建材機(jī)械項目工程組織管理(參考)_第1頁
建材機(jī)械項目工程組織管理(參考)_第2頁
建材機(jī)械項目工程組織管理(參考)_第3頁
建材機(jī)械項目工程組織管理(參考)_第4頁
建材機(jī)械項目工程組織管理(參考)_第5頁
已閱讀5頁,還剩46頁未讀 繼續(xù)免費(fèi)閱讀

下載本文檔

版權(quán)說明:本文檔由用戶提供并上傳,收益歸屬內(nèi)容提供方,若內(nèi)容存在侵權(quán),請進(jìn)行舉報或認(rèn)領(lǐng)

文檔簡介

1、建材機(jī)械項目工程組織管理xxx有限公司目錄第一章 項目背景分析4第二章6一、 優(yōu)勢分析(S)6二、 劣勢分析(W)8三、 機(jī)會分析(O)8四、 威脅分析(T)10第三章 工程項目管理的知識體系18一、 工程項目管理的基本原理18第四章 工程項目的管理模式29一、 工程項目管理模式的選擇29二、 工程項目業(yè)主方管理模式30第五章39一、 項目風(fēng)險分析39二、 項目風(fēng)險對策41第六章44一、 人力資源配置44二、 員工技能培訓(xùn)44第七章47一、 公司發(fā)展規(guī)劃47二、 保障措施48第八章51一、 項目進(jìn)度安排51二、 項目實施保障措施52第一章 項目背景分析建材機(jī)械是指生產(chǎn)水泥、水泥制品、玻璃、玻璃

2、纖維、建筑陶瓷、磚瓦等建筑材料所使用的各種生產(chǎn),攪拌成型機(jī)械。建材機(jī)械產(chǎn)業(yè)主要包括原材料產(chǎn)業(yè)、建材生產(chǎn)技術(shù)研發(fā)產(chǎn)業(yè)、生產(chǎn)建材產(chǎn)品的機(jī)械制造產(chǎn)業(yè)等。2020年,全國水泥專用設(shè)備累計產(chǎn)量33.78萬噸,較上年減少4.86萬噸,同比下降12.6%;2021年,全國水泥專用設(shè)備累計產(chǎn)量40.29萬噸,較上年增加6.5萬噸,同比增長19.27%,增速較上年同期增長31.86個百分點(diǎn)。展望2021年,世界經(jīng)濟(jì)形勢依然復(fù)雜嚴(yán)峻,國際疫情走勢具有不確定性,以及疫情可能導(dǎo)致各類衍生風(fēng)險,世界經(jīng)濟(jì)有望延續(xù)低位復(fù)蘇態(tài)勢,我國經(jīng)濟(jì)在逐步回歸常態(tài),發(fā)展的穩(wěn)定性和抗沖擊能力在不斷增強(qiáng),但面臨的風(fēng)險挑戰(zhàn)也不容低估。在此大背

3、景下,建材機(jī)械行業(yè)發(fā)展仍將面臨巨大的挑戰(zhàn)。建設(shè)高質(zhì)高效、持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)發(fā)展強(qiáng)市。經(jīng)濟(jì)保持平穩(wěn)較快增長,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級,實體經(jīng)濟(jì)不斷壯大,質(zhì)量效益明顯提高。創(chuàng)新驅(qū)動成為經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的主要動力,科技創(chuàng)新能力明顯增強(qiáng)。區(qū)域協(xié)同發(fā)展取得明顯成效,開放型經(jīng)濟(jì)達(dá)到新水平。產(chǎn)業(yè)強(qiáng)市成效顯著,項目建設(shè)鱗次櫛比,傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級,新興產(chǎn)業(yè)蓬勃興起,現(xiàn)代農(nóng)業(yè)和服務(wù)業(yè)迅猛發(fā)展、蒸蒸日上,市域綜合經(jīng)濟(jì)實力和影響力邁上新臺階。建設(shè)生態(tài)良好、環(huán)境優(yōu)美的秀美生態(tài)城市。城鎮(zhèn)化進(jìn)程進(jìn)一步加快,中心城區(qū)綜合服務(wù)功能大幅提升,中小城市和特色小城鎮(zhèn)格局基本形成,城鎮(zhèn)化率達(dá)到60%以上。生態(tài)文明建設(shè)加快推進(jìn),具備條件的農(nóng)村基本建成美

4、麗鄉(xiāng)村。節(jié)約型社會、循環(huán)經(jīng)濟(jì)深入發(fā)展,主要污染物減排如期實現(xiàn)省下達(dá)目標(biāo)任務(wù),森林覆蓋率大幅提升,環(huán)境質(zhì)量明顯改善,經(jīng)濟(jì)、人口與資源環(huán)境相協(xié)調(diào)的發(fā)展格局初步形成。第二章一、 優(yōu)勢分析(S)(一)工藝技術(shù)優(yōu)勢公司一直注重技術(shù)進(jìn)步和工藝創(chuàng)新,通過引入國際先進(jìn)的設(shè)備,不斷加大自主技術(shù)研發(fā)和工藝改進(jìn)力度,形成較強(qiáng)的工藝技術(shù)優(yōu)勢。公司根據(jù)客戶受托產(chǎn)品的品種和特點(diǎn),制定相應(yīng)的工藝技術(shù)參數(shù),以滿足客戶需求,已經(jīng)積累了豐富的工藝技術(shù)。經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā),公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線,配備了行業(yè)先進(jìn)的設(shè)備,形成了門類齊全、品種豐富的工藝,可為客戶提供一體化綜合服務(wù)。(二)節(jié)能環(huán)保和清潔生產(chǎn)優(yōu)勢公司

5、圍繞清潔生產(chǎn)、綠色環(huán)保的生產(chǎn)理念,依托科技創(chuàng)新,注重從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝技術(shù)的優(yōu)化來減少三廢排放,實現(xiàn)污染的源頭和過程控制,通過引進(jìn)智能化設(shè)備和采用自動化管理系統(tǒng)保障清潔生產(chǎn),提高三廢末端治理水平,保障環(huán)境績效。經(jīng)過持續(xù)加大環(huán)保投入,公司已在節(jié)能減排和清潔生產(chǎn)方面形成了較為明顯的競爭優(yōu)勢。(三)智能生產(chǎn)優(yōu)勢近年來,公司著重打造 “智慧工廠”,通過建立生產(chǎn)信息化管理系統(tǒng)和自動輸送系統(tǒng),將企業(yè)的決策管理層、生產(chǎn)執(zhí)行層和設(shè)備運(yùn)作層進(jìn)行有機(jī)整合,搭建完整的現(xiàn)代化生產(chǎn)平臺,智能系統(tǒng)的建設(shè)有利于公司的訂單管理和工藝流程的優(yōu)化,在確保滿足客戶的各類功能性需求的同時縮短了產(chǎn)品交付期,提高了公司的競爭力,增強(qiáng)了對客

