公司現(xiàn)存在問題及分析報告詳解

1、公司現(xiàn)存在問題及分析報告呈范總、謝總：現(xiàn)將公司目前所見情況和分析以書面形式進行報告，請關(guān)注。此報告作為我短中期內(nèi)重點關(guān)注和工作方向的內(nèi)容，為公司未來的變革提供參考范本。一、公司員工基本情況1 .新老員工比例：入職2年或以上員工占大多數(shù)，約占員工總數(shù)55%入職半年至2年員工占少數(shù)，約占員工總?cè)藬?shù)的23%入職半年以下員工占少數(shù)，約占員工總數(shù)的22%全公司職工平均年齡38.2歲。以上數(shù)據(jù)來源最新版員工花名冊。分析：首先是老員工比例較高，存在較高勞動關(guān)系成本，在工資待遇或解除勞動關(guān)系時可體現(xiàn)出來。其次是新入職半年以下員工數(shù)據(jù)看似比較正常，但從入職半年以下的員工來分析，入職1個月以內(nèi)的占83%說明公司存

2、在較大用工壓力，難以吸引新員工加入。最后是員工平均年齡較大，對比傳統(tǒng)輕工業(yè)企業(yè)務工人員年齡平均值偏高，側(cè)面反映我公司難以吸引較為年輕化員工。另外存在其他高用工風險，即存在年齡較大且在一線上崗員工。責任部門：解決方法：2 .新員工辭工率較大或新員工無歸屬感：實際參考數(shù)據(jù)無，但從半年員工比例可以反映出。分析：新員工入職公司服務不久后便辭職或自動離職，除員工個人原因外，很多時候與公司的工作環(huán)境和氛圍是密不可分的，例如：食宿條件、公司企業(yè)文化、部門的培訓和跟蹤、員工與員工的配合、薪酬待遇的公平和行業(yè)薪酬待遇定位、公司對員工的職業(yè)規(guī)劃等等責任部門：解決方法：3 .環(huán)境與衛(wèi)生：有用的物料沒按要求放到指定位

3、置，無用的物品隨意丟棄或大量堆放，車間垃圾沒及時清理，員工工作生活環(huán)境和衛(wèi)生情況一般。分析：容易造成材料和空間浪費外，對公司形象和客戶的信心有一定的影響，不再詳細列出。責任部門：解決方法：4 .銷售人員的欠缺：公司訂單靠老板一個人在跑，容易形成對現(xiàn)有客戶的依賴，對新客戶群體出現(xiàn)斷層等等，暫不評論。責任部門：解決方法：二、公司現(xiàn)階段問題1.組織結(jié)構(gòu)：無組織結(jié)構(gòu)圖或已有組織結(jié)構(gòu)圖但沒落實到位。具體表現(xiàn)為發(fā)現(xiàn)問題不知找誰解決，出問題誰該負責，工作中遇到問題出現(xiàn)推諉扯皮（這不是我的責任、這不屬于我管）等現(xiàn)象。分析：組織結(jié)構(gòu)是為目標服務的，沒有合理的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)無法配置相關(guān)責任人員。建立組織結(jié)構(gòu)的作用

4、是對于工作任務進行分工、分組（指令下達與執(zhí)行）和協(xié)調(diào)合作（信息交換與反饋）。組織結(jié)構(gòu)是組織的全體成員為實現(xiàn)組織目標，在管理工作中進行分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。簡單來說組織結(jié)構(gòu)就是明確如何分工、協(xié)作，如何劃分權(quán)限的方式，保障各級部門溝通渠道暢通。責任部門：解決方法：2 .會議與培訓：缺乏完善會議制度、會議紀律、會議內(nèi)容；缺乏公司、車間、班組員工同時培訓（管理層、車間、班組員工）計劃及培訓機制。分析：首先是會議沒實行相應的會議制度和參會紀律，參會員工可到可不到或準時到達會議地，個別或者以有事忙拒絕到場參加生產(chǎn)協(xié)調(diào)會，欠缺執(zhí)行處罰細則或有細則沒執(zhí)行。其次是會議內(nèi)容比較簡單

