)調(diào)的另一種協(xié)調(diào)方式。他們不僅是企業(yè)戰(zhàn)略變革的“推動者”,也是企業(yè)戰(zhàn)略變革的“發(fā)動者”和“支持者”。當然由于領(lǐng)導(dǎo)者的思維邏輯方式不同,所采取的變革方式也不相同,在下一節(jié)中
39、,我們將討論戰(zhàn)略變革的思維邏輯問題。企業(yè)戰(zhàn)略變革從本質(zhì)上是一種選擇與判斷。這種選擇與判斷雖然是重要的,但是會受到他們所在社會的局限、企業(yè)目標和偏好的約束,尤其是領(lǐng)導(dǎo)者的偏好和判斷確實在決定。企業(yè)戰(zhàn)略和它采用的特定方法中起著重要作用。變革的進化論與過程論都將強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者在根據(jù)機會或威脅做出關(guān)鍵決策時迅速和敏銳的必要性。領(lǐng)導(dǎo)者是整個戰(zhàn)略過程的中心,這個中心決定了企業(yè)從自己的成功和失敗中學(xué)習(xí)的能力,以及向外部利益相關(guān)者和環(huán)境力量變化中的學(xué)習(xí)能力。只要領(lǐng)導(dǎo)認為需要變革時,企業(yè)就會產(chǎn)生變革;反之,即使其他因素發(fā)生了變化,而領(lǐng)導(dǎo)者變革,則變革仍不會啟動。因此,企業(yè)戰(zhàn)略變革發(fā)生的主要原因在于領(lǐng)導(dǎo)者的主觀認知與
40、意愿。而隨著企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)的更替、權(quán)力的變動,不同的領(lǐng)導(dǎo)者給企業(yè)注入不同的經(jīng)營理念,也會直接或間接地導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)以及制度、文化的變革。擁有極大變革熱情的杰克韋爾奇把GE打造成為世界一流的企業(yè);柯達的費舍爾和IBM的郭士納,受命于危難之際,卻力挽狂瀾,使正在下沉的企業(yè)重現(xiàn)輝煌。七、 戰(zhàn)略后應(yīng)式有些企業(yè)在面對著激烈的市場競爭時,管理者不僅缺乏未來的發(fā)展戰(zhàn)略,也從不進行旨在探索未來發(fā)展趨勢的各種嘗試。為了挽回不利的局面,企業(yè)才被迫無奈地進行變革。該邏輯范式的特點表現(xiàn)在以下幾個方面。(1)由危機事件所觸發(fā);變革成本高。當企業(yè)已面臨內(nèi)外交困、績效與運營危機時,企業(yè)上下才不得不采取戰(zhàn)略變革。但是由
41、于存在戰(zhàn)略變革的“時滯”,錯過了最佳的變革時機,因此,只有采取大量的措施,付出較大的代價才能挽回劣勢。(2)內(nèi)部變革阻力小。相信企業(yè)道路危機四伏、瀕臨破產(chǎn)的時候,包括管理層和員工不會有人拒絕進行突變式的變革了。八、 戰(zhàn)略因應(yīng)式對于那些雖然資源與能力弱,但變革意愿強的企業(yè)來說,他們堅信自己能夠創(chuàng)造奇跡,因而主動求變,提前考察市場的需求,并為適應(yīng)未來市場的需求而提前做好準備。采用該邏輯范式企業(yè)的主要特點體現(xiàn)在以下方面。(1)求勝心強。確立使命或愿景在戰(zhàn)略中的地位,由于具有強烈的變革意愿與危機意識,往往能調(diào)動員工的積極性和主觀能動性。(2)崇尚積極主動的變革。(3)不是被動地等待,而是主動地期待變革
42、時機的到來,變被動決策為主動決策。(4)突出戰(zhàn)略變革的績效性。該范式注重的是建立在預(yù)測基礎(chǔ)上的。(5)戰(zhàn)略對公司績效的影響,遵循的是“感知一實驗或嘗試一學(xué)習(xí)”這一發(fā)展與變革路徑。但是,該范式強調(diào)的是因環(huán)境的變化而積極求變,若自身的能力與資源不足以變革,會影響企業(yè)的穩(wěn)定性和戰(zhàn)略實施的連續(xù)性。第四章 法人治理一、 股東權(quán)利及義務(wù)1、公司召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認股東身份的行為時,由董事會或股東大會召集人確定股權(quán)登記日,股權(quán)登記日收市后登記在冊的股東為享有相關(guān)權(quán)益的股東。2、公司股東享有下列權(quán)利:(1)依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配;(2)依法請求、召集、主持