6、戶的服務(wù)能力。(四)區(qū)位優(yōu)勢公司地處產(chǎn)業(yè)集聚區(qū),在集中供氣、供電、供熱、供水以及廢水集中處理方面積累了豐富的經(jīng)驗,能源配套優(yōu)勢明顯。產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)和配套資源優(yōu)勢使公司在市場拓展、技術(shù)創(chuàng)新以及環(huán)保治理等方面具有獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。(五)經(jīng)營管理優(yōu)勢公司擁有一支敬業(yè)務(wù)實的經(jīng)營管理團(tuán)隊,主要高級管理人員長期專注于印染行業(yè),對行業(yè)具有深刻的洞察和理解,對行業(yè)的發(fā)展動態(tài)有著較為準(zhǔn)確的把握,對產(chǎn)品趨勢具有良好的市場前瞻能力。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式,建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核心管理團(tuán)隊,形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊對公司的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解,能夠及時根據(jù)客戶需求和

7、市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整,為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。二、 劣勢分析(W)(一)資本實力不足公司發(fā)展主要依賴于自有資金和銀行貸款,公司產(chǎn)能建設(shè)、研發(fā)投入及日常營運(yùn)資金需求較大,目前的信貸模式難以滿足公司的資金需求,制約公司發(fā)展。尤其面對國外主要競爭對手的資本實力,以及智能制造產(chǎn)業(yè)升級需求,公司需要拓寬融資渠道,進(jìn)一步提高技術(shù)水平、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu),增強(qiáng)自身的競爭力。(二)產(chǎn)能瓶頸制約公司產(chǎn)品核心技術(shù)國內(nèi)領(lǐng)先,產(chǎn)品質(zhì)量獲得客戶高度認(rèn)可,但未來隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)品質(zhì)量和性能不斷提升,訂單逐年增加,公司現(xiàn)有產(chǎn)能已不能滿足日益增長的市場需求。面對未來逐年上升的產(chǎn)品需求量,產(chǎn)能成為制約公司

8、快速發(fā)展的重要因素,可能會削弱公司未來在國內(nèi)外市場的核心競爭力。三、 機(jī)會分析(O)(一)符合我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來,我國為推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級,先后出臺了多項發(fā)展規(guī)劃或產(chǎn)業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工藝、新產(chǎn)品的研發(fā),促進(jìn)行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級,有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。(二)項目產(chǎn)品市場前景廣闊廣闊的終端消費(fèi)市場及逐步升級的消費(fèi)需求都將促進(jìn)行業(yè)持續(xù)增長。(三)公司具備成熟的生產(chǎn)技術(shù)及管理經(jīng)驗公司經(jīng)過多年的技術(shù)改造和工藝研發(fā),公司已經(jīng)建立了豐富完整的產(chǎn)品生產(chǎn)線,配備了行業(yè)先進(jìn)的染整設(shè)備,形成了門類齊全、品種豐富的工藝,可為客戶提供一體化染整綜合服務(wù)。公司

9、通過自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)等方式,建立了一支團(tuán)結(jié)進(jìn)取的核心管理團(tuán)隊,形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構(gòu)。公司管理團(tuán)隊對行業(yè)的品牌建設(shè)、營銷網(wǎng)絡(luò)管理、人才管理等均有深入的理解,能夠及時根據(jù)客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整,為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。(四)建設(shè)條件良好本項目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎(chǔ),根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求,通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造,形成集科研、開發(fā)、檢測試驗、新產(chǎn)品測試于一體的研發(fā)中心,項目各項建設(shè)條件已落實,工程技術(shù)方案切實可行,本項目的實施有利于全面提高公司的技術(shù)研發(fā)能力,具備實施的可行性。四、 威脅分析(T)(一)市場風(fēng)險1、市場競爭風(fēng)險目前我國相關(guān)行業(yè)內(nèi)

10、企業(yè)數(shù)量較多且絕大多數(shù)為中小型企業(yè),市場化程度較高、產(chǎn)業(yè)集中度低、市場競爭較為激烈。相關(guān)行業(yè)的重要技術(shù)支撐正在不斷轉(zhuǎn)變發(fā)展思路,向高質(zhì)量發(fā)展邁進(jìn),同時隨著國家對相關(guān)行業(yè)整治力度加強(qiáng),環(huán)保要求進(jìn)一步提升,行業(yè)內(nèi)主要企業(yè)都在依靠科技進(jìn)步、管理創(chuàng)新、節(jié)能減排來推進(jìn)轉(zhuǎn)型升級,并呈現(xiàn)資源向優(yōu)勢企業(yè)不斷集中的趨勢,在一定程度上加劇了相關(guān)企業(yè)之間的競爭。若公司未來不能進(jìn)一步提升品牌影響力和競爭優(yōu)勢,公司的業(yè)務(wù)和經(jīng)營業(yè)績將會受到不利影響。2、原材料及能源價格波動風(fēng)險若未來原材料及能源采購價格發(fā)生較大波動,公司在銷售產(chǎn)品定價、成本控制等方面未能有效應(yīng)對,可能對公司經(jīng)營產(chǎn)生不利影響。3、宏觀經(jīng)濟(jì)波動風(fēng)險近年來受歐

11、美國家一系列貿(mào)易限制措施等因素影響,對我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展特別是外貿(mào)出口造成沖擊,外貿(mào)出口的下降直接影響了公司下游客戶出口業(yè)務(wù),而隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速放緩,相關(guān)行業(yè)及下游相關(guān)行業(yè)的需求也受到一定影響。公司相關(guān)業(yè)務(wù)同時會受到國內(nèi)外市場供需和經(jīng)濟(jì)周期性波動的影響,因此公司經(jīng)營將會面臨宏觀經(jīng)濟(jì)波動引致的風(fēng)險。4、人民幣匯率波動及國際貿(mào)易摩擦的風(fēng)險隨著匯率制度改革不斷深入,人民幣匯率波動漸趨市場化,同時國內(nèi)外政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境也影響著人民幣匯率的走勢,對我國出口企業(yè)的國際競爭力造成不利影響,進(jìn)而產(chǎn)生將不利影響傳導(dǎo)至相關(guān)行業(yè)的風(fēng)險,下游客戶由于心理預(yù)期不明確,導(dǎo)致其相關(guān)業(yè)務(wù)下單更趨謹(jǐn)慎。如果未來國際間貿(mào)易摩擦加劇,將會

