法人治理結構診斷部分培訓講座課件

1、法人治理結構診斷部分法人治理結構診斷部分法人治理結構存在的問題法人治理結構存在的問題1：股本結構單一，并且一：股本結構單一，并且一股獨大，不利于榆樹林公司發(fā)展股獨大，不利于榆樹林公司發(fā)展大慶油公司的主要任務是原油開采。大慶油公司占榆樹林公司89%的股份，根據中油股份公司對大慶油公司的要求，將榆樹林公司定位于原油開采企業(yè)。榆樹林公司失去很多向外發(fā)展的機會。榆樹林在籌劃兼并大慶聯(lián)誼的過程中，層層上報，首先上報到大慶油榆樹林在籌劃兼并大慶聯(lián)誼的過程中，層層上報，首先上報到大慶油公司，然后是中油股份公司，最后是中油集團公司。公司，然后是中油股份公司，最后是中油集團公司。法人治理結構存在的問題法人治理結

2、構存在的問題2：董事構成不合理，：董事構成不合理，董事會決策的獨立性、科學性受到影響董事會決策的獨立性、科學性受到影響執(zhí)行董事數量有限執(zhí)行董事數量有限公司董事會成員構成中，僅僅一名執(zhí)行懂事，外部董事過多，這容易造成董事會對公司經營情況的信息了解不充分，減弱董事會是公司的經營管理能力。獨立董事數量有限獨立董事數量有限獨立董事一般都是行業(yè)專家，獨立董事的聘用能增強董事會決策的正確性，降低經營風險。同時，獨立董事的聘用能夠增強董事會決策的獨立性增強，受外部因素的干擾減小。法人治理結構存在的問題法人治理結構存在的問題3：第一大股東對榆樹林公：第一大股東對榆樹林公司董事的任免和考核上，缺乏科學規(guī)范的管理

3、司董事的任免和考核上，缺乏科學規(guī)范的管理大慶油公司對董事會成員的任免沒有科學的評價體系。大慶油公司對榆樹林公司董事的任免標準是以前的行政任免標準：政治是否過硬，生產是否保證，缺乏市場經濟的要求，如：利潤、公司。而且董事會的決策會因人事任免而改變由于這種任免機制導致公司董事在工作上很難盡心，容易出現“事做得越多，錯誤越多”除了在董事的任免問題上缺乏應有的標準，在懂事的激勵上，也缺乏除了在董事的任免問題上缺乏應有的標準，在懂事的激勵上，也缺乏科學的考核標準，董事的努力主要依靠個人的品質。科學的考核標準，董事的努力主要依靠個人的品質。法人治理結構存在的問題法人治理結構存在的問題4：公司經營層的任命：

4、公司經營層的任命由大慶油公司負責，董事會的職責發(fā)揮不充分由大慶油公司負責，董事會的職責發(fā)揮不充分董事會作為榆樹林公司的最高決策機構，原則上經營層的任命應該由董事會決定。實際上，公司經營層的任免由大慶油公司決定。董事會缺乏對公司管理層的最終人事任免權，董事會作為榆樹林公司的最高決策機構的權利很難實現。從制度設計的角度來看，董事會制定和實施的戰(zhàn)略決策的權利很難實現。法人治理結構存在的問題法人治理結構存在的問題5：兼職現象影響董事：兼職現象影響董事會的正常運做會的正常運做董事會秘書兼任辦公室主任v董事會秘書是對董事會負責，他的考核與薪酬由董事會負責；v辦公室主任是對總經理負責，他的考核與薪酬由總經理

5、決定。v董事會秘書兼辦公室主任的職務，從管理的角度來看，容易出現沖突。當他行使董事會秘書的角色的時候，會受到辦公室主任角色的影響。法人治理結構存在的問題法人治理結構存在的問題6：監(jiān)事會的職責沒有：監(jiān)事會的職責沒有充分發(fā)揮充分發(fā)揮監(jiān)事權的獨立性受影響監(jiān)事會主席兼任公司公司的紀檢委書記。從紀檢委書記的隸屬關系來看，他向公司總經理匯報；從監(jiān)事會主席的角度來看，他是向股東大會匯報，對董事會、監(jiān)事會進行監(jiān)督。由于這兩個角色相互沖突，監(jiān)事會主席的職責形式將受到影響。監(jiān)事權的完整性受影響每年只舉行例行性工作，外部審計的監(jiān)督權沒有行使，內部審計的監(jiān)督權由監(jiān)事會主席兼任。法人治理結構存在的問題法人治理結構存在的

6、問題7：總經理決策的權限：總經理決策的權限缺乏明文的規(guī)定缺乏明文的規(guī)定投資權在總經理的投資權限中沒有明確的說明，只是通過約定俗成的慣例來確定。人事任免權榆樹林油田母子公司管理建議榆樹林油田母子公司管理建議北大縱橫管理咨詢公司北大縱橫管理咨詢公司1212月月3131日日導讀導讀概述概述法人治理結構法人治理結構組織機構設計組織機構設計母子公司管理母子公司管理概述概述榆樹林公司的發(fā)展戰(zhàn)略將分解為三個階段，不同榆樹林公司的發(fā)展戰(zhàn)略將分解為三個階段，不同的發(fā)展階段將采用不同的治理模式的發(fā)展階段將采用不同的治理模式新業(yè)務的新業(yè)務的比重將逐比重將逐漸增大漸增大進入資本經進入資本經營階段營階段原油開采業(yè)務是公

7、司的重原油開采業(yè)務是公司的重點，開始進入精細化業(yè)務點，開始進入精細化業(yè)務和金融保險業(yè)務，將繼續(xù)和金融保險業(yè)務，將繼續(xù)采用采用U型（直線職能制）型（直線職能制）治理模式。治理模式。原油開采業(yè)務收入的比原油開采業(yè)務收入的比重將有所下降，新業(yè)務重將有所下降，新業(yè)務收入所占比重將逐漸增收入所占比重將逐漸增大，將采用大，將采用M型（混合型（混合型）治理模式。型）治理模式。2002-2003年榆樹林公司將發(fā)展成為多榆樹林公司將發(fā)展成為多元化、跨國經營的集團公元化、跨國經營的集團公司，此階段公司經營重點司，此階段公司經營重點是進行資本經營，將繼續(xù)是進行資本經營，將繼續(xù)采用采用M型治理模式，但控型治理模式，但

8、控制的力度將逐步減弱。制的力度將逐步減弱。2007-2010年2004-2006年榆樹林公司當前的組織機構是針對單一區(qū)塊的原榆樹林公司當前的組織機構是針對單一區(qū)塊的原油開采設計的，不適合公司進行多業(yè)務管理油開采設計的，不適合公司進行多業(yè)務管理總經理(劉維國）紀檢書記副總經理企業(yè)文化部計劃部生產部審計監(jiān)察部財務部副總經理安全部研究所小車隊企業(yè)發(fā)展部人事部綜合辦公室副總經理后勤服務隊器材站副總工程師副總地質師副總經理工農事務辦維修隊綜合服務隊作業(yè)隊總會計師經保隊測試隊電工隊采油隊榆二聯(lián)整個組織的設計圍繞榆樹林區(qū)塊的原油開采展開，其中生產、后勤職能相對比較完善，整個組織的設計圍繞榆樹林區(qū)塊的原油開采

