庫存控制方法

1、講師簡介講師簡介胡松評，1964年生。86年畢業(yè)于浙江大學(xué)。99年獲荷蘭馬斯特里赫特管理學(xué)院MBA學(xué)位及其優(yōu)秀畢業(yè)論文獎(jiǎng)。多年任職于泰國泰萬盛集團(tuán)浙江制造分公司、（中美合資）上海帝威斯商業(yè)管理有限公司，從事物流中高層管理。曾任上海帝威斯速遞服務(wù)有限公司總經(jīng)理。現(xiàn)為香港利發(fā)貿(mào)易有限公司總經(jīng)理、知名咨詢公司特約物流講師。96年開始講授物流課程。近年來為GM、IBM, Philips, Siemens, Sony和艾利（中國）、櫻花衛(wèi)廚（中國）、和成（中國）、英邁國際（中國）、上海寶鋼、上海家化等幾百家知名企業(yè)培訓(xùn)咨詢過物流實(shí)踐管理；著有采購生產(chǎn)銷售物流一體化和企業(yè)物流一體化管理等網(wǎng)絡(luò)教材，并在“物

2、流技術(shù)”、“物流技術(shù)與應(yīng)用”、“物流科技“、“中國物資流通”、“中國儲(chǔ)運(yùn)”等權(quán)威物流雜志和”經(jīng)理人”上發(fā)表過物流與企業(yè)核心競爭力、完善企業(yè)物流系統(tǒng)的戰(zhàn)略措施、現(xiàn)代企業(yè)為何要物流一體化、企業(yè)物流戰(zhàn)略重組、運(yùn)輸方式選擇的決策模型、如何做好物流團(tuán)隊(duì)建設(shè)、如何管理好供應(yīng)商、第三方物流的最新發(fā)展、企業(yè)物流IT的應(yīng)用等幾十篇物流論文。培訓(xùn)特色培訓(xùn)特色1，不單講授最新理論，而重強(qiáng)化實(shí)踐技能；2，以學(xué)員滿意度為課堂成功的唯一標(biāo)準(zhǔn)；3，不用教學(xué)單向方式，而是通過大量精選企業(yè)案例和生動(dòng)活潑的集體游戲，讓學(xué)員廣泛參與，加強(qiáng)應(yīng)用技巧和適應(yīng)能力的培養(yǎng)。課程目標(biāo)課程目標(biāo)1，帶您進(jìn)入現(xiàn)實(shí)生活中的企業(yè)庫存控制；2，向您介紹國

3、際庫存控制的最新研究成果和發(fā)展趨勢；3，幫您理解企業(yè)庫存控制方法的基本原理；4，盡力幫您強(qiáng)化庫存控制的實(shí)踐管理技能；5，盡力幫您完善現(xiàn)行的企業(yè)庫存控制系統(tǒng)；6，盡力幫您解決工作中的實(shí)際問題。課程對象課程對象企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、營銷/物流總監(jiān)、采購經(jīng)理、 生產(chǎn)經(jīng)理、 儲(chǔ)運(yùn)經(jīng)理、配送經(jīng)理、 項(xiàng)目經(jīng)理等與庫存控制相關(guān)的各級(jí)中高層經(jīng)理人。課時(shí)安排課時(shí)安排 9:00-9:15簡介；9:15-10:30講師講解相關(guān)知識(shí)點(diǎn)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；10:30-10:45課間休息；10:45-12:00分組討論/代表發(fā)言/講師點(diǎn)評；12:00-13:30午餐時(shí)間/午間休息。13:30-13:45集體游戲；13:45-14

