在商業(yè)中怎樣避免犯錯(cuò)誤

1、識(shí)別壞戰(zhàn)略壞戰(zhàn)略大量存在，你能診斷多少?剛剛經(jīng)歷過(guò)自20世紀(jì)30年代經(jīng)濟(jì)大蕭條以來(lái)最嚴(yán)重的一次經(jīng)濟(jì)衰退，全世界的公司都在充滿挑戰(zhàn)和高度不確定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中運(yùn)營(yíng)，它們面臨著來(lái)自宏觀經(jīng)濟(jì)、需求、競(jìng)爭(zhēng)以及資本市場(chǎng)等各方面的綜合風(fēng)險(xiǎn)。而且在很多情況下，重大技術(shù)變革和監(jiān)管要求也會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生影響。中國(guó)的公司還要面臨更多的不確定性：中國(guó)將以何種速度使經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式從廉價(jià)商品出口驅(qū)動(dòng)型向內(nèi)需驅(qū)動(dòng)型轉(zhuǎn)變，未來(lái)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)勢(shì)頭是否強(qiáng)勁，未來(lái)經(jīng)濟(jì)增速放緩將對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式產(chǎn)生怎樣的影響，房地產(chǎn)泡沫是否會(huì)破裂以及對(duì)整體經(jīng)濟(jì)造成的影響，人口結(jié)構(gòu)變化如人口老齡化趨勢(shì)對(duì)消費(fèi)方式可能產(chǎn)生的影響，等等。有人會(huì)說(shuō)，當(dāng)面臨諸多不確定性時(shí)，公

2、司應(yīng)當(dāng)采取非常謹(jǐn)慎的態(tài)度，如集中精力改善成本結(jié)構(gòu)和組織效率，避免雄心勃勃的新投資項(xiàng)目。而另外一些人則宣稱，過(guò)于保守會(huì)使公司坐失良機(jī)，甚至可能會(huì)對(duì)公司長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力造成永久性損害。公司應(yīng)該如何在這種充滿挑戰(zhàn)和高度不確定的時(shí)期摸索前行?我們認(rèn)為，正確的做法是將不確定性融入公司戰(zhàn)略決策的過(guò)程中。公司應(yīng)當(dāng)探討一系列未來(lái)可能發(fā)生的情境，尋找業(yè)務(wù)發(fā)展的新機(jī)會(huì)和新挑戰(zhàn)，制定正確應(yīng)對(duì)策略，而不應(yīng)當(dāng)對(duì)未來(lái)持有單一且一成不變的看法。為了做到這一點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)它們所處的“競(jìng)技場(chǎng)”有現(xiàn)實(shí)的認(rèn)識(shí)?！案?jìng)技場(chǎng)”必須結(jié)合對(duì)未來(lái)各種可能情境的理解，以及在每一種情況下企業(yè)面臨的一系列戰(zhàn)略選擇，可以利用的資源，以及對(duì)財(cái)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)的影響。

3、需要避免的常見(jiàn)錯(cuò)誤對(duì)未來(lái)的看法一成不變?cè)谥贫ü緫?zhàn)略時(shí)，很多公司傾向于根據(jù)管理層對(duì)未來(lái)的假設(shè)形成對(duì)未來(lái)情況的“官方看法”。通常這種做法會(huì)導(dǎo)致公司“拒絕接受現(xiàn)實(shí)”：不能覺(jué)察正在或已經(jīng)發(fā)生的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境或市場(chǎng)環(huán)境的變化。面臨重大不確定因素時(shí)，這種“一成不變”的思考方式經(jīng)常導(dǎo)致公司的“衰落”，因?yàn)楣緵](méi)有做好準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，或者沒(méi)有重新定位以便從新的商機(jī)中獲利。不論是經(jīng)濟(jì)環(huán)境良好還是欠佳時(shí)，公司都有可能落入這種陷阱，要么是因?yàn)闆](méi)有預(yù)見(jiàn)到經(jīng)濟(jì)衰退，要么是對(duì)經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)沒(méi)有做好充分的準(zhǔn)備。1. 未能考慮所有可能的選擇在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)，企業(yè)通常的明智之舉是通過(guò)采取諸如提高效益、削減成本或重新設(shè)計(jì)流程等措施集中