9、展開，其中生產、后勤職能相對比較完善，而企業(yè)發(fā)展部、財務部、人事部的職能地位相對較低，其職能的發(fā)揮缺乏有力的保障，而企業(yè)發(fā)展部、財務部、人事部的職能地位相對較低，其職能的發(fā)揮缺乏有力的保障，不利于新業(yè)務的管理。不利于新業(yè)務的管理。在公司的治理模式中，存在三種組織結構形式在公司的治理模式中，存在三種組織結構形式H型（控股結構）M型（多元結構）U型（一元結構）結構示意圖集權程度分權程度特點財務研發(fā) 市場事業(yè)部1事業(yè)部2財務研發(fā)財務研發(fā)子公司1 子公司2 子公司3職能部門子公司1子公司2子公司1 子公司2 子公司3各子公司業(yè)務互不相干 ,產品結構屬無關產品型 ,在經營上有較大獨立性型與型兩種結構發(fā)展

10、和演變的產物。它是一種分權與集權相結合 ,更強調整體效應的大型公司結構職能性組織 ,它是一種高度集權的結構 ,多適用于比較單一的中小型企業(yè)這三種方式各有利弊，可結合榆樹林公司在不同發(fā)這三種方式各有利弊，可結合榆樹林公司在不同發(fā)展階段的具體情況進行調整展階段的具體情況進行調整H型M型U型優(yōu)點適應缺點 集中統(tǒng)一制度，決策容易貫徹執(zhí)行; 各子（分）公司雖然也進行利潤核算，但因受母公司控制嚴格，實際上形不成利潤中心，防止了利潤中心的彼此沖突 難以進行多元化經營; 由于職權集中，風險和責任也往往集中于母公司； 公司高層人員陷于繁雜的事務之中，難以致力于公司長期發(fā)展規(guī)劃和重大決策適合于規(guī)模較小、產品品種少

11、、生產連續(xù)性和專業(yè)性強的控股公司 集權和分權適度結合，既調動了各事業(yè)部發(fā)展的積極性，又能通過統(tǒng)一協(xié)調與管理，有效制定和實施母公司整體發(fā)展戰(zhàn)略； 日常經營決策交付各事業(yè)部進行，與長期的戰(zhàn)略性決策分離，使高層領導可以從繁重的日常事務中解脫出來，有更多的時間、精力進行協(xié)調、評價和作出重大決策 管理層次增加，協(xié)調和信息傳遞困難加大，從而一定程度上增加了內部交易費用適合于規(guī)模較大，多元化經營的控股公司 各子公司保持了較大獨立性，能調動子公司發(fā)展的積極性； 投資取向靈活，經營領域較寬 以出資額為限負有限責任，進退自如； 戰(zhàn)略與經營決策完全分離 管理松散，難以有效地制定和實施集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，難以發(fā)揮公司間

12、的協(xié)同效應； 由于各子公司對于各自的收入有搶先占據的權利，往往為避免將利潤上交，而過度地進行投資 戰(zhàn)略層的母公司對子公司績效評價和監(jiān)測能力有限，難以控制成本和利潤適應于純粹資本經營型公司導讀導讀法人治理結構法人治理結構法人治理結構法人治理結構組織機構設計組織機構設計母子公司管理母子公司管理概述概述從榆樹林公司的發(fā)展戰(zhàn)略要求公司定位于利潤導從榆樹林公司的發(fā)展戰(zhàn)略要求公司定位于利潤導向型，而不是目前的生產導向型公司向型，而不是目前的生產導向型公司曾經是第一大股東的第十一分廠；大股東對公司的任務要求是保證產量；大慶石油公司對公司的任務指標和公司內部的考核指標缺乏利潤指標，主要是產量和成本指標營銷職能

13、缺失，大慶石油公司統(tǒng)一負責銷售工作。榆樹林公司作為獨立法人機構，與母公司的關系不應該體現在產量上，而是利潤上；公司多元化發(fā)展戰(zhàn)略要求榆樹林公司成為利潤導向型公司，采用成本導向的管理手段不適合公司進行多元化管理。生產導向型生產導向型利潤導向型利潤導向型利潤導向型公司的法人治理結構的核心問題是：利潤導向型公司的法人治理結構的核心問題是：如何確保股東對董事會的信任如何確保股東對董事會的信任目前，大慶石油公司對榆樹林公司的定位是生產成本中心，這種方式的信息共享程度高。因此，對其董事會成員的選派，主要采用行政任命式，具有較強的集權，能夠適應于定位于成本中心的子公司管理?，F代企業(yè)面臨的是競爭日益激烈的環(huán)境

14、，市場變化大，母公司與子公司的信息不對稱，對于定位于利潤中心的子公司，信息不對稱的問題更加嚴重，母公司很難通過行政任命的方式解決對下屬子公司的管理，只有通過委托代理制才能有效地解決。明確股東大會、董事會、監(jiān)事會、經營層的權責明確股東大會、董事會、監(jiān)事會、經營層的權責分配，使得他們各施其職、各負其責分配，使得他們各施其職、各負其責權利機構決策機構和監(jiān)督機構股東大會是公司的最高權力機構，它代表產權的所有者對所屬公司擁有最終的控制權和決策權；股東大會作為委托人將其財產交董事會代理，并委托監(jiān)事會進行監(jiān)督；股東大會作為委托人將其財產交董事會代理，并委托監(jiān)事會進行監(jiān)督；董事會作為代理者，又將公司財產委托給

15、經理層代理；董事會作為代理者，又將公司財產委托給經理層代理；從公司的經理層到公司的基本作業(yè)層之間，還存在著若干中間層次。從公司的經理層到公司的基本作業(yè)層之間，還存在著若干中間層次。董事會是公司的經營決策機構，它對股東大會負責，執(zhí)行股東大會的決議；監(jiān)事會是公司的自我監(jiān)督機構，它對股東大會負責，依法對董事會和經理擔任職務時的行為進行監(jiān)督。經理是公司決策的執(zhí)行機構，對董事會負責，在公司章程和董事會授權的范疇內行使職權，開展公司的日常經營活動。執(zhí)行機構確保監(jiān)事會的監(jiān)督職責得到充分的發(fā)揮，防止確保監(jiān)事會的監(jiān)督職責得到充分的發(fā)揮，防止“空殼空殼”化化監(jiān)事會運作監(jiān)事會運作基本要求基本要求確保監(jiān)事會運作的獨立