4、:45講師講解相關(guān)知識(shí)點(diǎn)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；14:45-15:00課間休息；15:00-16:30分組討論/代表發(fā)言/講師點(diǎn)評。16:30該天課程結(jié)束。課程進(jìn)度課程進(jìn)度原材料 原材料 工序1 工序n 成 品 成品 在制品供應(yīng)商 制 造 企 業(yè) 配送中心 零售商1）流動(dòng)資金占用 / 儲(chǔ)存成本； 2）掩蓋庫存管理諸多問題。1）改善顧客服務(wù)；2）節(jié)省訂貨費(fèi)用；3）減少生產(chǎn)成本；4）應(yīng)付需求變化；5）應(yīng)付配送變化。銷售采購生產(chǎn)財(cái)務(wù)庫存控制1）避免了訂貨成本與儲(chǔ)存成本之間的矛盾，需要生產(chǎn)多少產(chǎn)品，就采購多少原材料；2）能有效地減少不必要的庫存，加快了企業(yè)的資金流動(dòng)，減少了企業(yè)經(jīng)營的機(jī)會(huì)成本；3）避免了因庫存積壓

5、而掩蓋企業(yè)管理過程中存在的種種問題（庫存猶如河流的水位，水下隱藏有諸多問題）；4）采購、生產(chǎn)和銷售部門之間的庫存控制不一致也能得到了協(xié)調(diào)；5）使零庫存這一歷史來為企業(yè)所望洋興嘆的理想也得到實(shí)現(xiàn)。工廠庫存控制案例簡介工廠庫存控制案例簡介（1/2）中國第一汽車制造廠利用看板對其生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)行調(diào)整, 實(shí)現(xiàn)了在制品零庫存的極限。 早在82年用看板去送貨的零部件，就已達(dá)到總數(shù)的43%，并在此基礎(chǔ)上，又實(shí)行了零部件直送工位制度, 與周邊15個(gè)協(xié)作廠，就2千種原材料簽定了直送工位協(xié)議, 改變了廠內(nèi)層層設(shè)庫儲(chǔ)備的老辦法, 從而取消了15個(gè)中間倉庫。 如剎車碲片, 過去由石棉廠，每月分4次送往供應(yīng)處總倉庫, 再由

6、總倉庫分發(fā)到分倉庫, 再從分倉庫到生產(chǎn)現(xiàn)場?，F(xiàn)改為直送生產(chǎn)現(xiàn)場, 減少了重復(fù)勞動(dòng), 當(dāng)年就節(jié)約流動(dòng)資金15萬元。 工廠庫存控制案例簡介工廠庫存控制案例簡介（2/2）橡膠廠供應(yīng)的輪胎過去集中發(fā)貨, 最多時(shí)一次發(fā)貨20車皮, 使輪胎庫存高達(dá)2萬套?，F(xiàn)實(shí)行多批分發(fā), 使輪胎儲(chǔ)備從過去的15天降到現(xiàn)在的2天, 節(jié)約流動(dòng)資金190萬元。軸承座生產(chǎn)線的 7 道工序，現(xiàn)只由 1 個(gè)人操作, 把扎在生產(chǎn)線第一道工序上的信號(hào)燈作為看板, 每當(dāng)后一道生產(chǎn)線取走一個(gè)零件時(shí), 信號(hào)燈顯示為綠色, 工人即按節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)。該生產(chǎn)線 7 道工序除了工序上加工的工件外, 只有一個(gè)待加工工件, 工序件的在制品基本為零。零庫存零

7、庫存零庫存/JIT庫存。水龍頭。貨物恰好在需要的時(shí)候到達(dá)，不多也不少，不早也不遲。最理想。極限。1）無庫存；2）備貨周期短；3）小批量多品種及時(shí)補(bǔ)貨；4）產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷。度身定做（Tailor-made)。最低庫存極限。最小資金占用。 看板生產(chǎn)；委托保管/VMI；準(zhǔn)時(shí)化采購；寄售/consignment零庫存成功實(shí)例零庫存成功實(shí)例日本汽車公司在其生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)中，采用零庫存技術(shù)系統(tǒng)，取得了舉世矚目的成就。該公司對每個(gè)產(chǎn)品、每個(gè)零部件的每天需求量都作出了精確的計(jì)劃，并通過較短的生產(chǎn)周期以較小的批量生產(chǎn)這些產(chǎn)品，節(jié)省了大量的經(jīng)營資金，又提高了產(chǎn)品的制造質(zhì)量，還加快了對市場的反映速度。 利用零庫存概念