4、精力更好地經(jīng)營(yíng)其核心業(yè)務(wù)。雖然通過(guò)調(diào)整運(yùn)營(yíng)和成本結(jié)構(gòu)應(yīng)對(duì)變化或惡化的市場(chǎng)環(huán)境聽(tīng)上去十分現(xiàn)實(shí)，但很多公司只專注于短期的應(yīng)對(duì)之舉，結(jié)果它們沒(méi)能為即將到來(lái)的市場(chǎng)回暖做好準(zhǔn)備，也沒(méi)有充分利用可能為它們帶來(lái)高額長(zhǎng)期回報(bào)的各種機(jī)會(huì)。2. 低估實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的條件對(duì)很多公司來(lái)說(shuō)，另外一個(gè)常見(jiàn)錯(cuò)誤是，追求的戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)能充分立足于企業(yè)經(jīng)營(yíng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的現(xiàn)實(shí)狀況。很多公司未能對(duì)已有資產(chǎn)和能力做出切合實(shí)際的評(píng)估，低估了實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標(biāo)所需的努力。結(jié)果是，它們?cè)趧?dòng)蕩時(shí)期暴露了自己的核心業(yè)務(wù)，沒(méi)能完全執(zhí)行既定戰(zhàn)略或者是沒(méi)能達(dá)到既定目標(biāo)。這種現(xiàn)象在那些試圖采取多元化戰(zhàn)略進(jìn)入新市場(chǎng)或新地理區(qū)域、卻不具備支持這一舉措的相應(yīng)資產(chǎn)和

5、能力的公司中較為常見(jiàn)。戰(zhàn)略制定五原則基于摩立特在幫助客戶制定經(jīng)濟(jì)不確定時(shí)期成功公司戰(zhàn)略的經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為制定戰(zhàn)略時(shí)需要遵循以下五點(diǎn)核心原則：1. 充分考慮不確定因素古老的阿拉伯諺語(yǔ)說(shuō)，“預(yù)測(cè)未來(lái)的人即使說(shuō)的是真話也會(huì)被認(rèn)為是在說(shuō)謊”，其中的道理從古至今向來(lái)如此。正如我們剛才提到的，將戰(zhàn)略立足于對(duì)未來(lái)一成不變的看法上，是導(dǎo)致失敗的常見(jiàn)原因之一。相反，公司需要在各種不同的情境下衡量戰(zhàn)略選擇，評(píng)估各種做法可能涉及的收益和風(fēng)險(xiǎn)?；谇榫车臎Q策過(guò)程使得公司對(duì)環(huán)境變化做好準(zhǔn)備，找到在任何情境下都能創(chuàng)造價(jià)值的做法，評(píng)估在某些情境下可以創(chuàng)造價(jià)值而在另外一些情境下會(huì)損害價(jià)值的行為。行業(yè)情境模型圖衣:將不確龍性融入

6、戰(zhàn)略決策過(guò)程戰(zhàn)路選擇"棋盤(pán)"分析引班將不同選拼龜入一個(gè)戰(zhàn)昭決鸞在任何悄境下棉有吸引力*充付了解基酣上的明速算*通過(guò)選擇包造上升潛力核心定位選擇新增長(zhǎng)點(diǎn)選擇財(cái)務(wù)選擇A容戶調(diào)硏*競(jìng)爭(zhēng)矗勢(shì)分忻科技專涼行處琴與渚的現(xiàn)點(diǎn)歷史蛭崟91力我們來(lái)看一下海上石油鉆探公司EnscoInternational的案例。2004年該公司針對(duì)本行業(yè)內(nèi)在的不確定性，為了解公司面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，以情境為基礎(chǔ)，深入回顧了公司戰(zhàn)略。經(jīng)過(guò)研究，管理層建立了一系列的情境分析，這些都預(yù)示著行業(yè)驅(qū)動(dòng)力發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變，深海鉆井業(yè)務(wù)的吸引力正在不斷增強(qiáng)。于是他們決定加倍投資深海鉆井業(yè)務(wù)，簽訂合約修建了6個(gè)半潛式鉆井平

