《情境領導力》——高效領導者的五項修煉

1、情 境 領 導 力講師：郭俊平講師：郭俊平2010年年5月月1516日日高效領導者的五項修煉本課程版權歸睿博顧問版權所有。版權所有，翻印必究。版權所有，禁止商業(yè)用途。2課程綱要：課程綱要： 第一單元第一單元 如何影響跟隨者的績效如何影響跟隨者的績效 領導者的績效來源領導者的績效來源第二單元第二單元 領導關系：是資源，也是殺手領導關系：是資源，也是殺手 領導關系是一把雙刃劍領導關系是一把雙刃劍第三單元第三單元 領導者的應有行為領導者的應有行為 五項修煉打造卓越領導力五項修煉打造卓越領導力第一單元第一單元 如何影響跟隨者的績效如何影響跟隨者的績效 領導者的績效來源領導者的績效來源. . 員工心目中

2、的領導員工心目中的領導. . 領導者應具備的技能領導者應具備的技能. . 領導與管理的區(qū)別領導與管理的區(qū)別. . 領導者的績效來源領導者的績效來源. . 員工心目中的領導員工心目中的領導 員工對于拙劣領導的負面反映員工對于拙劣領導的負面反映 從企業(yè)壽命看領導功過從企業(yè)壽命看領導功過 企業(yè)的平均壽命只有企業(yè)的平均壽命只有12.512.5歲歲 企業(yè)運行的第十年是關鍵年企業(yè)運行的第十年是關鍵年卓越領導者的卓越領導者的“6P6P”特質特質6P Purpose領導遠見領導遠見Passion 領導熱情領導熱情 Place自我定位自我定位 Priority優(yōu)先順序優(yōu)先順序People人才經(jīng)營人才經(jīng)營 Pow

3、er領導權力領導權力. . 領導者應具備的技能領導者應具備的技能ExecutiveMid-ManagementSupervisoryNon-Supervisory高管層高管層中層中層管理管理普通普通員工員工主管層主管層技術技能技術技能TechnicalSkills人際溝通技能人際溝通技能HumanSkills思維技能思維技能ConceptualSkills. . 領導與管理的區(qū)別領導與管理的區(qū)別 領導是為影響個人或團體行為而做出的任何努力。領導是為影響個人或團體行為而做出的任何努力。 管理是與他人合作或通過他人來實現(xiàn)組織目標的過程。管理是與他人合作或通過他人來實現(xiàn)組織目標的過程。管理是與組織目

4、標相關的一種特殊的領導形式。管理是與組織目標相關的一種特殊的領導形式。領導力就是影響力。領導力就是影響力。權力權力= =您可能的影響力您可能的影響力職位權力職位權力個人權力個人權力權力權力上司上司下屬下屬職位權力：職位權力：強制權強制權（coercive power）關聯(lián)權關聯(lián)權（connection power） 獎賞權獎賞權（reward power）法定權法定權（legitimate power） 個人權力：個人權力：關照權關照權（referent power）信息權信息權（information power）專家權專家權（expert power）建立最佳權力基礎建立最佳權力基礎課程的

5、序曲課程的序曲 小組討論：小組討論： 1 1、影響團隊績效的因素有哪些？最重要的是什么？、影響團隊績效的因素有哪些？最重要的是什么？ 2 2、下面的五個角色就是每天您每天需要去影響的不同類、下面的五個角色就是每天您每天需要去影響的不同類型的人。請問：您將如何協(xié)調的、公平的面對該團隊？型的人。請問：您將如何協(xié)調的、公平的面對該團隊？ 巨星級員工巨星級員工 早請示，晚匯報型員工早請示，晚匯報型員工 新員工新員工 心灰意冷的員工心灰意冷的員工 愛抱怨的下屬愛抱怨的下屬. . 領導者的績效來源領導者的績效來源 影響領導者的績效的三個因素是：領導者、影響領導者的績效的三個因素是：領導者、下屬和環(huán)境。下屬