12、產(chǎn)生對相關(guān)行業(yè)發(fā)展不利影響的風(fēng)險。(二)環(huán)保風(fēng)險隨著人們環(huán)境保護(hù)意識的逐漸增強(qiáng)以及相關(guān)環(huán)保法律法規(guī)的實施,國家對相關(guān)產(chǎn)業(yè)提出了更高的環(huán)保要求,公司的排污治理成本將進(jìn)一步提高。公司歷來十分重視環(huán)境保護(hù)工作,持續(xù)加大環(huán)保方面投入,嚴(yán)格遵守環(huán)保法律法規(guī),未發(fā)生重大環(huán)境污染事故和嚴(yán)重的環(huán)境違法行為。但如果公司不能始終嚴(yán)格執(zhí)行在環(huán)保方面的標(biāo)準(zhǔn),或操作人員不按規(guī)章操作,可能增加公司在環(huán)保治理方面的費(fèi)用支出,將面臨一定的環(huán)境保護(hù)風(fēng)險。此外,若國家進(jìn)一步提高環(huán)保標(biāo)準(zhǔn),公司上游生產(chǎn)企業(yè)也面臨較大的增加環(huán)保投入的壓力,公司存在采購價格上升的風(fēng)險,從而影響公司的盈利能力。(三)技術(shù)風(fēng)險1、技術(shù)開發(fā)風(fēng)險近年來,公司緊

13、密把握產(chǎn)品市場發(fā)展趨勢,密切跟蹤客戶個性化需求的變化,開發(fā)一系列差別化加工工藝。不同客戶對產(chǎn)品要求不盡相同,新產(chǎn)品的更新速度較快,這要求公司緊跟客戶的需求變化,對工藝不斷進(jìn)行技術(shù)研發(fā)、更新、升級。雖然公司對市場需求趨勢變動的前瞻能力較強(qiáng),具有較強(qiáng)的新工藝開發(fā)能力,但由于新工藝的開發(fā)需要投入較多的人力和財力,周期較長,開發(fā)過程不確定因素較多,公司存在技術(shù)開發(fā)風(fēng)險。2、技術(shù)流失風(fēng)險公司一貫重視科技創(chuàng)新,經(jīng)過多年的研究和開發(fā),公司在高質(zhì)量產(chǎn)品等方面具備了較為深厚的技術(shù)沉淀,形成了技術(shù)流程先進(jìn)的工藝,有力支撐了公司的快速健康發(fā)展。公司建立了嚴(yán)格的保密工作制度,與公司核心技術(shù)人員均簽署了保密協(xié)議,嚴(yán)格規(guī)

14、定了技術(shù)人員的保密職責(zé)。盡管公司采取了上述措施防止核心技術(shù)對外泄露,但若公司核心技術(shù)人員離職或私自泄露公司技術(shù)機(jī)密,仍可能會給公司帶來直接或間接的經(jīng)濟(jì)損失。(四)財務(wù)風(fēng)險1、主要客戶發(fā)生不利變動及流失風(fēng)險行業(yè)及產(chǎn)品特點(diǎn)導(dǎo)致客戶較為分散、集中度較低、變動較大。公司不斷加大營銷力度,努力拓展市場,擴(kuò)大收入來源,但行業(yè)競爭的加劇以及服裝行業(yè)客戶需求的變化,將影響本公司客戶的經(jīng)營狀況及客戶對公司印染服務(wù)的需求,若公司不能保持對市場的前瞻性判斷,持續(xù)開拓新客戶并對現(xiàn)有客戶情況的不利變化作出及時反應(yīng),或者市場環(huán)境變化導(dǎo)致公司目前的優(yōu)勢業(yè)務(wù)領(lǐng)域出現(xiàn)較大波動,或者公司主要客戶自身經(jīng)營情況出現(xiàn)較大波動而減少對公

15、司印染服務(wù)的采購,或者其他競爭對手的出現(xiàn)導(dǎo)致主要客戶的不利變動及流失,將會對公司業(yè)績造成不利影響。2、短期償債能力不足的風(fēng)險為應(yīng)對市場需求的增加,公司持續(xù)擴(kuò)大產(chǎn)能規(guī)模,固定資產(chǎn)投資和生產(chǎn)經(jīng)營活動對資金的需求量較大,公司主要通過銀行貸款方式解決資金需求問題。公司資產(chǎn)負(fù)債率較高,流動比率和速動比率偏低,存在短期償債能力不足的風(fēng)險。3、存貨跌價風(fēng)險若未來市場環(huán)境發(fā)生變化或競爭加劇使得存貨可變現(xiàn)凈值低于賬面價值,將導(dǎo)致公司存貨跌價風(fēng)險增加,對公司的盈利能力產(chǎn)生不利影響。4、現(xiàn)金收款的風(fēng)險部分客戶交易金額較小、頻次較高,由于客戶付款習(xí)慣以及出于交易便利性,公司存在銷售現(xiàn)金收款的情形。為保證公司資金安全,

16、公司已制定了財務(wù)管理制度、銷售管理制度等管理制度,對現(xiàn)金收取范圍、現(xiàn)金庫存限額、出納人員工作職責(zé)、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)過程等方面進(jìn)行了進(jìn)一步規(guī)范,嚴(yán)格控制銷售現(xiàn)金收款,但現(xiàn)金交易安全性相對較差,對內(nèi)控要求更高,存在因相關(guān)制度或措施執(zhí)行不到位導(dǎo)致現(xiàn)金管理不善給公司造成損失的風(fēng)險。5、凈資產(chǎn)收益率下降的風(fēng)險在項目產(chǎn)生效益之前,公司的凈利潤可能難以實現(xiàn)同比例增長。因此公司存在短期因凈資產(chǎn)快速增加而導(dǎo)致凈資產(chǎn)收益率下降的風(fēng)險。(五)項目建設(shè)風(fēng)險1、投資項目建設(shè)風(fēng)險公司投資項目實施過程涉及建筑工程、設(shè)備購置、設(shè)備安裝等多個環(huán)節(jié),組織和管理工作量大,受到工程進(jìn)度、工程管理等因素的影響。雖然公司在項目組織實施、施工進(jìn)度

17、管理、施工質(zhì)量控制和設(shè)備采購管理等方面均采取了控制措施并規(guī)范了運(yùn)作流程,但在投資項目實施過程中仍可能存在項目管理能力不足、實施進(jìn)度拖延等問題,從而影響項目的順利實施。2、固定資產(chǎn)折舊增加的風(fēng)險公司投資項目完成后,固定資產(chǎn)規(guī)模將顯著增加,每年將新增一定金額的固定資產(chǎn)折舊和研發(fā)費(fèi)用。如果投資項目在投產(chǎn)后沒有及時產(chǎn)生預(yù)期效益,可能會對公司盈利能力造成不利影響。3、新增產(chǎn)能無法及時消化的風(fēng)險本公司已對投資項目進(jìn)行充分的可行性論證,認(rèn)為項目具有良好市場前景和效益預(yù)期,新增產(chǎn)能可以得到有效消化。但公司投資項目的可行性分析是基于當(dāng)前市場環(huán)境、現(xiàn)有技術(shù)基礎(chǔ)、對未來市場趨勢的預(yù)測等因素作出的,而投資項目需要一定