16、性：確保監(jiān)事會運作的獨立性：監(jiān)事會在履行職責時不受公司和任何人員的干預，公司董事、經理層、財務負責人不得兼任監(jiān)事。成員構成及要求成員構成及要求建議采用獨立監(jiān)察人制，監(jiān)事由股東大會委派，對股東大會負責；要求監(jiān)察人對公司的業(yè)務熟悉，精通各種財務工具。監(jiān)督內容監(jiān)督內容業(yè)務活動監(jiān)督，業(yè)務活動監(jiān)督，監(jiān)事有權隨時對公司業(yè)務狀況、財務狀況、帳冊、文件進行檢查，有權要求董事會提出報告；會計審核，會計審核，有權對董事會在每個會計年度結束時所提供的各種會計報表進行審核，包括：資產負債表、損益表、現金流量表、財務狀況變動表。主要權利主要權利列席董事會會議的權利。召開臨時股東大會的請求權；監(jiān)事在履行監(jiān)督權時，可代表公

17、司委托律師、會計師進行審核，或請董事或者經理層解釋；人事彈劾建議權監(jiān)事會的運作與有關工作制度監(jiān)事會的運作與有關工作制度人員選派人員選派監(jiān)事會由3人組成，其中主席1名，外部監(jiān)事1名，專職監(jiān)事1名運作運作公司監(jiān)事會每屆3年；監(jiān)事會除每年一次的法定會議外，還根據需要召開臨時會議；要求每月查閱和分析一次公司的財務會計報表，經常了解公司財務活動的內容和公司負責人的經營行為，了解董事、高層經理執(zhí)行公司財務時尊章守紀行為；做好查閱和工作記錄，并提交監(jiān)事會會議；堅持每季度召開一次監(jiān)事會會議，會議內容應該在十日前以書面形式通知監(jiān)事會成員；每年7月中旬對公司及下屬企業(yè)組織一次專項檢查，以督促企業(yè)合法經營和更好地完

18、成年度工作目標，并根據情況進行會計審核。匯報匯報監(jiān)事會的工作報告是向股東大會匯報，分為定期報告、臨時報告和專題報告。董事會通過經營決策的制度化、科學化來保證經董事會通過經營決策的制度化、科學化來保證經營決策的正確營決策的正確通過執(zhí)行董事的設置，增強董事會對公司業(yè)務狀況的了解；董事會下設各種專業(yè)委員會，提高董事會決策的專業(yè)化，并通過專業(yè)委員會的設置增強對公司經營信息的了解。決策科學化決策科學化董事會和股東大會、監(jiān)事會一樣都是會議體機構，但董事會是公司的最高決策機構，為保證決策的正確、透明，在強化各種專業(yè)委員會的同時，必須設計合理的決策程序，即：董事會工作制度以及董事會下屬各專業(yè)委員會的工作制度；

19、董事會與經理層的關系必須有清晰的界定，這主要體現在權利的分配上，如：總經理的財務審批權限的設置、對外重大投資活動權限的設置等；決策制度化決策制度化通過獨立董事的設置，增強董事會對公司經營活通過獨立董事的設置，增強董事會對公司經營活動管理的能力的同時，防止內部人控制動管理的能力的同時，防止內部人控制建建 議議現現 狀狀執(zhí)行董事執(zhí)行董事獨立董事獨立董事目前設有目前設有1名執(zhí)行董事，出任總經名執(zhí)行董事，出任總經理的職位。理的職位。目前，沒有設立獨立董事。目前，沒有設立獨立董事。建議設置建議設置2名執(zhí)行董事，出任總經名執(zhí)行董事，出任總經理和副總經理的職位。理和副總經理的職位。建議設置建議設置2名獨立董

20、事，具有專家名獨立董事，具有專家背景。背景。獨立董事人員需要增加，獨立董事人員需要增加， 保證投入足夠的時間保證投入足夠的時間履行職責，并擔任下屬委員會的主席履行職責，并擔任下屬委員會的主席董事會董事構成內部董事外部董事董事會成員的特別要求董事會成員的特別要求董事會應至少擁有兩名獨立董事，且獨立董事至少應占董事總人數的20當公司董事長由控制公司的股東的法定代表人兼任時，獨立董事占董事總人數的比重應達到30。獨立董事應保證投入足夠的時間履行其職責，并應獲得與其承擔的義務和責任相應的報酬董事會下設委員會應主要由獨立董事組成，并由獨立董事?lián)沃飨?資料來源：上海證券交易所上市公司治理指引董事會作用

21、需加強專業(yè)委員會主席應由獨立董事?lián)纹刚垖I(yè)能力強者出任獨立董事或專業(yè)委員會成員董事會成員比例要調整，獨立董事要占通過實行財務總監(jiān)委派制進行體制外監(jiān)督通過實行財務總監(jiān)委派制進行體制外監(jiān)督實行財務總實行財務總監(jiān)委派制的監(jiān)委派制的作用作用防止了國有資產流失；防止會計信息的失真。公司的財務決算由財務總監(jiān)和總經理共同負責，在很大程度上解決了企業(yè)財務狀況虛盈實虧與虛虧實盈等現象，提高了會計報表和年度決算的可信程度。且財務總監(jiān)由董事會委派，對董事會負責。對假帳、虛假會計信息，財務總監(jiān)能及時干預與制止；促進了企業(yè)經營管理水平的提高。財務總監(jiān)在參與企業(yè)決策的過程中能夠發(fā)揮重要作用,以避免決策的失誤。 設置的必

22、要設置的必要性性設置財務總監(jiān)是進行體外監(jiān)督，黨委監(jiān)督、紀委監(jiān)督、工會或職代會監(jiān)督及企業(yè)財務監(jiān)督，都是內部監(jiān)督，而財務總監(jiān)受董事會委派，其工資、獎金等由董事會負責，不受制于企業(yè)行政領導，這是體外的監(jiān)督；財務總監(jiān)的選拔、職責與權利財務總監(jiān)的選拔、職責與權利主要權利主要權利審核公司的重要財務報表和報告,并與總經理共同確認其準確性后上報;參與公司的財務管理規(guī)定的制定,監(jiān)督檢查公司財務運作和資金收支情況;與總經理聯(lián)簽批準規(guī)定額度范圍內的企業(yè)投資、匯往境外資金和擔保貸款事項;參與擬訂公司的年度財務預決算方案;參與擬訂下屬單位的承包方案;參與公司的利潤分配方案和彌補虧損方案;審核公司新項目投資的可行性;每月