43、、參加或者委派股東代理人參加股東大會,并行使相應(yīng)的表決權(quán);(3)依法請求人民法院撤銷董事會、股東大會的決議內(nèi)容;(4)對公司的經(jīng)營進行監(jiān)督,提出建議或者質(zhì)詢;(5)依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈與或質(zhì)押其所持有的股份;(6)查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議、財務(wù)會計報告;(7)公司終止或者清算時,按其所持有的股份份額參加公司剩余財產(chǎn)的分配;(8)對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東,要求公司收購其股份;(9)單獨或者合計持有公司百分之10以上股份的股東,有向股東大會行使提案的權(quán)利;(10)法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)
44、定的其他權(quán)利。3、股東提出查閱前條所述有關(guān)信息或者索取資料的,應(yīng)當向公司提供證明其持有公司股份的種類以及持股數(shù)量的書面文件,公司經(jīng)核實股東身份后按照股東的要求予以提供。4、公司股東大會、董事會決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的,股東有權(quán)請求人民法院認定無效。股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法規(guī)或者本章程,或者決議內(nèi)容違反本章程的,股東有權(quán)自決議作出之日起_日內(nèi),請求人民法院撤銷。5、董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定,給公司造成損失的,連續(xù)180日以上單獨或合并持有公司1%以上股份的股東有權(quán)書面請求監(jiān)事會向人民法院提起訴訟;監(jiān)事會執(zhí)行公司職務(wù)時違
45、反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定,給公司造成損失的,股東可以書面請求董事會向人民法院提起訴訟。監(jiān)事會、董事會收到前款規(guī)定的股東書面請求后拒絕提起訴訟,或者自收到請求之日起30日內(nèi)未提起訴訟,或者情況緊急、不立即提起訴訟將會使公司利益受到難以彌補的損害的,前款規(guī)定的股東有權(quán)為了公司的利益以自己的名義直接向人民法院提起訴訟。他人侵犯公司合法權(quán)益,給公司造成損失的,本條第一款規(guī)定的股東可以依照前兩款的規(guī)定向人民法院提起訴訟。6、董事、高級管理人員違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定,損害股東利益的,股東可以向人民法院提起訴訟。7、公司股東承擔(dān)下列義務(wù):(1)遵守法律、行政法規(guī)和本章程;(2)依其所認購
46、的股份和入股方式繳納股金;(3)除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外,不得退股;(4)不得濫用股東權(quán)利損害公司或者其他股東的利益;不得濫用公司法人獨立地位和股東有限責(zé)任損害公司債權(quán)人的利益;公司股東濫用股東權(quán)利給公司或者其他股東造成損失的,應(yīng)當依法承擔(dān)賠償責(zé)任。公司股東濫用公司法人獨立地位和股東有限責(zé)任,逃避債務(wù),嚴重損害公司債權(quán)人利益的,應(yīng)當對公司債務(wù)承擔(dān)連帶責(zé)任。(5)法律、行政法規(guī)及本章程規(guī)定應(yīng)當承擔(dān)的其他義務(wù)。8、持有公司_%以上有表決權(quán)股份的股東,將其持有的股份進行質(zhì)押的,應(yīng)當自該事實發(fā)生當日,向公司作出書面報告。9、公司的控股股東、實際控制人員不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司利益。違反規(guī)定的,給公司
47、造成損失的,應(yīng)當承擔(dān)賠償責(zé)任。公司控股股東及實際控制人對公司和公司社會公眾股股東負有誠信義務(wù)。控股股東應(yīng)嚴格依法行使出資人的權(quán)利,控股股東不得利用利潤分配、資產(chǎn)重組、對外投資、資金占用、借款擔(dān)保等方式損害公司和社會公眾股股東的合法權(quán)益,不得利用其控制地位損害公司和社會公眾股股東的利益。二、 董事1、公司設(shè)董事會,對股東大會負責(zé)。2、董事會由5名董事組成,包括2名獨立董事。董事會中設(shè)董事長1名,副董事長1名。3、董事會行使下列職權(quán):(1)召集股東大會,并向股東大會報告工作;(2)執(zhí)行股東大會的決議;(3)決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案;(4)制訂公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案;(5)制訂公司的利