5、，有事啟奏無事退朝（目前我公司情況還不允許到這種境界），生產(chǎn)過程中可以解決的硬要搬到會上說，會上該提出的問題卻故意避重就輕有所隱瞞，對會議的目的和作用有所誤解。缺乏公司、車間、班組員工同時培訓計劃和培訓機制，使公司發(fā)展理念規(guī)劃方向和重要通知（如指令、指示、決定等等）無法直接正確傳達，容易造成各部門各車間和各班組員工接收信息出現(xiàn)的效果參差。責任部門：解決方法：3 .執(zhí)行力：公司制度和要求要么執(zhí)行時間短，要么在執(zhí)行中變了形，要么就直接拒絕執(zhí)行。分析：執(zhí)行力差并不是壹晨公司特有的問題，很多公司都存在這個問題。再好的管理辦法，如果不去執(zhí)行，或者執(zhí)行不了，都等于空談。執(zhí)行力的關(guān)鍵在于透過制度、體系、企業(yè)

6、文化等規(guī)范及引導員工的行為和管理者對執(zhí)行力的重視程度，管理者如何培養(yǎng)部屬的執(zhí)行力，是企業(yè)總體執(zhí)行力提升的關(guān)鍵： 過管理層一系列的會議討論和交流，制定相應規(guī)章制度（也可以從已有制度針對實際情況進行適當修改）來指引制度的實施，確保各項制度指令指示不變質(zhì)不跑偏準確落實到每個層級每個員工。 各級管理者對執(zhí)行力的理解不到位，一把手和管理者對執(zhí)行力度的重視程度低，缺乏執(zhí)行力考核機制，甚至一把手和各級管理者帶頭違反制度，使得制度在公司內(nèi)部形同虛設(shè)。責任部門：解決方法：4.工作紀律：由于前面提到的情況基本涉及，導致紀律松散是必然的現(xiàn)象，現(xiàn)不再舉例說明。責任部門：解決方法：三、公司變革可能面臨的阻力、原因分析和

7、解決辦法（本章內(nèi)容引用于全國HR菁英匯精選本章，本人已將內(nèi)容刪減優(yōu)化）1.變革都是在公司目標指引下，經(jīng)過宣傳發(fā)動，制定方案，推出一套新的制度、機制，最后進行實施推動。許多舊的規(guī)章制度被取代，原有的行為規(guī)范也不再適應，多年形成的傳統(tǒng)和習慣要放棄，尤其是個人的利益會有所調(diào)整，阻力會來自于組織中部分成員心理上的抵觸和行為上的抵制，尤其是實施階段，阻力將會密集地表現(xiàn)出來。阻力有時是公開的、直接的，但很多情況下是表現(xiàn)為潛在的、延后的。提出很多似是而非的反對理由。由于從方案開始設(shè)計到實施,往往有一段時間，因此有的人會借口形勢、情況有了變化，實施的前提條件變了，提出一些反對實施的理由，希望通過拖延實施，使得

8、變革不了了之；對實施的方案、新頒布規(guī)章制度進行挑剔。有些人會從方案、制度中找出一些很細微的問題、疏漏，作為攻擊變革的武器，以此來否定整個方案、制度；消極怠工，鉆孔子。有些人表面上不表示反對，但在實際工作中，不積極推進，不主動配合，消極怠工，搞“上有政策、下有對策”，鉆規(guī)章制度的孔子；要求崗位調(diào)換。有些人以技能、自身身體狀況等理由，要求調(diào)換崗位，這往往是一些不易替代的崗位，以此為變革實施出些難題；提出離職意向。有些人看到實施力度很大，很難達到考核指標，利益上會有損失，面子上也過不去，會出現(xiàn)離職的打算；非正式組織活躍。由于部分人的處境相近，他們會通過休閑打牌、聚餐飲酒之類的非正式組織的方式聚集起來

9、，以求給自己安慰感，增大反對力量。2,產(chǎn)生阻力的原因分析：下面我們從個體這個角度來分析阻力的來源，其實阻力也會來自于各管理層或一線班組員工，如組織的結(jié)構(gòu)慣性等。但在實際中，兩者常常是重疊的。對變革成果沒有信心。由于宣傳、溝通的不足，有些人會對變革的必要性、緊迫性和具體保障手段缺乏了解，因而對變革產(chǎn)生很多猜疑，同時也由于對變革的發(fā)動者的推動能力缺乏信心，認為很難達到預期效果，認為變革是在冒不必要的風險，是勞命傷財?shù)幕顒?。當變革還不能充分顯示成果時，人們還無法親身享受到變革帶來的利益，人們?nèi)菀壮钟^望態(tài)度。不安全感的影響。變革意味著原有的平衡狀況被打破，要求人們調(diào)整改變原有的已經(jīng)習慣的活動方式，這樣

