武漢大學(xué)創(chuàng)業(yè)管理課程-6-商業(yè)模式創(chuàng)新

1、商業(yè)模式創(chuàng)新自強(qiáng)自強(qiáng) 弘毅弘毅 求是求是 拓新拓新主講人：秦儀主講人：秦儀2022-3-29REVIEW:商業(yè)模式的定義和邏輯 商業(yè)模式商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個(gè)特定實(shí)體的商業(yè)邏輯商業(yè)邏輯。它描述了企業(yè)所能為客戶提供的價(jià)值以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作 伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本（Relationship Capital）等借以實(shí)現(xiàn)（創(chuàng)造、推銷和交付）這一價(jià)值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素。 Alexander Osterwalder博士REVIEW:商業(yè)模式的定義和邏輯價(jià)值獲取價(jià)值發(fā)現(xiàn)價(jià)值匹配一、價(jià)值和價(jià)值鏈 價(jià)值鏈Michael E. Porter于1985年在其所著的

2、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一書(shū)中提出 波特認(rèn)為，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略概括起來(lái)說(shuō)可分為低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于企業(yè)在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、交貨等過(guò)程及輔助過(guò)程中進(jìn)行的許多相互分離的活動(dòng)。 為了將企業(yè)劃分為產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷和分銷等相互分離的、與戰(zhàn)略相關(guān)的活動(dòng)，波特提出了價(jià)值鏈概念。 價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)用于判定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和尋找方法以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本工具。企業(yè)正是通過(guò)比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加廉價(jià)或更加出色地開(kāi)展這些重要的戰(zhàn)略活動(dòng)來(lái)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。（美）邁克（美）邁克波特著（陳小悅譯），競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，華夏出版社，波特著（陳小悅譯），競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，華夏出版社，1997.11997.1：3232價(jià)值系統(tǒng)價(jià)值系統(tǒng)資料來(lái)源：（美）邁克資料來(lái)

3、源：（美）邁克波特著（陳小悅譯），競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，華夏出版社，波特著（陳小悅譯），競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，華夏出版社，1997.1：34價(jià)值鏈的內(nèi)涵基本價(jià)值鏈基本價(jià)值鏈資料來(lái)源：（美）邁克資料來(lái)源：（美）邁克波特著（陳小悅譯），競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，華夏出版社，波特著（陳小悅譯），競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，華夏出版社，1997.1：34價(jià)值鏈創(chuàng)新途徑一：重構(gòu)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈價(jià)值鏈創(chuàng)新途徑二：重構(gòu)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈時(shí)間點(diǎn)：20世紀(jì)80年代初期90年代中期五十鈴汽車的價(jià)值鏈福特汽車的價(jià)值鏈價(jià)值取向：利潤(rùn)會(huì)隨著銷售收入增長(zhǎng)價(jià)值取向：明智分析行業(yè)價(jià)值鏈發(fā)展事件：20世紀(jì)80年代末期90年代初期，世界轎車行業(yè)不景氣。轎車事業(yè)部連年巨額虧損；最終不得不出售給日產(chǎn)

4、汽車公司到1996年，汽車租賃、貸款購(gòu)車、汽車保險(xiǎn)這三塊非生產(chǎn)性業(yè)務(wù)銷售收入只占整體的1/5，但利潤(rùn)卻占到50%。很多公司開(kāi)始意識(shí)到在一個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上，他們可以在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的3至4個(gè)環(huán)節(jié)具有高度競(jìng)爭(zhēng)力，但要想在所有環(huán)節(jié)上都具有競(jìng)爭(zhēng)力是不太可能的。十幾年來(lái)，耐克在美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋行業(yè)中一直處于領(lǐng)先地位。對(duì)于耐克而言，營(yíng)銷和新穎的設(shè)計(jì)是其專長(zhǎng)，而對(duì)于制造，耐克則采取外包策略，耐克還外包部分財(cái)務(wù)運(yùn)作。價(jià)值鏈創(chuàng)新案例：香港利豐貿(mào)易集團(tuán)價(jià)值鏈創(chuàng)新途徑3：多邊市場(chǎng)/平臺(tái)戰(zhàn)略二、藍(lán)海戰(zhàn)略 新的市場(chǎng)空間新的市場(chǎng)空間已存在的行業(yè)已存在的行業(yè)已知的市場(chǎng)空間已知的市場(chǎng)空間游戲規(guī)則已確立游戲規(guī)則已確立競(jìng)爭(zhēng)激烈競(jìng)爭(zhēng)激烈千軍萬(wàn)