48、潤分配方案和彌補虧損方案;(6)擬訂公司重大收購、收購本公司股票或者合并、分立、解散及變更公司形式的方案;(7)在股東大會授權(quán)范圍內(nèi),決定公司對外投資、收購出售資產(chǎn)、資產(chǎn)抵押、對外擔(dān)保事項、委托理財、關(guān)聯(lián)交易等事項;(8)決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置;(9)聘任或者解聘公司總裁、董事會秘書;根據(jù)總裁的提名,聘任或者解聘公司副總裁、財務(wù)總監(jiān)等高級管理人員,并決定其報酬事項和獎懲事項;(10)制訂公司的基本管理制度;(11)制訂本章程的修改方案;(12)管理公司信息披露事項;(13)向股東大會提請聘請或更換為公司審計的會計師事務(wù)所;(14)聽取公司總裁的工作匯報并檢查總裁的工作;(15)法律、行政法
49、規(guī)、部門規(guī)章或本章程授予的其他職權(quán)。4、公司董事會應(yīng)當就注冊會計師對公司財務(wù)報告出具的非標準審計意見向股東大會作出說明。5、董事會制定董事會議事規(guī)則,以確保董事會落實股東大會決議,提高工作效率,保證科學(xué)決策。6、董事會應(yīng)當確定對外投資、收購出售資產(chǎn)、資產(chǎn)抵押、對外擔(dān)保事項、委托理財、關(guān)聯(lián)交易的權(quán)限,建立嚴格的審查和決策程序;重大投資項目應(yīng)當組織有關(guān)專家、專業(yè)人員進行評審,并報股東大會批準。董事會可根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營的實際情況,決定一年內(nèi)公司最近一期經(jīng)審計總資產(chǎn)30%以下的購買或出售資產(chǎn),決定一年內(nèi)公司最近一期經(jīng)審計凈資產(chǎn)的50%以下的對外投資、委托理財、資產(chǎn)抵押(不含對外擔(dān)保)。決定一年內(nèi)未達到
50、本章程規(guī)定提交股東大會審議標準的對外擔(dān)保。決定一年內(nèi)公司最近一期經(jīng)審計凈資產(chǎn)1%至5%且交易金額在300萬元至3000萬元的關(guān)聯(lián)交易。7、董事長和副董事長由董事會以全體董事的過半數(shù)選舉產(chǎn)生。8、董事長行使下列職權(quán):(1)主持股東大會和召集、主持董事會會議;(2)督促、檢查董事會決議的執(zhí)行;(3)簽署董事會重要文件和其他應(yīng)由公司法定代表人簽署的其他文件;(4)行使法定代表人的職權(quán);(5)在發(fā)生特大自然災(zāi)害等不可抗力的緊急情況下,對公司事務(wù)行使符合法律規(guī)定和公司利益的特別處置權(quán),并在事后向公司董事會和股東大會報告;(6)董事會授予的其他職權(quán)。9、公司副董事長協(xié)助董事長工作,董事長不能履行職務(wù)或者不
51、履行職務(wù)的,由副董事長履行董事長職務(wù);副董事長不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的,由半數(shù)以上董事共同推舉一名董事履行職務(wù)。10、董事會每年至少召開兩次會議,由董事長召集,于會議召開10日前以書面形式通知全體董事和監(jiān)事。11、代表1/10以上表決權(quán)的股東、1/3以上董事或者監(jiān)事會,可以提議召開董事會臨時會議。董事長應(yīng)當自接到提議后10日內(nèi),召集和主持董事會會議。12、董事會召開臨時董事會會議的通知方式為:電話、傳真、郵件等;通知時限為:3日。13、董事會會議通知包括以下內(nèi)容:(1)會議日期和地點;(2)會議期限;(3)事由及議題;(4)發(fā)出通知的日期。14、董事會會議應(yīng)有過半數(shù)的董事出席方可舉行。董事
52、會作出決議,必須經(jīng)全體董事的過半數(shù)通過。董事會決議的表決,實行一人一票。15、董事與董事會會議決議事項所涉及的企業(yè)有關(guān)聯(lián)關(guān)系的,不得對該項決議行使表決權(quán),也不得代理其他董事行使表決權(quán)。該董事會會議由過半數(shù)的無關(guān)聯(lián)關(guān)系董事出席即可舉行,董事會會議所作決議須經(jīng)無關(guān)聯(lián)關(guān)系董事過半數(shù)通過。出席董事會的無關(guān)聯(lián)董事人數(shù)不足3人的,應(yīng)將該事項提交股東大會審議。審議涉及關(guān)聯(lián)交易的議案時,如選擇反對或贊成的董事人數(shù)相等時,應(yīng)將該提案提交公司股東大會審議。16、董事會決議表決方式為:舉手表決或投票表決。董事會會議在保障董事充分表達意見的前提下,可以用通訊方式進行并以傳真方式或其他書面方式作出決議,并由參會董事簽字