8、而成功的企業(yè)還有很多，如電腦公司，采用零庫存技術(shù)系統(tǒng)后，庫存的周轉(zhuǎn)時(shí)間由原來的10周減少到2周；全球頂尖跨國公司，如美國汽車公司在20世紀(jì)80年代用零庫存方法后，生產(chǎn)水平翻了一翻而其原材料、零部件、在制品和成批的庫存僅僅增加6%。確定生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量的信息板，叫做“生產(chǎn)卡”, 英文是Kan ； 確定從供應(yīng)處領(lǐng)取原材料數(shù)量的信息板，就叫“需求卡”，英文是ban. “看板”/Kanban就是著兩種卡的統(tǒng)稱。 零部件加工工序零部件加工工序 零部件組裝工序零部件組裝工序 總裝配工序總裝配工序原材料供應(yīng)商第一道工序第二道工序第三道工序加工看板加工看板取 貨 看 板顧客需求拉動(dòng)生產(chǎn)1）必須具備：均衡生產(chǎn)/零廢

9、品/柔性設(shè)備等可靠的生產(chǎn)制造技術(shù)和高效的同步生產(chǎn)計(jì)劃；2）顧客訂單的可靠性/產(chǎn)品需求預(yù)測的準(zhǔn)確性；3）供需雙方的利益分配與高效合作問題。傳統(tǒng)庫存方法簡介傳統(tǒng)庫存方法簡介 (1) EOQ/經(jīng)濟(jì)批量法(2) ABC重點(diǎn)控制法 (3) 安全/保險(xiǎn)庫存法(4) 再訂貨點(diǎn)庫存法(5) 庫存盤點(diǎn)實(shí)踐法(1) EOQ/經(jīng)濟(jì)批量法經(jīng)濟(jì)批量法(1/2)存貨量 Q 平均庫存量Q/2 O時(shí)間(1) EOQ/經(jīng)濟(jì)批量法經(jīng)濟(jì)批量法(2/2) 在一定時(shí)期內(nèi), 確知某項(xiàng)庫存的耗用量/銷售量，這一數(shù)量在分析期保持不變。每次訂貨成本固定不變。如訂購原材料所花費(fèi)的定單費(fèi)、接收驗(yàn)貨費(fèi)用等。單件庫存儲(chǔ)存成本固定不變，如倉庫保管費(fèi)、保

10、險(xiǎn)費(fèi)以及庫存資金占用的機(jī)會(huì)成本等。庫存能得到及時(shí)補(bǔ)充，因而不考慮保險(xiǎn)庫 存。(2) ABC重點(diǎn)控制法重點(diǎn)控制法(1/2)51020100存貨品種存貨品種7090100資金占用額（萬元）資金占用額（萬元）A A類類70%70%B B類類20%20%C C類類10%10%(2) ABC重點(diǎn)控制法重點(diǎn)控制法(2/2)項(xiàng)目項(xiàng)目 分類分類 A B C 管理要點(diǎn)管理要點(diǎn) 將庫存量 按銷量時(shí)松時(shí)緊 以比較高的庫存 壓縮到最低 控制存量 來節(jié)省訂貨費(fèi)用 訂貨方式訂貨方式 定期訂貨 定量訂貨 雙堆法 定額水平定額水平 按品種規(guī)格控制 按大類品種控制 按總金額控制 檢查方式檢查方式 經(jīng)常檢查 一般檢查 按年/季度