18、的建設(shè)期和達(dá)產(chǎn)期,在項目實施過程中和項目建成后,如果市場環(huán)境、相關(guān)政策等方面出現(xiàn)重大不利變化或者市場拓展不理想,投資項目可能無法實現(xiàn)預(yù)期收益。(六)管理風(fēng)險1、規(guī)模擴(kuò)張帶來的管理風(fēng)險公司的資產(chǎn)規(guī)模將大幅增加,業(yè)務(wù)規(guī)模將迅速擴(kuò)大,這對公司經(jīng)營管理層的管理與協(xié)調(diào)能力提出更高的要求。如果公司不能建立與規(guī)模相適應(yīng)的高效經(jīng)營管理體系和經(jīng)營管理團(tuán)隊,則將給公司穩(wěn)定、健康、可持續(xù)發(fā)展帶來一定的風(fēng)險。2、內(nèi)部控制的風(fēng)險公司已經(jīng)按照相關(guān)法律、法規(guī)建立了相對完善的內(nèi)部控制制度,能夠?qū)靖黜棙I(yè)務(wù)活動的良性運(yùn)行及國家有關(guān)法律法規(guī)和單位內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行提供保障,但受公司業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張、外部環(huán)境的變化等因素影響,

19、公司可能存在內(nèi)部控制失效的風(fēng)險。(七)人力資源風(fēng)險相關(guān)行業(yè)競爭日趨激烈,要求相關(guān)企業(yè)通過科技進(jìn)步、管理創(chuàng)新、節(jié)能減排推動轉(zhuǎn)型升級,因此行業(yè)內(nèi)企業(yè)對優(yōu)秀人才的爭奪亦趨激烈。公司積極倡導(dǎo)創(chuàng)新和諧、以人為本的企業(yè)文化,為人才的培育與發(fā)展提供良好的環(huán)境,經(jīng)過多年的快速發(fā)展,公司已形成了自身的人才培養(yǎng)體系,擁有一批業(yè)務(wù)能力、管理能力較強(qiáng)的優(yōu)秀人才。隨著公司投資項目的建成投產(chǎn)和公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展,將對生產(chǎn)組織、內(nèi)部管理、技術(shù)開發(fā)、售后服務(wù)等各環(huán)節(jié)提出更高的要求,相應(yīng)的對各類人才的需求將不斷增加,如果公司未及時引進(jìn)合適人才或發(fā)生核心人員的流失,將對公司經(jīng)營發(fā)展造成不利影響。(八)自然災(zāi)害和重大疫情等不可抗力

20、因素導(dǎo)致的經(jīng)營風(fēng)險規(guī)模較大的自然災(zāi)害和嚴(yán)重的疫情,可能會形成消費(fèi)市場景氣度的下降或影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營,甚至給社會造成較為嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。自然災(zāi)害和重大疫情等的發(fā)生非公司所能預(yù)測,但其可能會嚴(yán)重影響消費(fèi)者信心并形成停工損失,從而對公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營、財務(wù)狀況造成負(fù)面影響。第三章 工程項目管理的知識體系一、 工程項目管理的基本原理工程項目管理需要運(yùn)用各種知識、技能、手段和方法實現(xiàn)預(yù)定的項目目標(biāo)。工程項目管理的知識、技能、手段和方法很多,并不斷發(fā)展,但工程項目管理的基本原理主要是系統(tǒng)管理和過程管理。(一)工程項目的系統(tǒng)管理原理系統(tǒng)是由若干個相互作用和相互依賴的要素組合而成,且有特定功能的整體。任何一

21、個項目都是一個系統(tǒng),具有鮮明的系統(tǒng)特征,它是由技術(shù)、物質(zhì)、組織、行為和信息等要素組成的復(fù)雜系統(tǒng)。從系統(tǒng)視角來看,工程項目管理是以項目為對象,運(yùn)用系統(tǒng)管理方法,通過一個臨時性的專門的柔性組織,對項目進(jìn)行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和控制,以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標(biāo)綜合協(xié)調(diào)和優(yōu)化的組織管理活動。系統(tǒng)思想和方法是項目管理理論形成與發(fā)展的重要基礎(chǔ),其科學(xué)基礎(chǔ)是系統(tǒng)論,哲學(xué)基礎(chǔ)是事物的整體觀。1.系統(tǒng)管理的理論基礎(chǔ)系統(tǒng)管理的理論基礎(chǔ)是系統(tǒng)工程(Systems Engineering)。系統(tǒng)工程是系統(tǒng)科學(xué)的實際應(yīng)用,是以大型復(fù)雜系統(tǒng)為研究對象,應(yīng)用近代的數(shù)學(xué)方法和工具,按一定目的進(jìn)行設(shè)計、開發(fā)、管理

22、與控制,以期達(dá)到總體效果最優(yōu)的理論與方法。系統(tǒng)工程既是一個技術(shù)過程,也是一個管理過程。項目管理中常用的關(guān)鍵路徑法、圖形網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等工具便屬于系統(tǒng)工程的范疇。項目管理是一種綜合性工作,要求每一個項目和產(chǎn)品過程都同其他過程恰當(dāng)?shù)嘏浜吓c聯(lián)系,以便彼此協(xié)調(diào)。在一個過程中采取的行動通常會對這一過程和其他相關(guān)過程產(chǎn)生影響。例如,項目范圍變更通常會影響項目成本,但不一定會影響溝通計劃或產(chǎn)品質(zhì)量。各過程間的相互作用往往要求在項目要求(目標(biāo))之間進(jìn)行權(quán)衡。究竟如何權(quán)衡,會因項目和組織而異。成功的項目管理包括積極地管理過程間的相互作用,以滿足發(fā)起人、客戶和其他干系人的需求。在某些情況下,為得到所需結(jié)果,需要反復(fù)數(shù)次