53、。17、董事會會議,應(yīng)由董事本人出席;董事因故不能出席,可以書面委托其他董事代為出席,委托書中應(yīng)載明代理人的姓名,代理事項、授權(quán)范圍和有效期限,并由委托人簽名或蓋章。代為出席會議的董事應(yīng)當在授權(quán)范圍內(nèi)行使董事的權(quán)利。董事未出席董事會會議,亦未委托代表出席的,視為放棄在該次會議上的投票權(quán)。18、董事會應(yīng)當對會議所議事項的決定做成會議記錄,出席會議的董事應(yīng)當在會議記錄上簽名。董事會會議記錄作為公司檔案保存,保存期限10年。19、董事會會議記錄包括以下內(nèi)容:(1)會議召開的日期、地點和召集人姓名;(2)出席董事的姓名以及受他人委托出席董事會的董事(代理人)姓名;(3)會議議程;(4)董事發(fā)言要點;(
54、5)每一決議事項的表決方式和結(jié)果(表決結(jié)果應(yīng)載明贊成、反對或棄權(quán)的票數(shù))。三、 高級管理人員1、公司設(shè)總裁1名,由董事會聘任或解聘。公司根據(jù)需要設(shè)副總裁,由董事會聘任或解聘。公司總裁、副總裁、財務(wù)總監(jiān)為公司高級管理人員。2、本章程關(guān)于不得擔(dān)任董事的情形同時適用于高級管理人員。本章程關(guān)于董事的忠實義務(wù)和關(guān)于勤勉義務(wù)的規(guī)定,同時適用于高級管理人員。3、在公司控股股東、實際控制人單位擔(dān)任除董事、監(jiān)事以外其他職務(wù)的人員,不得擔(dān)任公司的高級管理人員。4、總裁每屆任期3年,總裁連聘可以連任。5、總裁對董事會負責(zé),行使下列職權(quán):(1)主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作,組織實施董事會決議,并向董事會報告工作;(2)
55、組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案;(3)擬訂公司內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置方案;(4)擬訂公司的基本管理制度;(5)制定公司的具體規(guī)章;(6)提請董事會聘任或者解聘公司副總裁、財務(wù)總監(jiān);(7)決定聘任或者解聘除應(yīng)由董事會決定聘任或者解聘以外的負責(zé)管理人員;(8)召集并主持公司總裁辦公會議;(9)本章程或董事會授予的其他職權(quán)??偛昧邢聲h。6、總裁應(yīng)當根據(jù)董事會或者監(jiān)事會的要求,向董事會或者監(jiān)事會報告公司重大合同的簽訂、執(zhí)行情況、資金運用情況和盈虧情況??偛帽仨毐WC該報告的真實性??偛脩?yīng)忠實執(zhí)行股東大會和董事會的決議。在行使職權(quán)時,不能變更股東大會和董事會的決議或者超越授權(quán)范圍??偛靡蚬什荒苈男新?/p>
56、權(quán)時,董事會應(yīng)授權(quán)一名副總裁代總裁履行職權(quán)。7、總裁擬訂有關(guān)職工工資、福利、安全生產(chǎn)以及勞動保護、勞動保險、解聘(或開除)公司職工等涉及職工切身利益的問題時,應(yīng)當事先聽取工會或職代會的意見。8、總裁應(yīng)制訂總裁工作細則,報董事會批準后實施。9、總裁工作細則包括下列內(nèi)容:(1)總裁會議召開的條件、程序和參加的人員;(2)總裁及其他高級管理人員各自具體的職責(zé)及其分工;(3)公司資金、資產(chǎn)運用,簽訂重大合同的權(quán)限,以及向董事會、監(jiān)事會的報告制度;10、總裁可以在任期屆滿以前提出辭職。有關(guān)總裁辭職的具體程序和辦法由總裁與公司之間的勞務(wù)合同規(guī)定。11、副總裁由總裁提名,董事會聘任或解聘;副總裁對總裁負責(zé),
57、行使下列職權(quán):(1)按照工作分工組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案,并向總裁報告工作;(2)擬訂分管工作的基本管理制度;(3)擬訂分管工作的具體規(guī)章;(4)總裁授予的其他職權(quán)。12、公司董事或者其他高級管理人員可以兼任公司董事會秘書,公司監(jiān)事不得兼任。公司聘請的會計師事務(wù)所的注冊會計師和律師事務(wù)所的律師不得兼任公司董事會秘書。13、董事兼任董事會秘書的,如某一行為需由董事、董事會秘書分別作出時,則該兼任董事及公司董事會秘書的人不得以雙重身份作出。14、公司高級管理人員執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程的規(guī)定,給公司造成損失的,應(yīng)當承擔(dān)賠償責(zé)任。四、 監(jiān)事1、公司設(shè)監(jiān)事會。監(jiān)事會
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