11、檢查 統(tǒng)計(jì)方法統(tǒng)計(jì)方法 按品種規(guī)格 按大類品種 按總金額統(tǒng)計(jì) 詳細(xì)統(tǒng)計(jì) 一般統(tǒng)計(jì) 備注：備注：在計(jì)劃平衡、資金分配、采購訂貨、組織供貨等方面做到重點(diǎn)突出、兼顧一般、統(tǒng)籌安排、控制有方，確保各類物資供應(yīng)，緩解資金。(3) 安全安全/保險(xiǎn)庫存法保險(xiǎn)庫存法安全/保險(xiǎn)庫存量 = （預(yù)計(jì)每天最大耗用量/銷售量 平均每天正常耗用量/銷售量）X 訂貨間隔天數(shù)。(4) 再訂貨點(diǎn)庫存法再訂貨點(diǎn)庫存法 訂貨點(diǎn)訂貨點(diǎn)（平均每天正常耗用量/銷售量訂貨間隔天數(shù)）安全/保險(xiǎn)庫存量 預(yù)計(jì)每天最大耗用量/銷售量訂貨間隔天數(shù)。安全庫存與再訂貨點(diǎn)安全庫存與再訂貨點(diǎn)存量最高訂貨點(diǎn)（ROP）安全最低零庫存天數(shù) (5) 庫存盤點(diǎn)實(shí)踐法

12、庫存盤點(diǎn)實(shí)踐法(1/2)盤點(diǎn) 又稱盤庫，即用清點(diǎn)、過秤和對帳等方 法，檢查倉庫實(shí)際存貨的數(shù)量和質(zhì)量。 查清實(shí)際庫存量是否與帳卡相符；： 查明存貨發(fā)生盈虧的真正原因； 查明庫存貨物的質(zhì)量情況； 查明有無超過儲(chǔ)存期限的存貨。3） 目標(biāo)目標(biāo) ： 確保帳、卡、物相符。(5) 庫存盤點(diǎn)實(shí)踐法庫存盤點(diǎn)實(shí)踐法(2/2)傳統(tǒng)庫存管理的不足傳統(tǒng)庫存管理的不足1，缺乏物流供應(yīng)鏈整體觀念；2，對物流顧客服務(wù)理解不夠；3，交貨不及時(shí)造成庫存誤差；4，庫存信息傳遞效率不夠高；5，忽視“市場需求拉動(dòng)庫存”；6，庫存管理的決策過于簡單；7，缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神和行動(dòng)。DRP庫存生產(chǎn)系統(tǒng)庫存生產(chǎn)系統(tǒng)配送資源計(jì)劃。明細(xì)表及其匯總。

13、 加強(qiáng) 銷售預(yù)測銷售預(yù)測 能力； 加強(qiáng) 庫存溝通庫存溝通 能力； 加強(qiáng) 生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃 能力； 加強(qiáng) 運(yùn)輸配送運(yùn)輸配送 能力。 1 2 3 4 5 6 7 8 50 50 60 70 80 70 60 50 302 252 192 122 542 472 412 362 352 DRP用表用表(2/4) 1 2 3 4 5 6 7 8 115 115 120 120 125 125 125 120 905 790 670 550 425 300 175 855 220 DRP用表用表(3/4) 1 2 3 4 5 6 7 8 20 25 15 20 30 25 15 30 120 95 80

14、 60 180 155 140 110 140 DRP用表用表(4/4) 1 2 3 4 5 6 7 8 0 0 650 0 0 800 0 0 1250 1250 1250 600 600 600 2000 2000 2000主計(jì)劃接收數(shù)主計(jì)劃接收數(shù) 主計(jì)劃訂貨點(diǎn)主計(jì)劃訂貨點(diǎn) DRP優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)缺點(diǎn)1）預(yù)計(jì)短缺，準(zhǔn)時(shí)配送，促進(jìn)銷售；2）供應(yīng)鏈庫存信息共享；3）提高了采購協(xié)調(diào)庫存的能力；4）提高了生產(chǎn)計(jì)劃能力；5）提高了顧客服務(wù)水平；6）加大了物流的可視性與協(xié)調(diào)性。1）需要各分銷點(diǎn)準(zhǔn)確的需求預(yù)測；2）需要準(zhǔn)確的配送運(yùn)輸完成周期。聯(lián)合庫存聯(lián)合庫存地區(qū)配送中心 / DC庫存。便于準(zhǔn)時(shí)采購；暴露庫存缺陷