5、馬過(guò)獨(dú)木橋千軍萬(wàn)馬過(guò)獨(dú)木橋過(guò)去的、老化的戰(zhàn)略過(guò)去的、老化的戰(zhàn)略未出現(xiàn)的行業(yè)未出現(xiàn)的行業(yè)尚未開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)尚未開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)沒(méi)有游戲規(guī)則沒(méi)有游戲規(guī)則沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)天高海闊憑魚(yú)躍天高海闊憑魚(yú)躍新時(shí)代、有活力的戰(zhàn)略新時(shí)代、有活力的戰(zhàn)略 價(jià)值創(chuàng)新：藍(lán)海戰(zhàn)略的基石價(jià)值創(chuàng)新：藍(lán)海戰(zhàn)略的基石 價(jià)值創(chuàng)新價(jià)值創(chuàng)新u并非著眼于競(jìng)爭(zhēng)u力圖使客戶和企業(yè)的價(jià)值都出現(xiàn)飛躍u開(kāi)辟一個(gè)全新的、非競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)空間 價(jià)值和創(chuàng)新同樣重要價(jià)值和創(chuàng)新同樣重要 價(jià)值創(chuàng)新同時(shí)追求差異化和低成本價(jià)值創(chuàng)新同時(shí)追求差異化和低成本當(dāng)企業(yè)行為對(duì)企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和客戶價(jià)值同時(shí)帶來(lái)正面影響時(shí)，價(jià)值創(chuàng)新就在這個(gè)交匯區(qū)域得以實(shí)現(xiàn)。成本節(jié)約通過(guò)取消或壓縮某些競(jìng)爭(zhēng)因素而

6、發(fā)生，而隨著時(shí)間的推移，由價(jià)值創(chuàng)造所帶來(lái)的規(guī)模效應(yīng)會(huì)進(jìn)一步促進(jìn)成本下降。 紅海和藍(lán)海的戰(zhàn)略比較紅海和藍(lán)海的戰(zhàn)略比較在已經(jīng)存在的市場(chǎng)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)拓展非競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)空間參與競(jìng)爭(zhēng)規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)奪現(xiàn)有需求創(chuàng)造并攫取新需求遵循價(jià)值與成本互替定律打破價(jià)值與成本互替定律根據(jù)差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇，把企業(yè)行為整合為一個(gè)體系同時(shí)追求差異化和低成本，把企業(yè)行為整合為一個(gè)體系藍(lán)海戰(zhàn)略分析工具和框架藍(lán)海戰(zhàn)略分析工具和框架 戰(zhàn)略布局圖 四步動(dòng)作框架 “剔除減少增加創(chuàng)造”坐標(biāo)格 良好戰(zhàn)略的三個(gè)特點(diǎn) 研讀價(jià)值曲線 戰(zhàn)略布局圖戰(zhàn)略布局圖 何為戰(zhàn)略布局圖？何為戰(zhàn)略布局圖？u戰(zhàn)略布局圖是建立的強(qiáng)有力的藍(lán)海戰(zhàn)略的診斷 框架和分析框架。 戰(zhàn)略

7、布局圖意義戰(zhàn)略布局圖意義u可以獲取當(dāng)前市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)狀況，u了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的投資方向，u顧客在相互競(jìng)爭(zhēng)的商品選擇中得到了些什么。 背景介紹：U.S. wine industry美國(guó)葡萄酒消費(fèi)量居世界第三位。然而這個(gè)價(jià)值200億美元的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。加州葡萄酒廠家統(tǒng)治國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，奪取了全美葡萄酒銷售額的2/3。這些葡萄酒和進(jìn)口葡萄酒針?shù)h相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)。后者來(lái)自法國(guó)、意大利、西班牙、智利、澳大利亞、阿根廷。再加上俄勒岡州、華盛頓州及紐約州的葡萄酒供給日益增加，加州又添了新成熟的葡萄園，市場(chǎng)上各類葡萄酒的數(shù)量呈爆炸性增長(zhǎng)。然而美國(guó)消費(fèi)者基數(shù)基本上停滯不前。從人均葡萄酒消費(fèi)量來(lái)看，美國(guó)仍處于世界第31的位置上。

8、激烈的競(jìng)爭(zhēng)推動(dòng)了產(chǎn)業(yè)合并。八家頂尖企業(yè)制造了全美75%的葡萄酒，而其他約1600家葡萄酒廠總共才生產(chǎn)剩余的25%。幾個(gè)主要企業(yè)的支配地位使得他們可以對(duì)分銷商施加影響，贏得貨架空間，并能把數(shù)百萬(wàn)計(jì)的資金劃入超標(biāo)準(zhǔn)的營(yíng)銷預(yù)算中。同時(shí)，全美的零售商和分銷商之間也經(jīng)歷著合并，這提高了他們面對(duì)眾多葡萄酒廠家的討價(jià)還價(jià)的能力。為了搶占零售和分銷位置，酒廠之間一片激戰(zhàn)，令人嘆為觀止。那些實(shí)力弱、管理差的公司日益被擠得靠邊站，葡萄酒業(yè)也開(kāi)始面臨降價(jià)的壓力。背景介紹：U.S. wine industry 簡(jiǎn)而言之，美國(guó)的葡萄酒產(chǎn)業(yè)面臨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，攀升的價(jià)格壓力，零售和分銷渠道的討價(jià)還價(jià)能力日益增長(zhǎng)。盡管可供消費(fèi)