23、實施某個過程或某組過程。工程項目管理過程中,必須確立系統(tǒng)觀念,系統(tǒng)觀念體現(xiàn)于集成管理、全壽命周期管理和界面管理等活動之中。2.工程項目系統(tǒng)的總體框架工程項目系統(tǒng)主要包括目標(biāo)系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)和管理系統(tǒng)等,各系統(tǒng)之間存在著錯綜復(fù)雜的內(nèi)在聯(lián)系,構(gòu)成了一個完整的項目系統(tǒng)。(1)工程項目目標(biāo)系統(tǒng)。目標(biāo)系統(tǒng)是工程項目所要達(dá)到的最終狀態(tài)的描述系統(tǒng)。由于項目管理采用目標(biāo)管理方法,因此在前期策劃過程中就應(yīng)建立目標(biāo)系統(tǒng),并將其貫穿于項目全過程。1)工程項目目標(biāo)系統(tǒng)的建立過程。包括工程項目構(gòu)思、識別需求、提出項目目標(biāo)和建立目標(biāo)系統(tǒng)等工作。工程項目構(gòu)思。任何一個工程項目都是從構(gòu)思開始的,中央政府、地方政府、部

24、門或企業(yè)為實現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略都可能需要建造某些工程項目,這就是工程項目構(gòu)思。工程項目構(gòu)思常常是下列的一個或多個因素導(dǎo)致的結(jié)果。a)市場需求:如一個石化公司為解決汽油市場短缺問題而興建一座新的煉油廠;b)經(jīng)營需要:如一個石油公司為謀求自身發(fā)展,與他國公司合作開發(fā)新的油田項目;c)客戶要求:如電力公司應(yīng)客戶要求批準(zhǔn)建立一個為新工業(yè)園區(qū)服務(wù)的配電項目;d)技術(shù)進(jìn)步:如某公司為提高勞動生產(chǎn)率、降低產(chǎn)品費(fèi)用而進(jìn)行技術(shù)改造項目;e)法律要求:如由于新環(huán)境保護(hù)法律的制定和實施,批準(zhǔn)興建污水處理項目;f)國家為了解決社會問題:如政府為了解決某一地區(qū)的洪水災(zāi)害,批準(zhǔn)興建一座水壩。識別需求。在工程項目構(gòu)思的基礎(chǔ)上,需

25、要對工程項目投資方的具體需求進(jìn)行識別和評價,形成理性的目標(biāo)概念,使投資方的需求更加合理化。提出項目目標(biāo)。通過對工程項目本身和工程項目環(huán)境的分析,確定符合實際情況的需求目標(biāo)。分析的具體內(nèi)容包括:a)工程項目擬提供的產(chǎn)品或服務(wù)的市場現(xiàn)狀分析和前景預(yù)測;b)投資方的發(fā)展戰(zhàn)略、現(xiàn)狀和能力分析;c)工程項目環(huán)境分析,包括政治、法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會文化、自然環(huán)境分析等。通過上述分析,可以發(fā)現(xiàn)阻礙滿足需求的問題,解決這些問題的程度就是工程項目的各個目標(biāo)。建立目標(biāo)系統(tǒng)。工程項目目標(biāo)系統(tǒng)是一種層次結(jié)構(gòu),將工程項目的總目標(biāo)分解成子目標(biāo),子目標(biāo)再分解成可執(zhí)行的第三級目標(biāo),如此一直分解下去,形成層次性的目標(biāo)結(jié)構(gòu)。目

26、標(biāo)系統(tǒng)至少由系統(tǒng)目標(biāo)、子目標(biāo)和可執(zhí)行目標(biāo)三個層次構(gòu)成。a)系統(tǒng)目標(biāo),即整個工程項目的總目標(biāo)。系統(tǒng)目標(biāo)通常可以分為工程項目功能目標(biāo)、技術(shù)目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、社會目標(biāo)和生態(tài)目標(biāo)等。b)子目標(biāo)。由系統(tǒng)目標(biāo)分解得到。僅適用于工程項目的某一方面,相當(dāng)于目標(biāo)系統(tǒng)中的子系統(tǒng)目標(biāo)。c)可執(zhí)行目標(biāo)。該級目標(biāo)應(yīng)具有可操作性,也稱作操作目標(biāo),用于確定工程項目的詳細(xì)構(gòu)成。更細(xì)的目標(biāo)分解,一般在可行性研究以及技術(shù)設(shè)計和計劃中形成,并得到進(jìn)一步解釋和定量化,逐漸轉(zhuǎn)化為具體的工作任務(wù)。2)工程項目目標(biāo)系統(tǒng)建立的依據(jù)。業(yè)主的需求說明。即業(yè)主對工程項目使用功能的要求,包括建設(shè)工程項目的目的、擬建規(guī)模、建設(shè)地點(diǎn)、產(chǎn)品方案、技術(shù)要求的

27、初步設(shè)想、資源情況、建設(shè)條件等。國家、地方政府頒布的法律、法規(guī)、規(guī)章等。國家和行業(yè)頒布的強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、規(guī)程等。其他資料。如與本工程項目性質(zhì)類似的歷史數(shù)據(jù),與本工程項目相關(guān)的最新技術(shù)發(fā)展資料等。3)工程項目目標(biāo)系統(tǒng)的建立方法。可以采用工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)方法建立工程項目的目標(biāo)系統(tǒng)。WBS是一種層次化的樹狀結(jié)構(gòu),是將工程項目劃分為可以管理的工程項目單元,通過控制這些單元的費(fèi)用、進(jìn)度和質(zhì)量目標(biāo),達(dá)到控制整個工程項目的目的。(2)工程項目行為系統(tǒng)。工程項目的行為系統(tǒng)是由實現(xiàn)項目目標(biāo)、完成工程建設(shè)任務(wù)所有必需的工程活動構(gòu)成的,包括各種設(shè)計、施工、采購和管理等工作。這些活動之間存在各種各樣的邏輯關(guān)系

28、,構(gòu)成一個有序的動態(tài)的工作過程。項目的行為系統(tǒng)的基本要求有:應(yīng)包括實現(xiàn)項目目標(biāo)系統(tǒng)必需的所有工作,并將它們納入計劃和控制過程中;保證項目實施過程程序化、合理化,均衡地利用資源(如勞動力、材料、設(shè)備),保持現(xiàn)場秩序;保證各分部實施和各專業(yè)工程活動之間良好的協(xié)調(diào)。(3)工程項目組織系統(tǒng)。工程項目組織系統(tǒng)是由主要負(fù)責(zé)完成項目工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)中各項工作任務(wù)的個人、單位和部門所構(gòu)成,包括建設(shè)單位(業(yè)主)、承包商(包括施工單位、材料和設(shè)備的供貨商、分包商等)和工程咨詢單位(包括項目前期咨詢單位、項目管理單位、勘察設(shè)計單位、招標(biāo)代理單位、監(jiān)理單位),有時還包括為項目提供某種服務(wù)或與項目有某種關(guān)系的部門