7、臺(tái)。相比之下，Ensco的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手RowanIndustries沒(méi)有轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)路線，繼續(xù)專注于淺海鉆井業(yè)務(wù)。隨著過(guò)去5年石油價(jià)格的大幅攀升和對(duì)深海資產(chǎn)供給和需求的增長(zhǎng)，Ensco從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中獲益，2008年中期該公司的股價(jià)幾乎是原來(lái)的3倍。此時(shí)Rowan則顯著落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。圖表一顯示了在不同的情境下做戰(zhàn)略選擇評(píng)估時(shí)所使用的分析過(guò)程，從而實(shí)現(xiàn)更為強(qiáng)有力的戰(zhàn)略決策。'雜求動(dòng)力膽價(jià)應(yīng)壓力客戶行為-競(jìng)爭(zhēng)前力技術(shù)革新分折*整合.兼井凰吹購(gòu)環(huán)境地理和產(chǎn)品市場(chǎng)細(xì)分涉及的經(jīng)濟(jì)、定價(jià)和咸對(duì)公司自身資產(chǎn)和能力深入了解自對(duì)公司戰(zhàn)略進(jìn)行深度回顧之初，公司就要對(duì)自身現(xiàn)有的資產(chǎn)和能力有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)。尤其是應(yīng)該了

8、解公司業(yè)務(wù)組合的價(jià)值驅(qū)動(dòng)力，以及每個(gè)因素受市場(chǎng)條件變化影響的大小。在對(duì)公司基礎(chǔ)的產(chǎn)品組合有了清晰的認(rèn)識(shí)以后，公司可以基于其現(xiàn)有的資產(chǎn)和能力制定戰(zhàn)略，更好地評(píng)估潛在戰(zhàn)略舉措的影響、可行性和風(fēng)險(xiǎn)。正如我們此前提到的，沒(méi)有充分估計(jì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要的條件是給很多企業(yè)造成毀滅性后果的常見(jiàn)錯(cuò)誤。對(duì)公司現(xiàn)有產(chǎn)品組合有了清晰準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)，就能夠以獨(dú)特的視角對(duì)不同選擇可能創(chuàng)造的價(jià)值提出精辟的見(jiàn)解，并使選擇成為整個(gè)產(chǎn)品組合的一部分，進(jìn)行重大風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖或采取多元化舉措。2. 將戰(zhàn)略定義為實(shí)現(xiàn)“未來(lái)狀態(tài)”的“首選路徑”面臨不確定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，企業(yè)需要在決定戰(zhàn)略措施先后順序時(shí)更加靈活。為了取得成功，企業(yè)必須留下足夠的機(jī)動(dòng)空間，以

9、應(yīng)對(duì)意想不到的事情發(fā)生。將公司戰(zhàn)略看作是價(jià)值創(chuàng)造之旅而不是一系列短期行為（例如收購(gòu)和拆分等），可以使企業(yè)了解不確定因素，并將不確定性變得對(duì)自己有利。比如AlbanyInternational，一家為造紙機(jī)械工業(yè)生產(chǎn)造紙織物的公司，有一個(gè)清晰的通過(guò)合成材料業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品多元化的長(zhǎng)期愿景，并堅(jiān)持通過(guò)一貫的價(jià)值創(chuàng)造之旅追求其長(zhǎng)期愿景。10年前,Albany開(kāi)始為飛機(jī)制造公司生產(chǎn)碳合成材料作為它核心的造紙織物業(yè)務(wù)以外的新業(yè)務(wù)。當(dāng)它的核心業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率下降時(shí)，Albany開(kāi)始通過(guò)提升計(jì)算機(jī)輔助工具和設(shè)計(jì)能力加大對(duì)合成材料業(yè)務(wù)的投資。這一舉措使Albany開(kāi)始設(shè)計(jì)領(lǐng)先的合成技術(shù)。隨著合成材料業(yè)務(wù)的迅速增長(zhǎng)，客戶

10、開(kāi)始要求更大量和更多種類的部件。為了達(dá)到生產(chǎn)力和新技術(shù)的需求，Albany在2006和2007年收購(gòu)了兩家小型公司。這兩次收購(gòu)將Albany從一家三線的材料制造企業(yè)轉(zhuǎn)變成了一家二線航空材料供應(yīng)商，深化了客戶關(guān)系，促進(jìn)了合成材料業(yè)務(wù)的迅速增長(zhǎng)。圖表二顯示了作為一連串相互關(guān)聯(lián)的公司戰(zhàn)略選擇，公司戰(zhàn)略制定過(guò)程始于公司對(duì)未來(lái)希望狀況的評(píng)估和愿景，探索不同的道路，以及在最初的過(guò)渡期制定行動(dòng)計(jì)劃引導(dǎo)這一進(jìn)程。圖衣二:公司戰(zhàn)略選擇鏈我們想達(dá)列件么目和我們?nèi)绾螌?shí)視戰(zhàn)略構(gòu)想？目標(biāo)抑慮最行動(dòng)計(jì)劃臉?biāo)驹怀蹋ㄎ闯缭髋Ｔ碌膽n先*整體箱巻行動(dòng)對(duì)薛友冏本分配和各業(yè)務(wù)冊(cè)門(mén)劇目標(biāo)的惦響皴市場(chǎng)的松東進(jìn)行嚨司怙值時(shí).洩聽(tīng)新常擁價(jià)傭