9、者選擇的品種眾多，需求卻并無(wú)增長(zhǎng)。以常規(guī)戰(zhàn)略思維來(lái)看，這個(gè)產(chǎn)業(yè)不怎么有吸引力。對(duì)戰(zhàn)略家來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵問(wèn)題是，如何沖破紅海中的血腥競(jìng)爭(zhēng)，徹底甩脫競(jìng)爭(zhēng)，開(kāi)拓并取得無(wú)人爭(zhēng)搶的市場(chǎng)空間中的藍(lán)海？案例分析：案例分析： 20世紀(jì)世紀(jì)90年代末期美國(guó)葡萄酒業(yè)戰(zhàn)略布局圖年代末期美國(guó)葡萄酒業(yè)戰(zhàn)略布局圖2.四步動(dòng)作框架 Four actions framework 為了重建買方價(jià)值基礎(chǔ)并塑造新的價(jià)值曲線，在戰(zhàn)略布局圖的基礎(chǔ)上又發(fā)展了四步動(dòng)作框架。 要打破差異化與低成本的抵換關(guān)系，創(chuàng)造新的價(jià)值曲線，產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略邏輯與經(jīng)營(yíng)模式必須接受下面四個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題的挑戰(zhàn)： 產(chǎn)業(yè)內(nèi)習(xí)以為常的因素中有哪些應(yīng)予以消除(eliminate)?

10、哪些因素應(yīng)降低(reduce)到遠(yuǎn)低于產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)？ 哪些因素應(yīng)提升(rise)到遠(yuǎn)超過(guò)產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)？ 哪些未提升的因素應(yīng)該被創(chuàng)造(create)出來(lái)？四步動(dòng)作框架圖解四步動(dòng)作框架圖解 新價(jià)值新價(jià)值曲線曲線 剔剔 除除產(chǎn)業(yè)內(nèi)習(xí)以為常的因素產(chǎn)業(yè)內(nèi)習(xí)以為常的因素有哪些應(yīng)予消除？有哪些應(yīng)予消除？ 創(chuàng)創(chuàng) 造造應(yīng)創(chuàng)造哪些產(chǎn)業(yè)應(yīng)創(chuàng)造哪些產(chǎn)業(yè)從未提供的因素？從未提供的因素？ 減減 少少哪些因素應(yīng)降低至哪些因素應(yīng)降低至遠(yuǎn)低于產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)？遠(yuǎn)低于產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)？ 增增 加加哪些因素應(yīng)拉高到哪些因素應(yīng)拉高到遠(yuǎn)高于產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)？遠(yuǎn)高于產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)？ “剔除-減少-增加-創(chuàng)造”坐標(biāo)格 “ERRC” grid ERRC坐標(biāo)格，又可稱為分析輔助表

11、，使創(chuàng)建藍(lán)海的第三個(gè)關(guān)鍵工具，也是前面四步動(dòng)作框架的分析輔助。 它不僅幫助企業(yè)探究四步動(dòng)作框架提出的四個(gè)問(wèn)題，也促使企業(yè)對(duì)這四者采取行動(dòng)，以創(chuàng)造新的價(jià)值曲線。企業(yè)在表格上填入消除、降低、提升和創(chuàng)造等行動(dòng)，可以收到下列效果： 促使企業(yè)同時(shí)追求差異化和低成本，破除價(jià)值成本抵換的常規(guī)； 及時(shí)提醒企業(yè)，不要光是關(guān)注于提升和創(chuàng)造； 所有層級(jí)的經(jīng)理人都能一目了然； 完成本坐標(biāo)格極富挑戰(zhàn)性，促使業(yè)者主動(dòng)檢討每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)因素，以便了解在競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中企業(yè)不知不覺(jué)中形成哪些自以為是的假設(shè)。Case: 澳洲Casella Wines 如何釀造出讓每個(gè)人容易上口又有趣的非傳統(tǒng)葡萄酒？ 推出黃尾袋鼠不將其設(shè)置為葡萄酒，而是塑

12、造成人人皆宜的社交飲料。不論愛(ài)喝啤酒、雞尾酒，還是其他不喝葡萄酒的人，都能接受黃尾袋鼠。 推出兩年，黃尾袋鼠這種有趣的社交飲料異軍突起，成為澳洲與美國(guó)葡萄酒業(yè)史上成長(zhǎng)最快的品牌，也是美國(guó)進(jìn)口葡萄酒中數(shù)量第一的品牌。 然而，黃尾袋鼠并沒(méi)有做推銷活動(dòng)，不打廣告。Case: 澳洲Casella WinesEliminate 消除消除-釀酒術(shù)語(yǔ)和各種區(qū)別-年份與質(zhì)量的聯(lián)系-高級(jí)行銷Raise 提升提升-與平價(jià)酒的價(jià)差-加強(qiáng)零售商店的參與Reduce 減減少少-葡萄酒的復(fù)雜深?yuàn)W-葡萄酒種類-葡萄園地位Create 創(chuàng)造創(chuàng)造-容易飲用-容易選擇-樂(lè)趣與冒險(xiǎn)Case: 澳洲Casella Wines Yel