29、,如銀行、擔(dān)保公司等金融機(jī)構(gòu),鑒定機(jī)構(gòu)以及規(guī)劃部門、投資建設(shè)行政主管部門、質(zhì)量監(jiān)督部門、安全生產(chǎn)部門等政府監(jiān)管部門。(4)工程項目管理系統(tǒng)。項目管理系統(tǒng)是由項目管理的組織、方法、措施、信息和工作過程形成的系統(tǒng)。項目管理系統(tǒng)從總體上完成如下工作:對項目的目標(biāo)系統(tǒng)進(jìn)行策劃、論證和控制,通過項目和項目管理過程保證項目目標(biāo)的實現(xiàn);對項目的目標(biāo)系統(tǒng)和行為系統(tǒng)進(jìn)行計劃和控制;對項目組織系統(tǒng)進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)和指揮。(二)工程項目的過程管理原理過程概念是現(xiàn)代組織管理最基本的概念之一,在ISO9000:2015質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語中,將過程定義為:“利用輸人產(chǎn)生預(yù)期結(jié)果的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的一組活動?!边^程的任

30、務(wù)在于將輸入轉(zhuǎn)化為預(yù)期成果,轉(zhuǎn)化的條件是資源,通常包括人力、設(shè)備設(shè)施、物料和環(huán)境等資源。增值是對過程的期望,為了獲得穩(wěn)定和最大化的增值,組織應(yīng)當(dāng)對過程進(jìn)行策劃,建立過程績效測量指標(biāo)和過程控制方法,并持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新,通過過程中的監(jiān)督、檢查、評價、糾正,把不協(xié)調(diào)、不合格項及時處理在過程中。過程(Process)不同于階段(Phase),在項目管理過程中,過程是針對管理而言,階段是面向產(chǎn)品而言。1.工程項目過程的分類項目過程分為兩大類:一類是創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程。創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程因產(chǎn)品的不同而各異,創(chuàng)造工程項目產(chǎn)品的典型過程為前期籌劃設(shè)計采購施工驗收總結(jié)評價,這些過程關(guān)注實現(xiàn)項目產(chǎn)品的特性、功能和質(zhì)

31、量。另一類是項目管理過程,不因產(chǎn)品不同而各異,它們的典型過程是啟動計劃執(zhí)行控制收尾,這些過程所產(chǎn)生的結(jié)果相互關(guān)聯(lián)一個過程的結(jié)果往往成為另一個過程的輸入和依據(jù)。上述兩類項目過程在項目中是相互依存、不可分離的。創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程是項目的基礎(chǔ),是項目管理的對象。項目管理過程是對創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程的管理。創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程只能保證項目產(chǎn)品的功能特性,而項目管理的過程則是利用項目管理的先進(jìn)技術(shù)和工具保證項目的效率和效益。2.工程項目的過程管理過程管理是指使用一組實踐方法、技術(shù)和工具來策劃、控制和改進(jìn)過程的效果、效率和適應(yīng)性。過程管理的理論基礎(chǔ)是控制論,貝塔朗菲將其定義為“以系統(tǒng)與環(huán)境之間和在系統(tǒng)內(nèi)部的通信

32、(信息傳遞),以及系統(tǒng)對環(huán)境作用的控制(反饋)為基礎(chǔ)的一種控制系統(tǒng)的理論”。控制論的一般原理應(yīng)用到項目管理之中,可以描述為:控制=計劃+監(jiān)督+糾正措施。國際標(biāo)準(zhǔn)化組織(ISO)和國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)推薦采用國際通用的PDCA(PlanDoCheckAct)循環(huán)方法。(1)計劃(Plan)。計劃是指為完成項目目標(biāo)而編制一個可操作的運(yùn)轉(zhuǎn)程序和作業(yè)計劃。主要工作內(nèi)容包括:明確工作目標(biāo)并按工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)原理將工作層層分解,確立每項作業(yè)的具體目標(biāo);明確實現(xiàn)目標(biāo)的具體操作過程;確定過程順序和相互作用;為運(yùn)行和控制過程確定準(zhǔn)則和方法;明確保證必需的資源和信息以有效支持過程運(yùn)行;在以上工

33、作的基礎(chǔ)上作出詳細(xì)工作計劃;對工程項目計劃進(jìn)行評審、批準(zhǔn)。(2)實施(Do)。實施過程就是資源投入到成果實現(xiàn)的過程,主要就是協(xié)調(diào)人力和其他資源以執(zhí)行工程項目計劃。在這個過程中,工程項目管理團(tuán)隊必須對存在于工程項目中的各種技術(shù)和組織界面進(jìn)行管理;并做好記錄,包括人力和其他資源的投入、活動過程、成果的評審、確認(rèn)等記錄。(3)檢查(Check)。檢查就是通過對進(jìn)展情況進(jìn)行不斷的監(jiān)測和分析,發(fā)現(xiàn)和找出實施偏差,以預(yù)防質(zhì)量不合格、工期延誤、費(fèi)用超支,確保工程項目目標(biāo)的實現(xiàn)。(4)處理(Act)。處理措施包括兩方面。一方面是客觀情況變化或?qū)嵤┌l(fā)生偏差,必須采取必要的措施調(diào)整計劃,特別是當(dāng)變化影響到費(fèi)用、進(jìn)

34、度、質(zhì)量、風(fēng)險等方面時,必須做出相應(yīng)的變更。另一方面,通過分析發(fā)現(xiàn)管理工作的缺陷,應(yīng)提出改進(jìn)管理的措施,使管理工作持續(xù)進(jìn)行。PDCA循環(huán)實際上是有效進(jìn)行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序,PDCA四個過程不是運(yùn)行一次就完結(jié),而是要周而復(fù)始地進(jìn)行。工程項目的PDCA循環(huán)呈現(xiàn)階梯式上升的趨勢。PDCA循環(huán)不是在同一水平上循環(huán),每循環(huán)一次,就解決一部分問題,取得一部分成果,工作就前進(jìn)一步。到了下一次循環(huán),又有了新的目標(biāo)和內(nèi)容。需要指出的是,在過程管理過程中,上述的PDCA循環(huán)規(guī)則著重說明管理工作是一個持續(xù)改進(jìn)的過程,它沒有包括項目的啟動和收尾兩個子過程。工程項目的實現(xiàn)過程不是一個單一的過程,而是許多分

35、過程和子過程的集合體。有些過程是順序性的,前一過程的結(jié)束是后一過程的開始,而相當(dāng)多的過程是可以并行交叉的,有不少過程還是相互滲透、相互結(jié)合的。因此工程項目的過程控制,實際上是對結(jié)合在一起的互動過程進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)管理。每個過程和過程網(wǎng)絡(luò)的控制,都可以采用PDCA循環(huán)的動態(tài)管理模式。通過循環(huán)管理達(dá)到以下目的選擇最佳路徑;確定過程有效運(yùn)行條件、控制關(guān)鍵點(diǎn)和方法;明確各過程的聯(lián)系,界定過程間的接口;協(xié)調(diào)各過程活動;確定監(jiān)視、測量、分析過程的方法和步驟;確保持續(xù)改進(jìn)。3.工程項目過程的動態(tài)控制工程項目具有一次性、固定性、諸多因素帶有不確定性等特點(diǎn),決定了其過程控制的動態(tài)特征,必須在項目實施過程中根據(jù)情況的變化