15、。聯(lián)合庫存流程圖聯(lián)合庫存流程圖供應(yīng)商1供應(yīng)商2制造商地區(qū)配送中心聯(lián)合庫存分銷商1分銷商2分銷商3分銷商4分銷商5就近設(shè)倉成本分析就近設(shè)倉成本分析比方說，預(yù)計(jì)每年在華北銷售5000個(gè)單位的商品，所有單個(gè)訂單的零擔(dān)數(shù)量均少于整車運(yùn)送的數(shù)量，若整車的運(yùn)費(fèi)設(shè)定為每單位8元，零擔(dān)的運(yùn)費(fèi)則每單位12元，則5000單位從零擔(dān)方式直接運(yùn)送給顧客的費(fèi)用為12500060000元，而整車運(yùn)送至銷售地北方倉庫的費(fèi)用為8500040000元，因此整車運(yùn)送可節(jié)省成本20000元。從這20000元中還須扣除從倉庫送達(dá)顧客的運(yùn)費(fèi)和倉儲(chǔ)本身的費(fèi)用。假設(shè)一般的地方性運(yùn)費(fèi)率是每單位1元，在節(jié)省的總金額中再減去150005000元

16、，則節(jié)約額為20000500015000元。再假設(shè)在倉庫運(yùn)出之前平均每單位商品在倉庫停留的時(shí)間為7天/星期，倉儲(chǔ)費(fèi)為每周2元，每年的倉儲(chǔ)費(fèi)為2500010000元，減去這筆費(fèi)用，凈 總 節(jié) 約 額 為 1 5 0 0 0 1 0 0 0 0 5 0 0 0 元 。多級(jí)庫存多級(jí)庫存供應(yīng)商、制造商、分銷商供應(yīng)鏈/SCM庫存風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)；高效合作。多級(jí)庫存流程圖多級(jí)庫存流程圖供應(yīng)商庫存 制造商庫存 分銷商庫存多級(jí)庫存目標(biāo)多級(jí)庫存目標(biāo) 庫存 優(yōu)化 時(shí)間時(shí)間 有效縮短 供 貨 時(shí) 間顧客顧客成本成本VMI庫存系統(tǒng)庫存系統(tǒng)供應(yīng)商管理用戶庫存。雙贏(Win-win)。VMI實(shí)施方略實(shí)施方略（1）決策層資金支持；

17、（2）員工認(rèn)同與參與；（3）庫存文件同步化；（4）EDI 與BARCODE；（5）庫存計(jì)劃的共識(shí)；（6）銷售歷史數(shù)據(jù)。1）高效合作； 2）互利互惠；3）目標(biāo)一致； 4）連續(xù)改進(jìn)。（1）建立客戶信息庫； （2）建立銷售網(wǎng)絡(luò)；（3）連續(xù)補(bǔ)貨政策。VMI案例案例（1/6）美國達(dá)可海德（DC）服裝公司把供應(yīng)商管理的庫存（VMI）看作增加銷售量、提高服務(wù)水平、減少成本、保持競爭力和加強(qiáng)與客戶聯(lián)系的戰(zhàn)略性措施。在實(shí)施VMI過程中，DC公司發(fā)現(xiàn)有些客戶希望采用EDI先進(jìn)技術(shù)并且形成一個(gè)緊密的雙方互惠、信任和信息共享的關(guān)系。 為對其客戶實(shí)施VMI，DC公司選擇了STS公司的MMS系統(tǒng)，以及基于客戶機(jī)/服務(wù)器的