6、和環(huán)境。領導者績效領導者績效=f(=f(領導，下屬，環(huán)境領導，下屬，環(huán)境) )第二單元第二單元 領導關系：是資源，也是殺手領導關系：是資源，也是殺手 領導關系是一把雙刃劍領導關系是一把雙刃劍. . 哪種領導者更受上司的賞識哪種領導者更受上司的賞識. “. “管理管理”你的老板你的老板. . 處理同級關系的處理同級關系的“3C3C原則原則”. . 領導和下屬是績效伙伴領導和下屬是績效伙伴. 哪種領導者更受上司的賞識哪種領導者更受上司的賞識v 智商v 情商衡量能否被上司賞識的兩個維度：衡量能否被上司賞識的兩個維度：四種不同領導者的命運四種不同領導者的命運智商智商情商情商智商高智商高情商高情商高智商

7、高智商高情商低情商低智商低智商低情商高情商高智商低智商低情商低情商低. “管理管理”你的老板你的老板 于領導長處之外發(fā)揮自己的特長于領導長處之外發(fā)揮自己的特長 主角與配角主角與配角 形成互補型組合形成互補型組合 贊美上司，融洽上下級之間的關系贊美上司，融洽上下級之間的關系 要六分順耳，四分刺耳要六分順耳，四分刺耳 真誠、及時真誠、及時 迂回進言，讓上司接受你的意見迂回進言，讓上司接受你的意見 要先肯定，后否定要先肯定，后否定 以請教的方式提意見以請教的方式提意見 意見最多提兩次意見最多提兩次 提意見時將問題和方案打包提意見時將問題和方案打包 替上司擔責分憂，少讓上司操心替上司擔責分憂，少讓上司

8、操心 演好自己的角色演好自己的角色 做好上司助手的角色做好上司助手的角色 “我不下地獄，誰下地獄？我不下地獄，誰下地獄？” 關鍵時刻露一手是贏得上級信任的妙招關鍵時刻露一手是贏得上級信任的妙招 兌現(xiàn)承諾兌現(xiàn)承諾. . 處理同級關系的處理同級關系的“3C3C原則原則”v 溝通溝通(Communication)(Communication)v 協(xié)調協(xié)調(Coordination)(Coordination)v 合作合作(Corporation)(Corporation). 領導和下屬是績效伙伴領導和下屬是績效伙伴 要贏得下屬的信任要贏得下屬的信任 要信任下屬要信任下屬吸引追隨者的四個條件吸引追隨者

9、的四個條件 賦予夢想賦予夢想 正直性正直性 公平性公平性 可靠性可靠性第三單元第三單元 領導者的應有行為領導者的應有行為 五項修煉打造卓越領導力五項修煉打造卓越領導力. . 修煉一：診斷修煉一：診斷下屬的準備度如何下屬的準備度如何. . 修煉二：統(tǒng)馭修煉二：統(tǒng)馭情境領導方法情境領導方法. . 修煉三：教練修煉三：教練造就精英下屬造就精英下屬. . 修煉四：激勵修煉四：激勵提升下屬的工作意愿提升下屬的工作意愿. . 修煉五：授權修煉五：授權該放手時就放手該放手時就放手. . 運用運用“情境領導情境領導”法法有效開發(fā)員工有效開發(fā)員工修煉一：診斷修煉一：診斷 下屬的準備度如何下屬的準備度如何修煉一：