36、進(jìn)行項目目標(biāo)的動態(tài)控制。計劃過程確定目標(biāo)和細(xì)節(jié),作為管理和控制的基準(zhǔn)??刂七^程則保證項目按計劃進(jìn)行或進(jìn)行必要調(diào)整。工程項目動態(tài)控制的糾偏措施主要有組織措施、管理措施、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施等。第四章 工程項目的管理模式一、 工程項目管理模式的選擇多種工程項目管理模式是在國內(nèi)外長期實踐中形成的,并得到普遍認(rèn)可的一系列慣例。這些模式還在不斷地得到創(chuàng)新和完善。每一種模式都有其優(yōu)勢和局限性,適應(yīng)于不同種類的工程項目。項目管理者可根據(jù)工程項目的特點(diǎn)選擇合適的工程項目管理模式。業(yè)主方在選擇工程項目管理模式時,應(yīng)考慮的主要因素包括:(1)項目的復(fù)雜性和對項目的進(jìn)度、質(zhì)量、投資等方面的要求;(2)資金來源,融資有

37、關(guān)各方對項目的特殊要求;(3)法律法規(guī)、部門規(guī)章以及項目所在地政府的要求;(4)項目管理者和參與者對該管理模式認(rèn)知和熟悉的程度;(5)項目的風(fēng)險分擔(dān),即項目各方承擔(dān)風(fēng)險的能力和管理風(fēng)險的水平;(6)項目實施所在地建設(shè)市場的適應(yīng)性,在市場上能否找到合格的實施單位(承包商、管理分包商等)。一個項目也可以選擇多種項目管理模式。當(dāng)業(yè)主方的項目管理能力比較強(qiáng)時,可將一個工程建設(shè)項目劃分為幾個部分,分別采用不同的項目管理模式。一般說來,工程項目的管理模式由業(yè)主方選定,但總承包商也可選用一些其需要的項目管理模式。工程咨詢方也應(yīng)充分了解和熟悉國際上通用的和新發(fā)展的項目管理模式,為業(yè)主選擇項目管理模式當(dāng)好顧問,

38、在項目實施過程中協(xié)助業(yè)主方做好項目管理或提供項目管理服務(wù)。二、 工程項目業(yè)主方管理模式業(yè)主是工程項目的總策劃者、總組織者和總集成者,因此其管理模式很大程度上決定了項目管理的總體框架。根據(jù)業(yè)主方項目管理的能力水平以及工程項目的復(fù)雜程度,業(yè)主的管理模式可分為業(yè)主自行管理模式和委托管理模式。(一)業(yè)主自行管理模式業(yè)主自行管理模式即業(yè)主方主要依靠自身力量進(jìn)行工程項目管理,在項目策劃及實施過程中,也經(jīng)常聘用投資咨詢公司、監(jiān)理公司等協(xié)助進(jìn)行部分管理,但主要工作由業(yè)主方自行完成。自行管理方式可以充分保障業(yè)主方對工程項目的控制,可以隨時采取措施以保障業(yè)主利益的最大化,但也具有組織機(jī)構(gòu)龐大、專業(yè)力量不足、管理資

39、源利用率低等缺點(diǎn),對于缺少連續(xù)性項目的業(yè)主而言,不利于管理經(jīng)驗的積累等。(二)業(yè)主委托管理模式近年來,由于社會分工體系的進(jìn)一步深化,以及工程項目技術(shù)含量的不斷增大,工程項目管理對高質(zhì)量專業(yè)化管理的要求也越來越迫切,委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行項目管理成為一種趨勢。1項目管理(Project Management,PM>服務(wù)模式項目管理服務(wù)是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托,按照合同約定,代表業(yè)主對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程或若干階段或部分內(nèi)容的管理和服務(wù)。項目管理企業(yè)按照合同約定,在工程項目決策階段,可為業(yè)主編制可行性研究報告,進(jìn)行可行性分析和項目策劃;在工程項目的準(zhǔn)備和實施階段,可為業(yè)主提供招

40、標(biāo)代理、設(shè)計管理、采購管理、工程監(jiān)理、施工管理和試運(yùn)行(竣工驗收)等服務(wù),代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用、合同、信息等管理和控制。項目管理企業(yè)不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同。項目管理企業(yè)一般應(yīng)按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。該模式由項目管理企業(yè)按合同約定管理內(nèi)容代替業(yè)主進(jìn)行管理與協(xié)調(diào),即代行發(fā)包人(業(yè)主)的管理職責(zé)。一般情況下,從項目建設(shè)一開始就對項目全過程進(jìn)行管理,可以充分發(fā)揮項目管理企業(yè)經(jīng)理的專業(yè)經(jīng)驗和優(yōu)勢,做到專業(yè)的人做專業(yè)的事,且管理思路前后統(tǒng)一,確保項目目標(biāo)的一致性和有效持續(xù);當(dāng)業(yè)主同時開發(fā)多個項目時,可以避免本單位項目管理人員經(jīng)驗

41、不足的缺陷,有效避免失誤和損失;業(yè)主方可以比較方便地提出必要的設(shè)計和施工方面的變更,通過專業(yè)的項目管理人員與設(shè)計單位溝通,可提高溝通效率和質(zhì)量。但該模式也會出現(xiàn)一些問題,例如,對于沒有合約管理經(jīng)驗的業(yè)主在簽署合同時,往往對項目管理企業(yè)的職責(zé)不易明確,管理過程中出現(xiàn)問題難以追究責(zé)任。因而,目前委托項目管理模式主要用于大型項目或復(fù)雜項目,特別適用于業(yè)主管理能力不強(qiáng)的項目。2.頂目管理承包(Project Managemen tContracting,PMC)模式PMC模式是指由業(yè)主通過招標(biāo)方式聘請項目管理承包商,作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸,對項目全過程進(jìn)行集成化管理。該模式下,PMC承包商須與業(yè)主簽