13、low Tail戰(zhàn)略布局圖Premium WinesBudget WinesYellow Tail Wine 良好戰(zhàn)略的三個(gè)特點(diǎn)良好戰(zhàn)略的三個(gè)特點(diǎn) 特點(diǎn)一：重點(diǎn)突出特點(diǎn)一：重點(diǎn)突出 特點(diǎn)二：與眾不同特點(diǎn)二：與眾不同 特點(diǎn)三：令人信服的宣傳主題特點(diǎn)三：令人信服的宣傳主題 研讀價(jià)值曲線研讀價(jià)值曲線 一個(gè)企業(yè)的價(jià)值曲線可以提供的戰(zhàn)略信息：一個(gè)企業(yè)的價(jià)值曲線可以提供的戰(zhàn)略信息：如家酒店案例 4年時(shí)間，“如家酒店”上市傳奇 突破性的創(chuàng)新：藍(lán)海戰(zhàn)略的價(jià)值/成本框架這樣的酒店你愿意付多少錢(qián)入??？社會(huì)旅館和星級(jí)酒店戰(zhàn)略形態(tài)重新定義了產(chǎn)業(yè)：有所為 有所為：高度關(guān)注床與衛(wèi)生間。高的住宿質(zhì)量、有良好家具帶來(lái)的舒適性

14、、有市中心區(qū)位所帶來(lái)的方便性、同時(shí)得到清潔和安全周到的服務(wù)。 重新定義了產(chǎn)業(yè)：有所不為有所不為：有所不為：超出超出“住宿住宿”需求以外的不做。需求以外的不做。剔除傳統(tǒng)星級(jí)酒店（原為針對(duì)涉外旅游）過(guò)多的豪華裝飾享受剔除傳統(tǒng)星級(jí)酒店（原為針對(duì)涉外旅游）過(guò)多的豪華裝飾享受性服務(wù)以及娛樂(lè)設(shè)施?？蛻舻男枨笤诟淖儯覀兺鶎?duì)此容性服務(wù)以及娛樂(lè)設(shè)施?？蛻舻男枨笤诟淖?，而我們往往對(duì)此容易忽視。人的本能，門(mén)開(kāi)著卻很多人仍會(huì)敲門(mén)。易忽視。人的本能，門(mén)開(kāi)著卻很多人仍會(huì)敲門(mén)。不設(shè)門(mén)童，沒(méi)有豪華、氣派的大堂，舍棄投資巨大、利用率低不設(shè)門(mén)童，沒(méi)有豪華、氣派的大堂，舍棄投資巨大、利用率低的康樂(lè)中心，沒(méi)有桑那、的康樂(lè)中心，

15、沒(méi)有桑那、KTVKTV、酒吧等娛樂(lè)設(shè)施。、酒吧等娛樂(lè)設(shè)施。消除星級(jí)酒店很多旅客不需要或用的較少的功能服務(wù)，如購(gòu)物消除星級(jí)酒店很多旅客不需要或用的較少的功能服務(wù)，如購(gòu)物區(qū)、康樂(lè)實(shí)施、會(huì)議場(chǎng)所等。選址盡量靠近一些商務(wù)區(qū)和酒店區(qū)、康樂(lè)實(shí)施、會(huì)議場(chǎng)所等。選址盡量靠近一些商務(wù)區(qū)和酒店配套比較匹配的地方，周圍具有良好的購(gòu)物、餐飲和娛樂(lè)場(chǎng)所。配套比較匹配的地方，周圍具有良好的購(gòu)物、餐飲和娛樂(lè)場(chǎng)所。 租賃物業(yè)而非自建、開(kāi)業(yè)采用租賃物業(yè)而非自建、開(kāi)業(yè)采用“并行策略并行策略”而非而非“串行策略串行策略”。快?？焖匍_(kāi)業(yè)。速開(kāi)業(yè)。重新定義了產(chǎn)業(yè)：有所少為 有所少為：有所少為： 在保證服務(wù)質(zhì)量的前提下，在非關(guān)鍵的方面也

16、盡在保證服務(wù)質(zhì)量的前提下，在非關(guān)鍵的方面也盡可能少為?？赡苌贋?。 在人員管理方面，如家每百間房的用人為在人員管理方面，如家每百間房的用人為30303535人，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)高星級(jí)酒店的每百間房人，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)高星級(jí)酒店的每百間房100100200200人的配置。人的配置。 只有建占地只有建占地5050100100平米的小餐廳，把更多的空平米的小餐廳，把更多的空間變成客房，餐廳不對(duì)外服務(wù)。甚至如果附近有間變成客房，餐廳不對(duì)外服務(wù)。甚至如果附近有餐館，干脆就把餐廳省了。餐館，干脆就把餐廳省了。 對(duì)于要住好幾天的顧客并不天天更換牙刷。對(duì)于要住好幾天的顧客并不天天更換牙刷。 床下沒(méi)有地板磚。床下沒(méi)有地板