10、診斷修煉一：診斷. . 確定任務的三個階段確定任務的三個階段. . 衡量下屬準備度的兩把尺子衡量下屬準備度的兩把尺子. . 下屬的四種準備度下屬的四種準備度. . 三種類型的下屬分析及對待三種類型的下屬分析及對待. . 確定任務的三個階段確定任務的三個階段v 確定職位角色確定職位角色v 布置任務和目標布置任務和目標v 可行的行動計劃和方案可行的行動計劃和方案影響下屬能否完成工作兩影響下屬能否完成工作兩個因素個因素任務和目標任務和目標會不會做？會不會做？想不想做？想不想做？. . 衡量下屬準備度的兩把尺子衡量下屬準備度的兩把尺子準備度準備度 = =在接受，負責并執(zhí)行一項具體的工作或任務所表現(xiàn)出的

11、能力在接受，負責并執(zhí)行一項具體的工作或任務所表現(xiàn)出的能力與意愿程度。與意愿程度?，F(xiàn)在所表現(xiàn)的現(xiàn)在所表現(xiàn)的 知識知識（知道做什么）經(jīng)驗經(jīng)驗（曾經(jīng)做過）技能技能（正在執(zhí)行）信心信心（能做）承諾承諾（將會做）動機動機（想做）能力和意愿是會相互影響的，每個因素都會作用于另一個因素。能力和意愿是會相互影響的，每個因素都會作用于另一個因素。他們之間的相互作用又會因人而異的。他們之間的相互作用又會因人而異的。活動活動針對具體工作針對具體工作/任務任務職能職能職位職位目標目標目的目的能力能力意愿意愿準備度：準備度：. . 下屬的四種準備度下屬的四種準備度R1：能力低，意愿低R2：能力低，意愿高R3：能力高，意

12、愿低R4：能力高，意愿高案例分析：案例分析： 下面幾個案例是對情境的描述以及對跟隨者準備度的提示。在認下面幾個案例是對情境的描述以及對跟隨者準備度的提示。在認真閱讀每個例子后，您要回答關于跟隨者能力和意愿的顯示程度。真閱讀每個例子后，您要回答關于跟隨者能力和意愿的顯示程度。 完成下面的內容：完成下面的內容：1 1、閱讀案例、閱讀案例2 2、運用本節(jié)中的內容分析案例中所代表的能力與意愿度。、運用本節(jié)中的內容分析案例中所代表的能力與意愿度。. . 三種類型的下屬分析及對待三種類型的下屬分析及對待分析角度員工類型人財人在人災工作的主動性屬于自然型，不需要上司給他指示，就能主動工作，起模范帶頭作用不是

13、自然型的人，而是難燃型的人財，所以積極性不高。屬于不燃型的人才，他的存在本身就是一種多余創(chuàng)造的價值能夠給公司帶來財富并創(chuàng)造更高價值，對于公司的貢獻大于公司給他的收入。人在的貢獻大約等于他所獲得的收入破壞性大于他的貢獻性，個人收入少一點都不行，做了一點事就要向別人廣播。其他在企業(yè)中是真正工作的那部分人，所以把他稱為干部，就是干活的一部分?？磩e人的指示以后，才去做事的人稱為看部，就是看別人再行事。存在本身是一種多余，所以被稱為砍部，就是應該砍掉的那一部分。員工分類表員工分類表修煉二：統(tǒng)馭修煉二：統(tǒng)馭 情境領導方法情境領導方法修煉二：統(tǒng)馭修煉二：統(tǒng)馭. . 領導風格的自我診斷領導風格的自我診斷. .

14、 兩種不同的領導行為兩種不同的領導行為. . 四種不同的領導風格四種不同的領導風格. . 情境領導模型情境領導模型. . 領導風格的自我診斷領導風格的自我診斷問卷測試：領導風格的自我診斷問卷測試：領導風格的自我診斷. . 兩種不同的領導行為兩種不同的領導行為 工作行為：就是指導的行為，或者是指點、指揮雇工作行為：就是指導的行為，或者是指點、指揮雇 員。換一句話說，任務行為就是你告訴雇員員。換一句話說，任務行為就是你告訴雇員 應該做什么，如何去做，以及應該在什么時應該做什么，如何去做，以及應該在什么時 間完成，以及應該在哪里來完成，誰來完間完成，以及應該在哪里來完成，誰來完 成。這個行為給雇員提