23、向派出單位報告企業(yè)資產與效益變化情況,每半年報告對企業(yè)經濟狀況的分析情況。 主要權利主要權利審核公司的重要財務報表和報告,并與總經理共同確認其準確性后上報;參與公司的財務管理規(guī)定的制定,監(jiān)督檢查公司財務運作和資金收支情況;與總經理聯(lián)簽批準規(guī)定額度范圍內的企業(yè)投資、匯往境外資金和擔保貸款事項;參與擬訂公司的年度財務預決算方案;參與擬訂下屬單位的承包方案;參與公司的利潤分配方案和彌補虧損方案;審核公司新項目投資的可行性;每月向派出單位報告企業(yè)資產與效益變化情況,每半年報告對企業(yè)經濟狀況的分析情況。 法人治理結構需要解決的問題法人治理結構需要解決的問題2：如何確保董事：如何確保董事會制定正確的經營決

24、策會制定正確的經營決策董事會是公司的最高決策機構，股東大會是公司最高權利機構，而榆樹林公司董事會是公司的最高決策機構，股東大會是公司最高權利機構，而榆樹林公司的股東大會就是大慶石油公司。的股東大會就是大慶石油公司。正確的決策保障來自于榆樹林公司采用何種法人治理結構；正確的決策保障來自于榆樹林公司采用何種法人治理結構；董事會的決策是關系榆樹林公司的生存與發(fā)展的大事董事會的決策是關系榆樹林公司的生存與發(fā)展的大事完善的決策機制是獲取股東信任的關鍵完善的決策機制是獲取股東信任的關鍵董事會成員的穩(wěn)定性，董事會決策權利到位董事會成員的穩(wěn)定性，董事會決策權利到位任免應該有科學的標準，不是行政性的任免對董事會

25、成員的考核與激勵對董事會成員的考核與激勵激勵與制衡機制并存從激勵方面看，主要就是委托人如何通過一套激勵機制促使代理人采取適當的行為，最大限度地實現委托人所與其達到的目的；在公司內部，存在股東大會與董事之間的制衡關系、董事會與高層經理人員之間的制衡關系、監(jiān)事會與董事會和高級經理人員之間的制衡關系等。董事選派董事選派董事素質：誠實正直、經驗、判斷能力和知識、時間與精力投入、團隊工作能力、與公司沒有利益沖突、獨立性所有權 公司應至少擁有兩名獨立董事，且獨立董事至少應占董事總人數的20。當公司董事長由控制公司的股東的法定代表人兼任時，獨立董事占董事總人數的比重應達到30。獨立董事應提出客觀、公正的意見

26、。當公司決策面臨內部人控制和同控股股東等之間存在利益沖突時，獨立董事可征求外部獨立顧問的咨詢意見，公司應為此提供條件。 獨立董事應保證投入足夠的時間履行其職責，并應獲得與其承擔的義務和責任相應的報酬。獨立董事在就職前應就其是否有足夠的時間和精力履行職責向董事會作出聲明。 對公司有控制權的股東所提名的獨立董事候選人不得超過1人 積極引進戰(zhàn)略投資者，調整董事會結構，降低公積極引進戰(zhàn)略投資者，調整董事會結構，降低公司在新進入的風險司在新進入的風險榆樹林公司發(fā)展戰(zhàn)略需榆樹林公司發(fā)展戰(zhàn)略需要向新的行業(yè)發(fā)展，要向新的行業(yè)發(fā)展，通過兼并、收購等形式通過兼并、收購等形式進入新行業(yè)的風險最小進入新行業(yè)的風險最小

27、人才引進是榆樹林公司人才引進是榆樹林公司向新鄰域發(fā)展的關鍵向新鄰域發(fā)展的關鍵引進戰(zhàn)略投資者能有效的降低經營風險引進戰(zhàn)略投資者能有效的降低經營風險 戰(zhàn)略伙伴的戰(zhàn)略伙伴的 引進將降低一引進將降低一 股獨大帶來的弊股獨大帶來的弊 端，使得公司受大端，使得公司受大 股東的影響更小，決股東的影響更小，決策更加科學。策更加科學。董事會應設立一系列的專業(yè)委員會保證其職責的董事會應設立一系列的專業(yè)委員會保證其職責的履行履行審計委員會薪酬委員會投資發(fā)展委員會董事會檢查會計政策、財務狀況推薦聘任會計師事務所檢查內部控制結構和審計功能檢查監(jiān)督公司及下屬公司所有形式的風險擬定監(jiān)督和核實公司高管人員的薪酬政策擬定監(jiān)督和

28、核實公司重大投資政策和決策多了輔助決策的助手健全專業(yè)委健全專業(yè)委員會的好處員會的好處有助于提高決策的時效性有助于提高決策能有利于推動公司發(fā)展對所有投資人負責加強法人治理能力董事會各專業(yè)委員會的主要職責董事會各專業(yè)委員會的主要職責主要職責專業(yè)委員會主要人員構成*注：1。各專門委員會可以聘請中介機構為其決策提供專業(yè)意見,外聘專家 只有發(fā)言權，而無表決權； 2。按照國際慣例，為保證其獨立性，各專業(yè)委員會的成員絕大部 分由非執(zhí)行董事組成。薪酬考核委員會負責制定董事、監(jiān)事與高級管理人 員考核 的標準，并進行考核；負責制定、審查董事、監(jiān)事、高級 管理人 員的薪酬政策與方案。由獨立董事?lián)呜撠熑耍渌藛T包

29、括：監(jiān)事1人，董事會其他成員34人。投資與戰(zhàn)略發(fā)展委員會制定公司長期發(fā)展戰(zhàn)略；監(jiān)督、核實公司重大投資決策。由董事長擔任負責人，其他人員均由董事會成員45人擔任。審計委員會檢查會計政策、財務狀況和財務報告程序；聘任會計師事務所；檢查內部控制結構和內部審計功能；檢查公司遵守法律和其他法定義務的狀況；由獨立董事?lián)呜撠熑?，其他人員包括：監(jiān)事1人，董事會其他成員34人。董事會應與經營層一起討論公司戰(zhàn)略問題董事會應與經營層一起討論公司戰(zhàn)略問題確定公司目標界定經理人員的權力與責任有效的激勵和監(jiān)督戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理管理經理人員行使決策和控制權公司經營管理治理管理法人治理結構需要解決的問題法人治理結構需要解決的問題

30、3：如何確保公司：如何確保公司經營決策得到順利的實施經營決策得到順利的實施關鍵一關鍵一對經營層的激勵與約束是確保戰(zhàn)略正常實施的關鍵。關鍵二關鍵二合理的授權制度是保證戰(zhàn)略實施成功的重要保證。關鍵三關鍵三設計優(yōu)秀的業(yè)績管理體系是公司戰(zhàn)略的人力資源保證。董事會的核心職責是激勵經營層人員，確保公司董事會的核心職責是激勵經營層人員，確保公司戰(zhàn)略的順利實現戰(zhàn)略的順利實現核心職責核心職責聘用激勵主要 經理人員誠信職責誠信職責 對股東負責、向股東會報告確保管理行為符合法律法規(guī)及公司規(guī)章制度審定審計報告監(jiān)督職責監(jiān)督職責評價經理人員的業(yè)績表現評價公司的財務業(yè)績監(jiān)督公司預算控制系統(tǒng)的運作戰(zhàn)略決策職責戰(zhàn)略決策職責制定