17、磚。重新定義了產(chǎn)業(yè)：有所多為有所多為：有所多為： 為了增添房間的溫馨感，改用碎花的布料；淋浴為了增添房間的溫馨感，改用碎花的布料；淋浴隔間用的是推拉門(mén)；毛巾則有兩種不同顏色，便隔間用的是推拉門(mén)；毛巾則有兩種不同顏色，便于顧客區(qū)別。于顧客區(qū)別。 開(kāi)展開(kāi)展“書(shū)適如家書(shū)適如家”的活動(dòng)。的活動(dòng)。 如家積極為數(shù)十萬(wàn)會(huì)員提供額外的增值服務(wù)，與如家積極為數(shù)十萬(wàn)會(huì)員提供額外的增值服務(wù)，與具有互補(bǔ)性產(chǎn)品的大品牌進(jìn)行具有互補(bǔ)性產(chǎn)品的大品牌進(jìn)行“異業(yè)聯(lián)盟異業(yè)聯(lián)盟”，方便，方便商務(wù)人士的商旅生活。如家和世界知名汽車租賃商務(wù)人士的商旅生活。如家和世界知名汽車租賃公司推出的公司推出的“租車租車”服務(wù)。服務(wù)。 如家四項(xiàng)行動(dòng)

18、架構(gòu)圖新價(jià)值曲線創(chuàng)造家的氛圍連鎖會(huì)員服務(wù)方便性（免費(fèi)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)）增加住宿質(zhì)量舒適性（宜人的家具）時(shí)尚潮流方便性（地址）減少價(jià)格餐飲大型停車場(chǎng)等過(guò)量服務(wù)剔除購(gòu)物康樂(lè)設(shè)施會(huì)議會(huì)晤場(chǎng)所提高客戶價(jià)值降低自身成本核心客戶群：商務(wù)差旅人士、自費(fèi)旅游人士加乘減除如家戰(zhàn)略布局圖如家價(jià)值曲線的特點(diǎn)重點(diǎn)突出：重點(diǎn)突出：客房的干凈程度、房間的布局、床以及淋浴上突出重點(diǎn)，房?jī)r(jià)低于傳統(tǒng)客房的干凈程度、房間的布局、床以及淋浴上突出重點(diǎn)，房?jī)r(jià)低于傳統(tǒng)的三四星級(jí)酒店。不在餐廳、桑拿、的三四星級(jí)酒店。不在餐廳、桑拿、KTVKTV、大廳等方面上做過(guò)多的投資。、大廳等方面上做過(guò)多的投資。另辟蹊徑：另辟蹊徑：三星追四星、四星追五星，大

19、家都在為追趕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而指定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。三星追四星、四星追五星，大家都在為追趕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而指定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。導(dǎo)致傳統(tǒng)的高星級(jí)酒店失去了自身的獨(dú)特性。導(dǎo)致傳統(tǒng)的高星級(jí)酒店失去了自身的獨(dú)特性。令人信服的主題句：令人信服的主題句：不同的城市，一樣的家不同的城市，一樣的家重建市場(chǎng)邊界重建市場(chǎng)邊界 傳統(tǒng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)里看不到藍(lán)海商機(jī)。 大多數(shù)企業(yè)都因循就的假設(shè)采取以下做法： 沿用產(chǎn)業(yè)舊有競(jìng)爭(zhēng)邏輯，一心想在其中出類拔萃； 從一般戰(zhàn)略群組(例如：高級(jí)車、小型車、家庭房車)的角度看競(jìng)爭(zhēng)，并試圖在這個(gè)策略群組中脫穎而出； 聚焦于相同的顧客群組； 以慣用方式定義本行業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)的范圍； 全盤(pán)接受產(chǎn)業(yè)的既有功能定位或感性定

20、位； 在制定戰(zhàn)略時(shí)，專注于同樣的時(shí)間點(diǎn)，且往往只看到眼前的競(jìng)爭(zhēng)威脅。重建市場(chǎng)邊界 Reconstruct Market Boundaries 執(zhí)著于在產(chǎn)業(yè)中勝出的傳統(tǒng)思維，競(jìng)爭(zhēng)方式必然趨向雷同。 因此，應(yīng)該跳脫傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)思維，改變價(jià)值曲線 根據(jù)自身的條件重建市場(chǎng)邊界，避免無(wú)謂的探索和搜尋，減少搜尋風(fēng)險(xiǎn) (Search Risk) 重建市場(chǎng)邊界 Reconstruct Market Boundaries 存在六大途徑幫助企業(yè)重建市場(chǎng)邊界 Path 1:跨越他擇產(chǎn)業(yè)Look across alternative industries Path 2:跨越戰(zhàn)略群組Look across strategi

21、c groups within industries Path 3:跨越買方鏈Look across the chain of buyers Path 4:跨越互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目 Look across complementary product and service offerings Path 5:跨越針對(duì)賣方的功能與情感導(dǎo)向 Look across functional or emotional appeal to buyers Path 6:跨越時(shí)間Look across time重建市場(chǎng)邊界 Reconstruct Market Boundaries Conceiving new