15、供了非常清晰的，特成。這個行為給雇員提供了非常清晰的，特 別指點的內容。別指點的內容。 關系行為：是一種雙向溝通，輔導的行為，動態(tài)地傾關系行為：是一種雙向溝通，輔導的行為，動態(tài)地傾 聽，以及融洽的人性化的支援行為。聽，以及融洽的人性化的支援行為。. . 四種不同的領導風格四種不同的領導風格. . 領導風格/追隨者狀態(tài)情境對照表修煉三：教練修煉三：教練 造就精英下屬造就精英下屬修煉三：教練修煉三：教練. . 為什么要培養(yǎng)下屬為什么要培養(yǎng)下屬. . 營造學習成長的環(huán)境營造學習成長的環(huán)境. . 通過教練改變員工的行為通過教練改變員工的行為. . 教練四步驟流程教練四步驟流程. . 為什么要培養(yǎng)下屬為

16、什么要培養(yǎng)下屬v 培養(yǎng)下屬有利于提高績效培養(yǎng)下屬有利于提高績效v 培養(yǎng)下屬有利于留住人才培養(yǎng)下屬有利于留住人才v 培養(yǎng)下屬有利于提升整個團隊的能力培養(yǎng)下屬有利于提升整個團隊的能力. . 營造營造學習成長的環(huán)境學習成長的環(huán)境各級主管 員工學習環(huán)境 企業(yè)正面支持影響意愿強化刺激績效反饋. . 通過教練改變員工的行為通過教練改變員工的行為行為行為技能技能知識知識態(tài)度態(tài)度行動演變過程圖行動演變過程圖 要有效地影響下屬的行為來提升要有效地影響下屬的行為來提升績效，可有三種選擇：績效，可有三種選擇：第一，提升人們的知識和技能水平；第一，提升人們的知識和技能水平；第二，影響人們的工作態(tài)度；第二，影響人們的工

17、作態(tài)度；第三，二者皆有。第三，二者皆有。. . 教教練四步驟流程練四步驟流程 第一步：我示范，你觀察第一步：我示范，你觀察； 第二步：你試做，我指導第二步：你試做，我指導； 第三步：你匯報，我跟蹤第三步：你匯報，我跟蹤； 第四步：你復制，我倍增第四步：你復制，我倍增；修煉四：激勵修煉四：激勵 提升下屬的工作意愿提升下屬的工作意愿修煉四：激勵修煉四：激勵. . 激勵信號：員工們怎么了激勵信號：員工們怎么了. . 關注下屬的工作動力關注下屬的工作動力. . 有關需求的排序有關需求的排序. . 激勵菜譜：十種激勵方法激勵菜譜：十種激勵方法. . 激勵信號：員工們怎么了激勵信號：員工們怎么了員工表現(xiàn)員

18、工需要激勵時的信號癥狀1需要付出額外努力時表現(xiàn)出不合作癥狀2不愿自動做額外的工作癥狀3遲到、早退或曠工，而沒有令人滿意的解釋癥狀4午餐時間拖長，盡量逃避工作癥狀5不能按時完成工作癥狀6不能達到要求的標準癥狀7常抱怨雞毛蒜皮的瑣事癥狀8工作出問題時盡埋怨別人癥狀9拒絕服從指示. . 關注下屬的工作動力關注下屬的工作動力能力高、意愿低能力高、意愿低（激勵）（激勵）能力高、意愿高能力高、意愿高能力低、意愿低能力低、意愿低能力低、意愿高能力低、意愿高能力能力意愿意愿. . 有關需求的排序有關需求的排序排序排序對自己對自己對中層主管對中層主管1成就感薪水2進步進步3工作興趣被賞識、肯定4薪水工作興趣5責