31、公司發(fā)展戰(zhàn)略進行戰(zhàn)略評價和分析確定公司發(fā)展方向等政策與制度制定職責政策與制度制定職責批準財務預算和規(guī)章制度確定高層經理的薪酬政策和方案建立企業(yè)文化短期向導長期向導外在向導內在向導對經營層的合理授權是保證經營層對日常性的經對經營層的合理授權是保證經營層對日常性的經營問題有一定的處理權利營問題有一定的處理權利法人治理結構的法人治理結構的關鍵在于合理的關鍵在于合理的權利分配。權利分配。董事會不可能參董事會不可能參與公司的具體經與公司的具體經營活動營活動經營層是公司戰(zhàn)略的執(zhí)行層，經營層是公司戰(zhàn)略的執(zhí)行層，因此需要一定程度是人事任免因此需要一定程度是人事任免權和財務審批權。權和財務審批權。設計優(yōu)秀的業(yè)績

32、管理體系是公司戰(zhàn)略人力資源的設計優(yōu)秀的業(yè)績管理體系是公司戰(zhàn)略人力資源的保證保證提供客觀、公正衡量個人貢獻的標準通過強化、分解戰(zhàn)略，明確個人使命通過個人發(fā)展計劃與業(yè)績指導幫助個人進步業(yè)績管理體系組織意義戰(zhàn)略意義長遠發(fā)展意義與薪酬等人力資源相連，塑造積極向上的企業(yè)文化和端正的價值觀，實現對人的激勵賦予員工明確的方向感和與戰(zhàn)略使命相連接的責任推動個人在組織中的成長及其價值的實現導讀導讀組織機構設計組織機構設計法人治理結構法人治理結構組織機構設計組織機構設計母子公司管理母子公司管理概述概述2002-2003年，榆樹林公司的組織機構設置將由原來的年，榆樹林公司的組織機構設置將由原來的直線職能制向分公司制

33、轉移直線職能制向分公司制轉移董事會董事會秘書薪酬考核委員會薪酬考核委員會副總經理總經理投資發(fā)展部人力資源部財務部企業(yè)文化部研究所采采油油分分公公司司參參控控股股公公司司采購部綜合辦公室生產計劃部股東大會監(jiān)事會投資與戰(zhàn)略發(fā)展委員會投資與戰(zhàn)略發(fā)展委員會審計委員會審計委員會變化變化1：榆樹林公司總部的職能管理開始脫離具：榆樹林公司總部的職能管理開始脫離具體的產品經營向產權經營轉移體的產品經營向產權經營轉移榆樹林公司變化前的模式榆樹林公司變化前的模式目前，榆樹林公司經營的業(yè)務只有原油開采業(yè)務，公司管理工作的重心均圍繞此重點展開，在組織機構設置上表現為生產職能突出，管理職能部門相對弱化，企業(yè)對外擴展、企

34、業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定主要是通過企業(yè)發(fā)展部和公司領導者的作出決定，公司經營業(yè)績的好壞主要通過原油開采業(yè)務經營的好壞來決定，是屬于產品經營范疇。榆樹林公司變化后的模式榆樹林公司變化后的模式2002-2003年，榆樹林公司的經營范圍有所變化，從原來的原油開采業(yè)務擴展為將經營三項業(yè)務：原油開采業(yè)務、保險業(yè)務、油田化學品業(yè)務，其中，前兩項是進行參股。新業(yè)務的開展要求榆樹林公司的管理職能得到強化，能夠將主要精力進行多業(yè)務的管理，因此，公司的經營重點將從產品經營逐步向產權經營轉移。變化變化變化2：采油業(yè)務依然是榆樹林公司的重點，但管理：采油業(yè)務依然是榆樹林公司的重點，但管理上將采用分公司的管理模式上將采用分公司

35、的管理模式原油開采是榆樹林公司的主要利潤來源，關系到公司的發(fā)展是否有足夠的資金保證；對于剛剛開始進行多業(yè)務管理，采用相對集權的分公司模式能夠保證公司在調整期的穩(wěn)定采用分公司的原因分公司的定位分公司的原理手段原油開采分公司將定位于成本中心，即：負責完成榆樹林公司較給的生產任務指標、質量指標、生產成本指標；分公司沒有對外投資權和物資采購權。人事控制：對分公司的高層經理進行人事任免、考核與激勵；指標控制：通過任務指標的下達來確保分公司完成母公司的戰(zhàn)略目標。變化變化3：通過各專業(yè)委員會的設置強化董事會對：通過各專業(yè)委員會的設置強化董事會對公司的管理職能公司的管理職能榆樹林公司變化后的模式榆樹林公司變化

36、后的模式2002-2003年，榆樹林公司的經營范圍有所變化，從原來的原油開采業(yè)務擴展為將經營三項業(yè)務：原油開采業(yè)務、保險業(yè)務、油田化學品業(yè)務，其中，前兩項是進行參股。原油開采業(yè)務是榆樹林公司最主要的利潤來源，為確保公司能夠將主要精力進行多業(yè)務的管理，公司將不直接從事產品經營，而是成立原油開采分公司，投資與戰(zhàn)略發(fā)展委員會的構成與運作方式投資與戰(zhàn)略發(fā)展委員會的構成與運作方式投資與戰(zhàn)略發(fā)展委員會成員由董事會委任，任期與董事會的任期相同，連聘可以連任；投資與戰(zhàn)略發(fā)展委員會由3名成員構成，其中，主席一名，由董事會主席委任，外部董事不少于一名；投資與戰(zhàn)略發(fā)展委員會可根據需要聘請專家作為其顧問。人員選派投資

37、與戰(zhàn)略發(fā)展委員會委員及其顧問是舉辦會議的主體，董事會其他成員可以出席工作會議，但他們沒有表決權；根據會議需要可以邀請公司相關部門列席，受邀請部門有義務對會議所提出的質詢、問題進行回答；會議定期舉行，每年舉行的會議不得低于兩次，并根據實際情況不定期的召開。會議召開研究董事會提出的長期和年度投資方向和公司發(fā)展戰(zhàn)略；審核和論證公司年度投資方案和年度工作計劃，向董事會提交報告書；審查和監(jiān)督公司年度投資方案和年度工作計劃的執(zhí)行情況；對公司年度投資活動進行最終評價，向董事會提交相應的評估報告。工作內容薪酬考核委員會的構成與運作方式薪酬考核委員會的構成與運作方式薪酬考核委員會成員由董事會委任，任期與董事會的