22、 market space through the paths.硬碰硬的競(jìng)爭(zhēng)硬碰硬的競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)專注于產(chǎn)業(yè)內(nèi)的對(duì)手跨越他擇產(chǎn)業(yè)看市場(chǎng) e.g.NetJets戰(zhàn)略群組戰(zhàn)略群組專注于戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)地位跨越產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略集團(tuán)看市場(chǎng) e.g Curves買方群體買方群體關(guān)注于對(duì)顧客群加強(qiáng)服務(wù)重新定義產(chǎn)業(yè)的買方群體產(chǎn)品或服產(chǎn)品或服務(wù)范圍務(wù)范圍專注于在產(chǎn)業(yè)邊界內(nèi)將產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值最大化跨越互補(bǔ)產(chǎn)品和服務(wù)看市場(chǎng) e.g.NABI功能功能-情感情感導(dǎo)向?qū)驅(qū)Ｗ⒂诋a(chǎn)業(yè)既定功能-情感導(dǎo)向下性價(jià)比的改善重設(shè)產(chǎn)業(yè)的功能與情感導(dǎo)向 e.g.QB House時(shí)間時(shí)間專注于外部發(fā)生的潮流跨越時(shí)間參與塑

23、造外部潮流（1） 跨越他擇產(chǎn)業(yè) 他擇產(chǎn)業(yè)(alternative industry)，即指功能和形式不同，但目的相同的產(chǎn)業(yè)。 要意識(shí)到：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不只是產(chǎn)業(yè)中的同行，還包括他擇產(chǎn)業(yè)中的其他企業(yè)。 E.g.跨越他擇產(chǎn)業(yè)案例: NetJets -誰(shuí)說(shuō)企業(yè)不能共用飛機(jī)？ NetJets，開(kāi)創(chuàng)了專機(jī)部分所有權(quán)的藍(lán)海。在不到20年中，NetJets的規(guī)模已經(jīng)大于很多航空公司，擁有500多架飛機(jī)，在全球140多個(gè)國(guó)家運(yùn)行25萬(wàn)條航線。1988年，NetJets被Berkshire Hathaway收購(gòu)，今天已經(jīng)成為一項(xiàng)價(jià)值數(shù)十億美元的生意，從1993年到2000年間，每年收入以30%-35%遞增。 如何分析

24、NetJets的成功？ 事實(shí)上，NetJets是通過(guò)跨越他擇產(chǎn)業(yè)看市場(chǎng)而重建市場(chǎng)邊界并開(kāi)創(chuàng)藍(lán)海的?？缭剿麚癞a(chǎn)業(yè)案例: NetJets -誰(shuí)說(shuō)企業(yè)不能共用飛機(jī)？ 航空業(yè)最大的財(cái)神爺是： 商務(wù)旅客 商務(wù)旅客搭飛機(jī)時(shí)主要有兩個(gè)選擇：搭乘商用客機(jī)的商務(wù)艙或頭等艙；或者公司自己買飛機(jī)應(yīng)付商旅需求。 問(wèn)題是：公司為什么非得在各種選擇中作取舍？ Netjets提供飛機(jī)所有權(quán)的十六分之一給顧客，客戶可與另外十五家公司共同擁有一架飛機(jī)，每家公司每年享有50小時(shí)飛行時(shí)間。最低只要37.5萬(wàn)美元就可以購(gòu)買價(jià)值600萬(wàn)美元的飛機(jī)的一個(gè)持分。跨越他擇產(chǎn)業(yè)案例: NetJets（2） 跨越不同戰(zhàn)略群組 戰(zhàn)略群組(stra

25、tegic group)是指在產(chǎn)業(yè)中采取相同戰(zhàn)略的公司。 戰(zhàn)略群組通?？筛鶕?jù)兩個(gè)層面粗略劃分等級(jí)：價(jià)格和績(jī)效。價(jià)格每提高一級(jí)，某些層面的績(jī)效也往往相對(duì)提高。 E.g.BMW,Jaguar,賓士vs.小型汽車制造商，不同的戰(zhàn)略群組跨越不同戰(zhàn)略群組案例： Curves 這是一家總部設(shè)在得克薩斯的女性健身公司。自1995年啟動(dòng)特許經(jīng)營(yíng)后，俱樂(lè)部店面就如雨后春筍般遍布各地，達(dá)6000多處，吸引了200多萬(wàn)會(huì)員，總收入突破了10億美元，平均每4小時(shí)就有一家連鎖店在世界某地開(kāi)張。 美國(guó)健身業(yè)主要包括兩個(gè)戰(zhàn)略群組： 傳統(tǒng)健身中心和家庭運(yùn)動(dòng)計(jì)劃 Curves則致力于強(qiáng)化這兩個(gè)群組個(gè)別的決定性優(yōu)勢(shì)，消除和減少其