19、任安全感6職務成長地位高級主管眼中的需求排序高級主管眼中的需求排序中層主管眼中的需求排序中層主管眼中的需求排序排序排序對自己對自己對高層主管對高層主管1成就感薪水2工作興趣進步3進步被賞識、肯定4薪水安全感5責任工作興趣6職務成長地位基層人員眼中的需求排序基層人員眼中的需求排序排序排序對自己對自己對中層主管對中層主管1成就感薪水2工作興趣與領導關系3薪水地位4進步安全感5責任公司政策6職務成長進步. . 激勵菜譜：十種激勵方法激勵菜譜：十種激勵方法 競賽競賽 旅游旅游 職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展 股權分配股權分配 增強責任和地位增強責任和地位 加薪加薪 獎金獎金 福利福利 特殊成就獎特殊成就獎 晉升晉升

20、修煉五：授權修煉五：授權 該放手時就放手該放手時就放手修煉五：授權修煉五：授權. . 有關授權的辯論有關授權的辯論. . 授權的原則授權的原則. . 授權的四個步驟授權的四個步驟. . 授權后的控制技巧授權后的控制技巧.有關授權的辯論有關授權的辯論授權是什么？授權是什么？ 由領導者授予直接下屬以一定的權力，由領導者授予直接下屬以一定的權力，使其能夠自主地對授權范圍內的工作進行決使其能夠自主地對授權范圍內的工作進行決斷和處理。斷和處理。.有關授權的辯論有關授權的辯論授權的核心點：授權的核心點： 授權是分配任務而不是分配權力。應根授權是分配任務而不是分配權力。應根據(jù)分配任務的大小，確定授予權力的大

21、小。據(jù)分配任務的大小，確定授予權力的大小。授權的益處授權的益處v 集中精力辦大事，并使主管有時間學習新的技能集中精力辦大事，并使主管有時間學習新的技能v 提升下屬的士氣和信心提升下屬的士氣和信心v 改善上下級關系改善上下級關系v 提高工作效率提高工作效率v 有助于培養(yǎng)下屬的才干有助于培養(yǎng)下屬的才干.授權的原則授權的原則v “ “因事設人，視能授權因事設人，視能授權”原則原則v 責權對應原則責權對應原則v 逐級授予原則逐級授予原則v 信任原則信任原則v 有效控制原則有效控制原則. .授權的四個步驟授權的四個步驟第四步：第四步：第三步：第三步：第二步：第二步：第一步：第一步：授權后的追蹤授權后的追

22、蹤進行授權進行授權選擇受權人選擇受權人確定任務確定任務. .授權后的控制技巧授權后的控制技巧 目標追蹤目標追蹤 反饋控制反饋控制 撤回授權撤回授權運用運用“情境領導情境領導”法法 有效開發(fā)員工有效開發(fā)員工運用運用“情境領導情境領導”法法 . . 運用運用“情境領導情境領導”的的三個步驟三個步驟. . 人員開發(fā)周期與衰退周期人員開發(fā)周期與衰退周期運用運用“情境領導情境領導”的三個步驟的三個步驟 第一步：第一步： 確定需要執(zhí)行的任務、職責或活動確定需要執(zhí)行的任務、職責或活動 第二步：第二步： 評估下屬針對該工作所擁有的準備度評估下屬針對該工作所擁有的準備度 第三步：第三步： 針對下屬的準備度的需要選擇適當?shù)男袨獒槍ο聦俚臏蕚涠鹊男枰x擇適當?shù)男袨殚_發(fā)周期開發(fā)周期 減少工作行為減少工作行為（第一步）（第一步） 增加關系行為以增加關系行為以加強正面的變化加強正面的變化（第二步）（第二步）R1和和R2領導者主導領導者主導第一步第一步工作行為工作行為第二步第二步關系行為關系行為ABC開發(fā)周期開發(fā)周期R3和和R4跟隨者主導的跟隨者主導