38、任期相同，連聘可以連任；薪酬考核委員會由3名成員構成，其中，主席一名，由董事會主席委任，外部董事不少于一名；薪酬考核委員會可根據需要聘請專家作為其顧問。人員選派薪酬考核委員會委員及其顧問是舉辦會議的主體，董事會其他成員可以出席工作會議，但他們沒有表決權；根據會議需要邀請公司總經理，受邀請部門有義務對會議所提出的質詢、問題進行回答；會議定期舉行，原則上每年舉行會議一次?？筛鶕嶋H情況臨時召開。會議召開負責推薦公司總經理、副總經理、子公司董事的人選；負責子公司總經理、副總經理、子公司董事的考核；負責子公司總經理、副總經理、子公司董事的激勵；審核公司的人力資源政策，協(xié)助董事會監(jiān)督公司的人力資源管理。

39、工作內容審計委員會的構成與運作方式審計委員會的構成與運作方式審計委員會成員由董事會委任，任期與董事會的任期相同，連聘可以連任；審計委員會由3名非執(zhí)行董事構成，其中兩名為獨立非執(zhí)行懂事，由審計委員會主席由董事會主席委任。人員選派公司財務總監(jiān)、內部審計主管及外聘審計師的代表出席審計委員會會議，董事會其他成員有權出席，但每年至少召開一次沒有公司執(zhí)行董事出席的會議；會議定期舉行，原則上每年舉行會議不少于兩次?？筛鶕嶋H情況臨時召開。會議召開考慮外聘審計師的任命、審計費用及審計師辭職或解除委任的事宜；在審計程序開始前與外聘審計師討論審計的性質及范圍；審閱外部審計師的審閱報告和公司管理人員的回應；對公司的

40、內部監(jiān)控系統(tǒng)進行設計審閱內部審計計劃，確保內部審計部門得到足夠的資源。工作內容部門設置的合理性說明：投資發(fā)展部部門設置的合理性說明：投資發(fā)展部榆樹林公司當前的整體戰(zhàn)略使得投資成為最為核心和最為重要的職能戰(zhàn)略實施過程中必然涉及到投資行為，當公司的規(guī)模還不大的時候，可將投資行為與戰(zhàn)略管理進行結合，這樣能降低公司成本費用。投資職能戰(zhàn)略發(fā)展職能投資發(fā)展部要求兩項職能必須放在總部總部職能總部職能總部總部投資戰(zhàn)略發(fā)展部的職能投資戰(zhàn)略發(fā)展部的職能職能重點公司戰(zhàn)略的制定與修訂組織外部戰(zhàn)略咨詢機構 和專家重大研發(fā)方向把握前沿技術的研究與儲備收集分析宏觀經濟政策 法規(guī)追蹤研究國內外優(yōu)秀企 業(yè)的經營模式和管理服務投

41、資方案策劃投資計劃制訂投資項目分析研究 投資項目管理，包括項 目的資金籌措與使用投資項目評估與反饋子公司投資的審批參股企業(yè)管理戰(zhàn)略發(fā)展職能投資管理職能投資戰(zhàn)略發(fā)展部關鍵崗位描述投資戰(zhàn)略發(fā)展部關鍵崗位描述關鍵崗位職責重點關鍵考核點戰(zhàn)略規(guī)劃組織制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，提出公司當年經營目標戰(zhàn)略制定的客觀科學，適應企業(yè)的內外部要求行業(yè)分析研究組織參與項目考察調研和可行性論證，撰寫項目調研報告和可行性報告項目調研與分析科學客觀投資項目管理修訂項目實施計劃，審查開工資料，下達開工通知單，協(xié)調解決實施中的問題，跟蹤管理，完工驗收，招投標管理，設備購置管理，項目資金結算的監(jiān)審確保項目有效運行項目評估對項目竣工后的

42、能力進行評估，編寫項目評估報告項目評估準確客觀人員要求大本以上學歷，經濟管理專業(yè)，5年以上工作經驗大專以上學歷，投資管理專業(yè)，有兩年以上工作經驗大專以上學歷，經營管理專業(yè)，有3年以上相關工作經驗，有財務管理知識，有領導能力大專以上學歷，投資管理專業(yè)，有兩年以上工作經驗部門設置的合理性說明：人力資源部部門設置的合理性說明：人力資源部根據榆樹林公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，公司將進入新的產業(yè)，一些部門將會調整，公司急需吸引各方面人才，使得人力資源工作馬上變得十分重要和迫切隨著榆樹林公司不斷發(fā)展壯大，人才的激勵、考核、薪酬等人力資源管理工作越來越重要對于子公司CEO、經理層的考核管理是母子公司管理控制中很重要的一

43、個控制點人力資源部要求將人力資源管理的職能設在總部總部總部人力資源部的職能與關鍵崗位描述人力資源部的職能與關鍵崗位描述關鍵崗位職責重點關鍵考核點薪酬管理薪酬體系的建立與管理，分公司薪酬額度控制薪酬體系的運行效果員工培訓培訓計劃的制定，培訓機制的實施建設，培訓結果的評估，培訓專家的聘請培訓工作及時有效，適應員工的要求福利保障員工生活福利、勞保、各項保險制度認真執(zhí)行社會保障制度，工作認真負責人員要求大專以上，熟悉薪酬管理業(yè)務，有相關工作經驗大專以上，熟悉員工培訓業(yè)務，有相關工作經驗大專以上，熟悉社會保障制度，認真負責招 聘依照人力資源規(guī)劃要求，進行員工招聘招聘計劃完成程度、人員合格率、短期流失率大

44、專以上,熟悉業(yè)務,具有較強的宣傳、溝通、判斷能力考核管理考核體系建立，考核工作的組織與實施工作完成程度和及時性大專以上，熟悉考核業(yè)務，有相關工作經驗職能重點職能重點制定公司整體人力資源規(guī)劃 制定公司統(tǒng)一的人力資源政策 公司總部人力資源管理對分公司提供人力資源管理的指導參股企業(yè)董事的資格條件認定、提名與考核 分公司高管人員、財務負責人考核部門設置的合理性說明：財務部門設置的合理性說明：財務部部財務職能是資源分配時最主要的職能要求財務職能設在總部財 務 部財務部門將統(tǒng)一行使財務管理、會計核算、下屬單位審計等財務職能。財務管理職能總部職能總部職能總部總部財務部的職能與關鍵崗位描述財務部的職能與關鍵崗

45、位描述 職能重點職能重點 財務制度建設、預決算管理 資金管理和調度 借貸和債務管理 稅務管理 成本費用管理和財務分析 公司會計核算 分公司審計 分公司財務控制 分公司財務負責人的資格條件認定、提名關鍵崗位職責重點關鍵點考核財務管理預決算管理，資金管理和調度，融資及債務管理，成本費用價格管理，內部轉移價格的制定和管理保證公司的財務管理工作有效順利的進行會計管理組織公司日常會計核算，提供會計報表與會計信息遵守會計制度，真實客觀的反映公司的財務情況，及時有效的提供會計信息分公司審計分公司審計嚴格執(zhí)行公司的審計制度，保證財務信息的真實客觀性稅務管理負責公司日常與稅務相關的事務,稅務籌劃，合理避稅稅務籌