26、他因素，開(kāi)拓藍(lán)海。戰(zhàn)略集團(tuán)對(duì)比分析傳統(tǒng)的健身俱樂(lè)部傳統(tǒng)的健身俱樂(lè)部男女共用，既能鍛煉，也能社交。高端收費(fèi)，每人男女共用，既能鍛煉，也能社交。高端收費(fèi)，每人100美金，市中心不便美金，市中心不便花費(fèi)時(shí)間，設(shè)備復(fù)雜。花費(fèi)時(shí)間，設(shè)備復(fù)雜。開(kāi)店成本是開(kāi)店成本是50-100萬(wàn)美金，市中心萬(wàn)美金，市中心3.5-10萬(wàn)平方英尺面積。萬(wàn)平方英尺面積。家庭鍛煉計(jì)劃家庭鍛煉計(jì)劃保護(hù)隱私，便利、成本低；但沒(méi)有氣氛，容易懈怠保護(hù)隱私，便利、成本低；但沒(méi)有氣氛，容易懈怠曲線美健身俱樂(lè)部曲線美健身俱樂(lè)部全部女性，器械簡(jiǎn)單，擺放為圈式易于交流。遍布各個(gè)街區(qū)，非常方便。全部女性，器械簡(jiǎn)單，擺放為圈式易于交流。遍布各個(gè)街區(qū)，非

27、常方便。收費(fèi)降低到收費(fèi)降低到30美金美金/月。月。開(kāi)店投資開(kāi)店投資3萬(wàn)美金，可變成本也大幅降低，面積萬(wàn)美金，可變成本也大幅降低，面積1500平方英尺的郊區(qū)非黃平方英尺的郊區(qū)非黃金地段。金地段。主題語(yǔ)：每天花上一杯咖啡的價(jià)格，通過(guò)適當(dāng)鍛煉換來(lái)寶貴的健康！主題語(yǔ)：每天花上一杯咖啡的價(jià)格，通過(guò)適當(dāng)鍛煉換來(lái)寶貴的健康！跨越不同戰(zhàn)略群組案例： Curves（3 ）跨越買方鏈 大多數(shù)產(chǎn)業(yè)里的競(jìng)爭(zhēng)者，其爭(zhēng)取鎖定的目標(biāo)顧客通常有個(gè)相同的定義。然而實(shí)際上，間接或直接牽扯到購(gòu)買決策的往往是一條買方鏈： 花錢(qián)購(gòu)買者 purchaser, 實(shí)際的使用者 user 影響者 influencer 這三個(gè)群組可能互相重疊，

28、也可能不盡相同，那么對(duì)價(jià)值就有不同的定義。 E.g. 案例在在1985年推出了年推出了NovoPen。NovoPen是第一款使用起來(lái)非常方便的胰島素解是第一款使用起來(lái)非常方便的胰島素解決方案，它消除了使用胰島素注射器過(guò)程中的不便和擔(dān)心。決方案，它消除了使用胰島素注射器過(guò)程中的不便和擔(dān)心。NovoPen看起來(lái)就像一支鋼筆，包含了一個(gè)胰島素容器，非常方便攜帶，一看起來(lái)就像一支鋼筆，包含了一個(gè)胰島素容器，非常方便攜帶，一管的劑量差不多可以用一個(gè)星期。這支筆采用了整合的觸動(dòng)裝置，即使是盲管的劑量差不多可以用一個(gè)星期。這支筆采用了整合的觸動(dòng)裝置，即使是盲人也很容易控制劑量，使用胰島素。這樣，患者就可以隨

29、身帶著它，而不需人也很容易控制劑量，使用胰島素。這樣，患者就可以隨身帶著它，而不需要擔(dān)心針頭和注射器帶來(lái)的麻煩與尷尬。要擔(dān)心針頭和注射器帶來(lái)的麻煩與尷尬。Novo Nordisk的藍(lán)海戰(zhàn)略徹底改變了行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀況，關(guān)注點(diǎn)從的藍(lán)海戰(zhàn)略徹底改變了行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀況，關(guān)注點(diǎn)從“關(guān)鍵影響關(guān)鍵影響者者 醫(yī)生醫(yī)生”轉(zhuǎn)到了購(gòu)買者轉(zhuǎn)到了購(gòu)買者/使用者使用者 病人，成功地將企業(yè)形象從胰島素制造病人，成功地將企業(yè)形象從胰島素制造商轉(zhuǎn)變?yōu)樘悄虿』颊咦o(hù)理企業(yè)。商轉(zhuǎn)變?yōu)樘悄虿』颊咦o(hù)理企業(yè)。Novo Nordisk本身在歐洲胰島素市場(chǎng)的份額超過(guò)本身在歐洲胰島素市場(chǎng)的份額超過(guò)60，在日本為，在日本為80，但是，但是它它70的營(yíng)

30、業(yè)額來(lái)自糖尿病患者護(hù)理，這一轉(zhuǎn)變來(lái)自企業(yè)將目標(biāo)客戶從影響的營(yíng)業(yè)額來(lái)自糖尿病患者護(hù)理，這一轉(zhuǎn)變來(lái)自企業(yè)將目標(biāo)客戶從影響者轉(zhuǎn)為使用者。者轉(zhuǎn)為使用者。（4 ）跨越互補(bǔ)產(chǎn)品和服務(wù) 互補(bǔ)產(chǎn)品和服務(wù)經(jīng)常隱藏著尚待開(kāi)發(fā)的價(jià)值。跨越互補(bǔ)產(chǎn)品和服務(wù)案例：北美客車工業(yè)公司 NABI所屬產(chǎn)業(yè)的主要顧客是產(chǎn)權(quán)屬于市政府的公交公司，這些公司在主要城鎮(zhèn)提供固定線路的公交服務(wù)。 按照已被人們接受的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，生產(chǎn)商們爭(zhēng)相提供最低購(gòu)買價(jià)。 北客發(fā)現(xiàn)，對(duì)市政府來(lái)說(shuō)，成本最高的因素不是整個(gè)產(chǎn)業(yè)一直競(jìng)比的、客車本身的價(jià)格，而是購(gòu)買客車以后的花費(fèi)，即客車在12年運(yùn)營(yíng)期內(nèi)的保養(yǎng)維護(hù)。同時(shí)認(rèn)識(shí)到，公交車業(yè)并不一定是一個(gè)價(jià)格貨品化的產(chǎn)業(yè)