11、*與之毎俘眥風(fēng)臨期望的未來(lái)狀況竟?fàn)幍攸c(diǎn)-應(yīng)功產(chǎn)品組合的特證亠產(chǎn)呂類別市場(chǎng)嘲分-業(yè)務(wù)帳型競(jìng)爭(zhēng)地位-與筮務(wù)書(shū)關(guān)的投赍如何取勝*實(shí)理協(xié)網(wǎng)效應(yīng)處司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略-必可時(shí)溢西市墻定位能力的審斷-適血力和靈活性公詞配n粗眾拮拘和休舔貴產(chǎn)負(fù)憤表絡(luò)構(gòu)腔東參與度常慮到對(duì)未來(lái)發(fā)晨藥預(yù)覇.底們時(shí)進(jìn)的疔向在哪里？我*總逸擇的通路*以氐如何做出動(dòng)恵調(diào)整？翱著未來(lái)預(yù)期狀態(tài)的遷移途徑與未來(lái)氐定R林的詈苦*為實(shí)IV未*目標(biāo)的一眾列行誌豐要收芥購(gòu)交易迅擇-不闔情魂下備選道珞利用整體布局圖公司在定義他們理想的“未來(lái)狀態(tài)”時(shí)，需要用較廣的視野看待一系列備選的戰(zhàn)略方案。正如我們之前提到的，很多公司只關(guān)注于短期效應(yīng)而忽視長(zhǎng)期影響，從而落入決

12、策陷阱。圖表三提供了一個(gè)框架，闡述了作為制定公司戰(zhàn)略流程的一部分，應(yīng)當(dāng)考慮的一系列的經(jīng)驗(yàn)，公司通常不能綜合地考慮這些不同選項(xiàng)，而是依賴于不同的流程、團(tuán)隊(duì)和標(biāo)準(zhǔn)，得出零零碎碎的答案。例如，核心定位選擇通常是年度戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，新增戰(zhàn)略選擇。這些選擇包括：1.核心定位選擇；2.新增長(zhǎng)點(diǎn)選擇；3.財(cái)務(wù)選擇。根據(jù)我們長(zhǎng)點(diǎn)選擇通常是由高高在上的公司和業(yè)務(wù)發(fā)展團(tuán)隊(duì)做出，財(cái)務(wù)方面的選擇通常由公司CFO決定。這些選擇差別巨大，但由于它們相互間的重要關(guān)聯(lián)和決策時(shí)需要做出的取舍，不能孤立地進(jìn)行。圖g綜合公同戰(zhàn)略布局圖3. 從財(cái)務(wù)影響和風(fēng)險(xiǎn)角度描述主要選擇由于公司通常需要考慮各種各樣復(fù)雜的戰(zhàn)略選擇，因此使用一整套清晰的財(cái)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)基準(zhǔn)，在統(tǒng)一的框架內(nèi)比較不同選擇是至關(guān)重要的。在經(jīng)濟(jì)情況不確定時(shí)期，由于公司必須完全了解在各種情境下每一種戰(zhàn)略選擇的短期和長(zhǎng)期價(jià)值以及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的影響，非常有必要對(duì)以下各方面做出評(píng)估：并購(gòu)措施和內(nèi)生措施，給公司核心業(yè)務(wù)帶來(lái)的改變，對(duì)新平臺(tái)的投資、公司收并購(gòu)交易和金融工程等方面因素。圖盂啊：瞇律財(cái)務(wù)分折ttx¥嗚ttx¥嗚filWfithitllD4£«SW3MMSW4價(jià)值廿折怙算各種選擇的時(shí)機(jī)和對(duì)和潤(rùn)及理金淮的貢W!遵利能力分靳iCUSffl評(píng)怙各種11毎種戰(zhàn)路送擇創(chuàng)IS的相對(duì)ffrta同駐評(píng)