46、劃效果人員要求大專以上學歷,財經類專業(yè),兩年工作經驗大專以上學歷,財會類專業(yè),兩年工作經驗大專以上學歷,審計會計類專業(yè),兩年工作經驗大專以上學歷,財經類專業(yè),兩年以上工作經驗部門設置的合理性說明：企業(yè)文化部部門設置的合理性說明：企業(yè)文化部未來的榆樹林公司將是一個精簡、高效的組織，需要較強的經營意識，需要員工有強烈的敬業(yè)精神。這些都需要通過企業(yè)文化部來完成。企業(yè)文化部要求將與證券相關職能設在總部總部總部榆樹林公司將不斷地向新的領域擴展，如何向新的子（分）公司輸出公司的企業(yè)文化是未來榆樹林公司進行擴張的重要保證。企業(yè)文化部職能描述企業(yè)文化部職能描述職能重點職能重點企業(yè)文化建設 公司整體形象宣傳 工

47、會建設 共青團建設關鍵崗位職責重點關鍵考核點公關、宣傳及企業(yè)文化建設公共關系維護、企業(yè)形象宣傳推廣；品牌策略、企業(yè)文化的建設與輸出；CIS的導入實施；定期編印江鉆報，對外進行報紙交流企業(yè)形象的定位宣傳真實準確；企業(yè)文化建設有效；良好的公共關系人員要求大專以上學歷，有禮儀、美術設計、廣告宣傳相關知識，英語能力較強內部審計總部的內部審計工作，配合監(jiān)察崗位的工作審計工作的實效性大專以上學歷，財務、審計專業(yè)，正直工會是集團黨委領導下的代表和維護集團職工主人翁地位和合法權益的群眾性組織。執(zhí)行黨的路線、政策以及上級主管部門和集團公司下達的指令、決定，履行工作四項社會職能。黨群關系的建設大專以上學歷，黨員共

48、青團是集團黨委和上級團組織領導下的先進青年群眾組織。執(zhí)行黨的路線，依照共青團章程和黨委及上級團組織對青年工作的指示，組織開展團的工作。共青團組織的建設大專以上學歷，黨員部門設置的合理性說明：研究所部門設置的合理性說明：研究所公司整體研發(fā)戰(zhàn)略和技術發(fā)展方向、技術無形資產等應該進行統(tǒng)一制定和管理；公司需要進行前瞻技術研究，關注前沿技術和動態(tài)研究所總部總部要求將技術研究職能設在總部進入新行業(yè)需要榆樹林公司有一定的技術準備研究所職能描述研究所職能描述 職能重點職能重點研發(fā)戰(zhàn)略的制定 重大研發(fā)方向把握 知識產權管理 前沿技術的研究與儲備關鍵崗位職責重點關鍵考核點技術管理公司研發(fā)戰(zhàn)略的規(guī)劃制定；研發(fā)方向的

49、提出和把握，孵化器業(yè)務的技術、信息支持技術方向選擇正確，技術、信息支持到位知識產權管理專利的申請與管理,知識產權爭議及訴訟的處理公司的知識產權得到有效的保護，避免知識產權糾紛人員要求大學以上，具有豐富的技術管理實踐經驗大學以上，相關技術專業(yè)，熟悉知識產權管理，研究室公司層面的重點研究工作研究工作滿足公司發(fā)展的需要碩士/博士學歷，具有扎實的學術功底和一定的領導才能信息規(guī)劃與建設公司信息化工作的規(guī)劃，運行中的協(xié)調、公司整體信息平臺的建設與維護信息化工作推進的進程和運行效果，信息平臺運行的安全、穩(wěn)定信息管理運營信息的搜集、匯總與分析，提供決策支持信息，經營情況的預警分析信息搜集全面完備、分析深入準確

50、，預警及時大學以上，MIS或計算機專業(yè)，有信息管理工作經驗大學以上，信息或經濟專業(yè)，較強的分析判斷能力，敏銳的觀察力部門設置的合理性說明：采購部部門設置的合理性說明：采購部對采購工作進行統(tǒng)一管理，達到資源共享、降低采購成本的目的將采購職能放在公司總部能夠降低代理成本統(tǒng)一采購有利于提高工作效率采購部總部總部要求采購職能設置在總部采購部職能描述采購部職能描述部門設置的合理性說明：生產計劃部門設置的合理性說明：生產計劃部部負責制定各分公司的年度、季度生產計劃對各分公司的生產活動、生產安全活動進行指導負責制定各分公司的管理指標，如：成本、安全、設備管理等生產計劃部總部總部要求生產管理和計劃職能設在總部

51、負責協(xié)調各分公司之間的管理工作生產計劃部職能描述生產計劃部職能描述 職能重點職能重點公司信息化工作的規(guī)劃 、領導與協(xié)調 MRP II、ERP工作得推行 公司信息平臺建設與維護 整體運營信息的收集、整理和統(tǒng)計分析 協(xié)調組織公司經營計劃的制定 公司經營情況的預警關鍵崗位職責重點關鍵考核點人員要求部門設置的合理性說明：綜合辦公室部門設置的合理性說明：綜合辦公室企業(yè)公共關系管理等對于成熟企業(yè)變得越來越重要，其他諸如法律監(jiān)察、安全環(huán)保等職能也須放在公司層面整體考慮。有關公司各類檔案的管理以及公司行政管理規(guī)章、制度的制訂與修改等企業(yè)管理職能相對其他職能工作量較少，考慮將其一并歸入綜合事務部。綜合事務部要求

52、將兩個管理職能合并設在總部總部總部綜合辦公室職能描述綜合辦公室職能描述職能重點職能重點日常行政事務、文秘、公司管理制度審批/備案 總部物業(yè)管理 安全環(huán)保檔案管理 公共關系關鍵崗位職責重點關鍵考核點文秘起草文件報告;整理會議紀錄;核轉公司文件;參與會議的組織與管理;工作準確及時有效檔案管理定期接收會計檔案,隨時接收公司各種檔案;編制檢索工具;提供查閱服務歸檔及時科學;檔案保管完整;方便他人查詢物業(yè)管理總部土地、建筑的物業(yè)管理,車輛管理維護正常使用和安全運行法律監(jiān)察公司法律事務、無形資產管理；公司內部監(jiān)察、商業(yè)犯罪的防范保證公司的法律公關和無形資產管理事務順利進行；監(jiān)察工作的實效性人員要求大專以上