18、VMI管理軟件。DC公司采用WINDOWS NT，用PC機(jī)做服務(wù)器，帶有5個(gè)用戶終端。在STS公司的幫助下，對員工進(jìn)行了培訓(xùn)，設(shè)置了必要的基本參數(shù)和使用規(guī)則。技術(shù)人員為主機(jī)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和EDI業(yè)務(wù)管理編制了特定的程序。 VMI案例案例（2/6） 在起步階段，DC選擇了分銷鏈上的幾家主要客戶作為試點(diǎn)單位。分銷商的參數(shù)、配置、交貨周期、運(yùn)輸計(jì)劃、銷售歷史數(shù)據(jù)以及其他方面的數(shù)據(jù)，被統(tǒng)一輸進(jìn)了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)行，分銷商的庫存減少了50%，銷售額增加了23%，取得了較大成效。 接著，DC公司將VMI系統(tǒng)進(jìn)行了擴(kuò)展，并且根據(jù)新增客戶的特點(diǎn)，采取了多種措施，在原有VMI管理軟件上增加了許多新的功能

19、。VMI案例案例（3/6）有些分銷商要求提供一個(gè)最低的用于展示商品的數(shù)量。DC公司與這些客戶一起工作，一起確定他們所需要的商品和數(shù)量（因?yàn)閿?shù)量太多會(huì)影響庫存成本），然后用VMI中的工具設(shè)置好，以備今后使用。 VMI系統(tǒng)建立以后，客戶每周將銷售和庫存的數(shù)據(jù)傳送到DC公司，然后由主機(jī)系統(tǒng)和VMI接口系統(tǒng)進(jìn)行處理。DC公司用VMI系統(tǒng)，根據(jù)銷售的歷史數(shù)據(jù)、季節(jié)、款式、顏色等不同因素，為每一個(gè)客戶預(yù)測一年的銷售和庫存需要量。 VMI案例案例（4/6）某些客戶可能只能提供總存儲(chǔ)量的EDI數(shù)據(jù)而不是當(dāng)前現(xiàn)有的庫存數(shù)。為此，DC公司增加了一個(gè)簡單的EDI/VMI接口程序，計(jì)算出客戶需要的現(xiàn)有庫存數(shù)。 有些客

20、戶沒有足夠的銷售歷史數(shù)據(jù)用來進(jìn)行銷售預(yù)測。為了解決這個(gè)問題，DC公司用VMI軟件中的一種預(yù)設(shè)的庫存模塊讓這些客戶先運(yùn)行起來，直到積累足夠的銷售數(shù)據(jù)后再切換到正式的系統(tǒng)中去。VMI案例案例（5/6）為把工作做好，DC公司運(yùn)用了不同的預(yù)測工具進(jìn)行比較，選擇出其中最好的方法用于實(shí)際管理工作。在庫存需求管理中，他們主要做的管理工作是：計(jì)算可供銷售的數(shù)量和安全庫存、安排貨物運(yùn)輸計(jì)劃、確定交貨周期、計(jì)算補(bǔ)充庫存的訂貨量等。所有計(jì)劃好的補(bǔ)充庫存的數(shù)據(jù)都要復(fù)核一遍，然后根據(jù)下一周或下一天的業(yè)務(wù)，輸入主機(jī)進(jìn)行配送的優(yōu)化，最后確定出各配送中心裝載/運(yùn)輸?shù)臄?shù)量。DC公司將送貨單提前通知各個(gè)客戶。 VMI案例案例（6

21、/6） 一般情況下，VMI系統(tǒng)需要的數(shù)據(jù)通過ERP系統(tǒng)獲得，但是DC公司沒有ERP。為了滿足要求，同時(shí)能夠兼顧VMI客戶和非VMI客戶，DC公司選擇了最好的預(yù)測軟件，并建立了另外的VMI系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫。公司每周更新數(shù)據(jù)庫中的訂貨和運(yùn)輸數(shù)據(jù)，并且用這些數(shù)據(jù)進(jìn)行總的銷售預(yù)測。結(jié)果表明，DC公司和它的客戶都取得了預(yù)期效益。DC案例案例（1/6）華東地區(qū)華東地區(qū) 上半年月均銷售額 銷售額占所在地區(qū)分公司所在地 （元） 百分比上海 12,758,609 27.18南京 10,623,987 22.63寧波 7,223,476 15.39杭州 10,673,088 22.74蘇州 2,321,767 4.95無錫 2,231,667 4.7