31、，只不過(guò)是因?yàn)榭蛙嚿a(chǎn)商競(jìng)相以低價(jià)出售客車，才造成了產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀?？缭交パa(bǔ)產(chǎn)品和服務(wù)案例：北美客車工業(yè)公司跨越互補(bǔ)產(chǎn)品和服務(wù)案例：北美客車工業(yè)公司重設(shè)產(chǎn)品功能和情感導(dǎo)向案例：快美發(fā)屋 自1996年在東京創(chuàng)建以來(lái)，快美發(fā)屋已經(jīng)從當(dāng)時(shí)的一家理發(fā)店擴(kuò)展到2003年的200多家，顧客從1996年的5.7萬(wàn)人次增長(zhǎng)到2003年的3500萬(wàn)次，這家公司正在新加坡和馬來(lái)西亞擴(kuò)展業(yè)務(wù)，并且定下目標(biāo)，到2013年在亞洲開(kāi)設(shè)的分店達(dá)到1000家。 其核心就是把男性理發(fā)業(yè)從情感性產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)換成高度功能型產(chǎn)業(yè)。重設(shè)產(chǎn)品功能和情感導(dǎo)向案例：快美發(fā)屋 （5）放眼客戶的功能性或情感性訴求）放眼客戶的功能性或情感性訴求 情情感感導(dǎo)

32、導(dǎo)向向型型去除情感導(dǎo)向型行業(yè)去除情感導(dǎo)向型行業(yè)的多余產(chǎn)品或服務(wù)，的多余產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造一個(gè)簡(jiǎn)單、低價(jià)、創(chuàng)造一個(gè)簡(jiǎn)單、低價(jià)、低成本的業(yè)務(wù)模式。低成本的業(yè)務(wù)模式。相反，功能導(dǎo)向型行業(yè)相反，功能導(dǎo)向型行業(yè)添加一些情感因素，添加一些情感因素，會(huì)使產(chǎn)品獲得新生，會(huì)使產(chǎn)品獲得新生，刺激新的需求。刺激新的需求。功功能能導(dǎo)導(dǎo)向向型型QB美發(fā)店案例QB美發(fā)店成立于美發(fā)店成立于1996年，由一家店面發(fā)展到年，由一家店面發(fā)展到2003年的年的200多家。顧客數(shù)量從多家。顧客數(shù)量從1996年的年的5.7萬(wàn)迅速上升到萬(wàn)迅速上升到2002年的年的350萬(wàn)。它的業(yè)務(wù)已經(jīng)擴(kuò)展到新加坡和馬來(lái)萬(wàn)。它的業(yè)務(wù)已經(jīng)擴(kuò)展到新加坡和馬來(lái)西

33、亞，計(jì)劃到西亞，計(jì)劃到2013年在亞洲開(kāi)設(shè)超過(guò)年在亞洲開(kāi)設(shè)超過(guò)1000家店。家店。QB美發(fā)店藍(lán)海戰(zhàn)略的核心在于將亞洲美發(fā)行業(yè)從一個(gè)情感導(dǎo)向型行業(yè)轉(zhuǎn)變成高美發(fā)店藍(lán)海戰(zhàn)略的核心在于將亞洲美發(fā)行業(yè)從一個(gè)情感導(dǎo)向型行業(yè)轉(zhuǎn)變成高度功能導(dǎo)向型行業(yè)。度功能導(dǎo)向型行業(yè)。 取消了熱毛巾、肩部按摩、咖啡，減少吹干取消了熱毛巾、肩部按摩、咖啡，減少吹干/剃須等特別護(hù)理，創(chuàng)造了剃須等特別護(hù)理，創(chuàng)造了“氣洗系氣洗系統(tǒng)統(tǒng)”，理發(fā)時(shí)間從一小時(shí)減到了十分鐘，引入，理發(fā)時(shí)間從一小時(shí)減到了十分鐘，引入“一次性一次性”機(jī)制，為每位顧客提機(jī)制，為每位顧客提供一套新的毛巾和梳子。供一套新的毛巾和梳子。QB美發(fā)店案例情感性產(chǎn)品的功能性導(dǎo)向情感性產(chǎn)品的功能性導(dǎo)向Vancl 網(wǎng)絡(luò)上購(gòu)買服裝網(wǎng)絡(luò)上購(gòu)買服裝如家經(jīng)濟(jì)型酒店如家經(jīng)濟(jì)型酒店 回歸住店的本質(zhì)回