10、就會讓人員暫時處于一種不穩(wěn)定的狀態(tài)之中，帶來某種程度的安全感的喪失，感覺到很多東西不在掌控之中。每一次變革都對員工提出了更高的要求，有些員工擔心自己的知識技能達不到要求，面臨被淘汰或地位遭到挑戰(zhàn)，寧愿維持現(xiàn)狀，因而抵觸變革。受到個人利益保護的驅(qū)動。一般而言，企業(yè)改革的目標是追求整體利益最大化，這和絕大多數(shù)員工的利益是一致的，但部分人的利益肯定會有所調(diào)整和影響，需要他們有一個全局意識，正確對待，但在現(xiàn)實中，一些員工以及領(lǐng)導會從自己的個人利益和短期利益出發(fā)，盲目地抵制變革，使得變革難以有效實施。變革必然使每個人的貢獻和其本人的報酬緊密掛鉤，一些人認為管理走向了更加嚴格，收入只會減少，在這種預期下，

11、就會感受到經(jīng)濟上的壓力，對變革就無法抱持接納的態(tài)度，甚至于進行抵制。不公平感的影響。變革的一個重要特征是拋棄原來的大鍋飯，在分配上打破平均主義，在利益上承認差距，收入上拉開檔次。員工不僅注意他所得的絕對報酬，而且重視與他人比較的相對報酬，就是在自己的努力和自己所獲得報酬和他人的努力和他人所獲得的報酬之間進行比較。而人們往往高估自己的投入、努力和貢獻，所以容易產(chǎn)生不公平的錯覺，引致遷怒于變革，產(chǎn)生較大的對立情緒。這就是很多企業(yè)搞工資改革，即使每人的薪資都上浮了，如果大家對過程的公平無法達到認同，大部分人還是會不滿意，對變革持一個否定態(tài)度。工作的不習慣性。工作和生活的環(huán)境都越來越復雜，人們往往依賴

12、于習慣化或模式化的反應來應對。變革可能會改變?nèi)藗兪煜さ墓ぷ鞣绞?、職業(yè)習慣，產(chǎn)生不適應感。以往的工作方式愈穩(wěn)定，職業(yè)習慣愈持久，對變革的抵觸就愈大。例如很多企業(yè)推行通過微信內(nèi)部群進行溝通，由于缺乏有效激勵和堅持不夠，幾年下來仍然效果不佳。3.克服阻力的有效措施：領(lǐng)導班子的堅強有力和干部的支持變革。變革是必須自上而下的，所以要求有一個堅強、團結(jié)、有力的領(lǐng)導班子，尤其是一把手必須不懼風險、不懼壓力，才能堅定變革的信念，毫不動搖，只有這樣,才能克服來自各方面的阻力和困難，堅定地按照既定目標實施推動。干部隊伍對變革阻力的克服十分關(guān)鍵。組織應大膽啟用具有變革思想、開拓精神的干部，充實關(guān)鍵崗位，幫助一些觀念

13、落后的干部盡快轉(zhuǎn)變思想，避免成為阻力的來源。通過各種形式宣傳變革的必要性、緊迫感，增強信心。要通過對外部宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的分析，讓大家了解在目前在激烈競爭形勢下，面對科技進步，不通過變革適應競爭環(huán)境、增強活力、提高競爭力，就會落后于時代的發(fā)展，被飛速發(fā)展的形勢所淘汰；對于組織內(nèi)部的問題，可以聘請外腦進行調(diào)研診斷，以第三方的角色客觀真實地披露問題及根源所在，揭示變革的緊迫感。信息失真或溝通不良是導致對變革必要性認識不足和對成功預期不足的主要原因。可以通過大型會議、小組研討、個別交談、內(nèi)部文章通知等方式加強溝通，使人員了解全部事實，消除誤解，增進對引導變革的領(lǐng)導人的信任，增強對變革成果的正面期望。各級領(lǐng)導在日常工作中結(jié)合實際進行溝通，效果也很明顯。客觀設(shè)置變革的目標，并反映匯報階段性成果。在變革前認真分析內(nèi)外環(huán)境，分析有利和不利的條件，建立一個客觀、合理的變革目標，并對變革過程中可能出現(xiàn)的影響因素進行預測。通過這些認真的分析和預測，將增強人員的信心，增強對未來變革成果的正面預期，消除不安全感。在變革的每一個階段性工作完成后，應將成果進行反映和匯報，讓組織成員了解變革進展情況及其對組織所帶來益處。廣泛發(fā)動員工參與變革的過程。每個人都容易接受自己參與制定的計劃、方案和決定，因此在變革過程中，盡可能將具體的內(nèi)容讓相關(guān)人員參與，在不同的方案中進行最優(yōu)化選擇，相比于只在最后提出變革方案，這樣