53、學歷,中文或經濟專業(yè),表達能力強,有較強的應變能力檔案管理學或文書專業(yè),耐心細致認真,責任心強認真負責，有相關從業(yè)經驗具有全面的業(yè)務知識和組織協(xié)調能力，正直安全環(huán)保安全制度建設、教育培訓、安全檢查監(jiān)察、環(huán)境監(jiān)測與保護安全事故發(fā)生率、環(huán)保制度執(zhí)行情況環(huán)保專業(yè)或相關專業(yè)，認真負責，有責任心，協(xié)調能力強2004-2006年，榆樹林公司的組織機構將采用混合型年，榆樹林公司的組織機構將采用混合型管理模式管理模式董事會董事會秘書處副總經理總經理投資發(fā)展部人力資源部綜合辦公室投投資資公公司司采采油油事事業(yè)業(yè)部部企業(yè)文化部財務部投資與戰(zhàn)略發(fā)展委員會薪酬考核委員會審計委員會股東大會監(jiān)事會變化變化1：對各石油開采

54、公司進行整合，成立石油：對各石油開采公司進行整合，成立石油開采事業(yè)部開采事業(yè)部與總部職與總部職能部門的能部門的關系關系事業(yè)部是權利分支機構，是總公司對下屬公司管理的代表，總部職能部門是提供整個公司的職能支持，是對事業(yè)部發(fā)展起支持作用。成立事業(yè)成立事業(yè)部的原因部的原因事業(yè)部是非法人的經營管理單位，不獨立承擔民事責任。榆樹林公司對事業(yè)部的管理主要是通過高層經理的選派、財務總監(jiān)的委派來實現。采油事業(yè)部的成立使得原油開采由原來的成本中心過渡到利潤中心。與總公司與總公司的關系的關系是總公司的組成部分和派出機構，分擔總公司的責任，分享總公司的權利。與下屬公與下屬公司的關系司的關系是一種劃塊管理，沒有直接的

55、資產紐帶。變化變化2：將研究所下放到事業(yè)部和子（分）公司：將研究所下放到事業(yè)部和子（分）公司作為成本中心的各原油開采分公司的主要任務是負責原油開采，考核任務指標是產量和成本。性質是生產車間的擴大。作為利潤中心的事業(yè)部的主要任務是獲取利潤，考核指標是利潤。性質是以贏利為目的的公司的縮小。成本中心成本中心利潤中心利潤中心目的與性質目的與性質只需要生產職能的完善即可。在生產職能的基礎上，需要設立研發(fā)、人力資源、財務等職能部門。對職能部對職能部門設置的門設置的要求要求變化變化3：公司的決策權限將有針對性的進行下放：公司的決策權限將有針對性的進行下放各分公司的人事招聘、任免權僅僅是對生產工人的招聘、任免

56、上。作為利潤中心的事業(yè)部的人事招聘、任免權會擴大到整個中層管理者，只有這樣才能適應利潤中心的要求成本中心成本中心利潤中心利潤中心人事權人事權對分公司的財務進行嚴格控制?？偣緦Ψ止镜呢攧者M行管理，派駐財務人員。分公司總經理審批權限限制在：非經常性開支4000元，經常性開支2000元榆樹林公司對事業(yè)部進行財務預算控制，事業(yè)部對投資收益率負責，但沒有對外投資的權利，對內投資超過一定金額須報總公司通過。財務權財務權2007年以后，榆樹林公司依然采用混合型管理模年以后，榆樹林公司依然采用混合型管理模式，總公司職能重點將向投資、融資轉移式，總公司職能重點將向投資、融資轉移董事會董事會秘書處副總經理總經

57、理投資與戰(zhàn)略發(fā)展委員會薪酬考核委員會財務管理委員會審計委員會股東大會監(jiān)事會投資發(fā)展部人力資源部綜合辦公室精精細細化化工工公公司司采采油油事事業(yè)業(yè)部部企業(yè)文化部財務部保保險險公公司司生生物物技技術術公公司司投投資資公公司司變化變化1：榆樹林公司將進一步放權，除采油業(yè)務采用：榆樹林公司將進一步放權，除采油業(yè)務采用事業(yè)部管理模式外，其他均采用子公司管理模式事業(yè)部管理模式外，其他均采用子公司管理模式原油開采業(yè)務的經營方式相對單一，利潤較高，而且作為榆樹林公司主要的利潤來源之一，建議采用事業(yè)部管理模式，這樣能讓采油業(yè)務的資源達到充分的共享。成立采油成立采油事業(yè)部的事業(yè)部的原因原因榆樹林公司的其他業(yè)務一般

58、是參股、控股業(yè)務，這樣不能實行分公司的管理模式，同時，實行事業(yè)部也存在一定的難度，主要表現在各股東之間的利益難以協(xié)調，容易造成小股東利益受損；子公司的獨立的法人，具有自負盈虧的特點，是榆樹林公司有較強的規(guī)避風險的能力。成立子公成立子公司的原因司的原因變化變化2：榆樹林公司董事會的職能將通過專業(yè)委：榆樹林公司董事會的職能將通過專業(yè)委員會的管理得到進一步的強化員會的管理得到進一步的強化總公司的職能總公司的職能重點重點要求對下屬公要求對下屬公司的管理采用司的管理采用分權分權分權必須有較分權必須有較強的控制力強的控制力在公司發(fā)展的第三階段，公司的主要任務是進行投資、融資活動，從而實現公司規(guī)模是迅速擴展

59、。以投資、融資為榆樹林公司的工作重點，要求公司對下屬公司采用分權的組織形式，這樣才能將工作重點放在投資、融資上。對于分權的組織形式，母公司必須強化控制力，才能確保下屬公司不會脫離母公司對子公司的管理，才能保證公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現。導讀導讀母子公司管理母子公司管理法人治理結構法人治理結構組織機構設計組織機構設計母子公司管理母子公司管理概述概述公司對下屬單位管理主要通過五個方面實現公司對下屬單位管理主要通過五個方面實現財務控制財務控制針對公司收入和支出方面進行的控制，主要包括預算管理、內部審計和財務權限控制充分把握財務這一命脈，對下屬單位財務活動嚴格控制對下屬單位的關鍵崗位，如子公司董事、總經理、財

60、務負責人等進行控制貫徹執(zhí)行母公司的戰(zhàn)略計劃，保證下屬單位的經營活動符合母公司意愿通過定期述職匯報和報告制度，密切跟蹤下屬單位的經營活動，實現信息控制制定信息交流制度，保證總部及時、準確、全面地掌握下屬單位的生產運營信息綜合財務與非財務信息，在戰(zhàn)略計劃和年度預算的基礎上，評價各子公司及其總經理的業(yè)績，以業(yè)績表現為基礎的對管理人員進行獎勵合理分配資源，及早發(fā)現經營管理中存在的問題，正確評價管理人員的業(yè)績，根據業(yè)績進行激勵，使得管理人員的行為符合公司目標的要求人事控制人事控制考核激勵考核激勵戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃公司戰(zhàn)略是公司發(fā)展的綱領，戰(zhàn)略計劃是公司的年度行動方案，及這一方案在接下來的一些年度內所需資源