42、訂合同,并與業(yè)主聘用的咨詢單位、專業(yè)咨詢顧問密切合作,對工程進(jìn)行計劃、管理、協(xié)調(diào)和控制。業(yè)主一般不與施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)商簽訂合同,但對某些專業(yè)性很強(qiáng)的工程內(nèi)容和工程專用材料、設(shè)備,業(yè)主可直接與施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)商簽訂合同。業(yè)主與PMC承包商所簽訂的合同既包括管理服務(wù)的內(nèi)容,也包括工程施工承包的內(nèi)容。PMC作為一種項目管理模式,并沒有取代原有的項目前期工作和項目實施工作。其本質(zhì)上只是受業(yè)主委托,代表業(yè)主對原有的項目前期工作和項目實施進(jìn)行管理、監(jiān)督和指導(dǎo),是工程公司或項目管理公司利用其管理經(jīng)驗、人才優(yōu)勢在項目管理領(lǐng)域的拓展。PMC模式可充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)技能,統(tǒng)一協(xié)

43、調(diào)和管理項目的設(shè)計與施工,減少矛盾;管理承包商負(fù)責(zé)管理整個施工前階段和施工階段,有利于減少設(shè)計變更;業(yè)主與管理承包商的合同關(guān)系簡單、組織協(xié)調(diào)比較有利,可以提早開工,可采用快速路徑法施工,縮短項目工期。其缺點(diǎn)是,由于業(yè)主與施工承包商沒有合同關(guān)系,控制施工難度較大;業(yè)主對工程費(fèi)用也不能直接控制,存在很大風(fēng)險。3代理型CM(Construction Management)模式CM模式又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式,與設(shè)計圖紙全部完成之后才進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)的連續(xù)建設(shè)模式不同,其特點(diǎn)是:由業(yè)主委托的CM方式項目負(fù)責(zé)人(以下簡稱CM經(jīng)理)與設(shè)計單位、咨詢工程師組成一個聯(lián)合小組,共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、

44、設(shè)計和施工。在項目的總體規(guī)劃、布局和設(shè)計時,要考慮到控制項目的總投資,在主體設(shè)計方案確定后,完成一部分工程的設(shè)計,即對這一部分工程進(jìn)行招標(biāo),發(fā)包給一家承包商施工,由業(yè)主直接與承包商簽訂施工承包合同。CM模式可以縮短工程項目從規(guī)劃、設(shè)計到竣工的周期,整個工程可以提前投產(chǎn),節(jié)約投資,減少投資風(fēng)險,較早地取得收益;CM單位或CM經(jīng)理早期即介入設(shè)計管理,因而設(shè)計者可聽取CM經(jīng)理的建議,預(yù)先考慮施工因素,以改進(jìn)設(shè)計的可施工性,還可運(yùn)用價值工程改進(jìn)設(shè)計,以節(jié)省投資;可以先進(jìn)行分項設(shè)計,分項競爭性招標(biāo),并及時施工,因而設(shè)計變更較少。但分項招標(biāo)可能導(dǎo)致承包費(fèi)用較高,因而要做好分析比較,研究項目分項的多少,充分

45、發(fā)揮專業(yè)分包商的專長。采用代理型CM模式時,CM經(jīng)理作為業(yè)主的代理,按照項目規(guī)模、服務(wù)范圍和時間長短收取服務(wù)費(fèi),一般采用固定酬金加管理費(fèi)(成本補(bǔ)償合同)。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。在代理型CM模式的情況下,業(yè)主可自由選定建筑師/工程師進(jìn)行設(shè)計;在招標(biāo)前可確定完整的工作范圍和項目原則;也可以有完善的管理與技術(shù)支持。但是在明確整個項目的成本之前,投入較大;索賠與變更的費(fèi)用可能較高,業(yè)主方投資風(fēng)險很大;由于分階段招標(biāo),CM經(jīng)理不可能對進(jìn)度和成本作出保證。4.風(fēng)險型CM模式對于風(fēng)險型CM模式來說,CM經(jīng)理在開發(fā)和設(shè)計階段相當(dāng)于業(yè)主的顧問,在施工階段擔(dān)任總承包商的角色,一般業(yè)主要求CM經(jīng)

46、理提出保證最大工程費(fèi)用(GMP)以保證業(yè)主的投資控制。如工程結(jié)算超過GMP,由CM經(jīng)理的公司賠償;如果低于GMP,節(jié)約的投資歸業(yè)主,但可按約定給予CM經(jīng)理公司一定比例的獎勵性提成。GMP包括工程的預(yù)算總成本和CM經(jīng)理的酬金,但不包括業(yè)主方的不可預(yù)見費(fèi)、管理費(fèi)、設(shè)計費(fèi)、土地費(fèi)、拆遷費(fèi)和其他業(yè)主自行采購、發(fā)包的工作費(fèi)用等。.5.“代建制”模式1993年開始,針對政府投資項目投資部門、管理部門與建設(shè)單位三方之間存在的利益矛盾沖突,以及由此導(dǎo)致的投資質(zhì)量效益不佳、過程無法有效控制等問題,我國部分省市通過采用招標(biāo)或直接委托等方式,將一些基礎(chǔ)設(shè)施和社會公益性的政府投資項目委托給一些有實力的專業(yè)公司,由這些

47、公司代替業(yè)主對項目實施管理,并在改革中不斷對這種方法加以完善,逐步發(fā)展成為現(xiàn)在的項目代建制度。國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定(國發(fā)2004號)指出:對非經(jīng)營性政府投資項目加快推行“代建制”,即通過招標(biāo)等方式,選擇專業(yè)化的項目管理單位負(fù)責(zé)建設(shè)實施,嚴(yán)格控制項目投資、質(zhì)量和工期,竣工驗收后移交給使用單位。“代建制”是指投資方通過規(guī)定的程序,委托或聘用具有相應(yīng)資質(zhì)的工程管理公司或具備相應(yīng)工程管理能力的其他企業(yè),代理投資人或建設(shè)單位組織和管理項目建設(shè)的模式?!按ㄖ啤笔且环N特殊的項目管理方式?!按ㄖ啤背椖抗芾淼膬?nèi)容外,還包括項目策劃,報批,辦理規(guī)劃、土地、環(huán)評、消防、市政、人防、綠化、開工等手續(xù),采

48、購施工承包商和監(jiān)理服務(wù)單位等內(nèi)容。目前,“代建制”的運(yùn)作模式主要有兩種:(1)“委托代理合同”模式。由“項目法人”(或“項目業(yè)主”)采用招標(biāo)投標(biāo)方式選定一個工程管理單位作為“代建單位”,與“代建單位”(受托方)簽訂“代建合同”。由代建單位代行項目業(yè)主的職能,依據(jù)國家有關(guān)法律、法規(guī),辦理有關(guān)審批手續(xù),自主選擇工程服務(wù)商和承包商并與其簽署相關(guān)合同。項目建成后協(xié)助委托人組織項目的驗收。(2)以常設(shè)性事業(yè)單位為主,實行相對集中的專業(yè)化管理。即成立政府投資項目建設(shè)管理機(jī)構(gòu),全權(quán)負(fù)責(zé)公益性項目的建設(shè)實施,建成后移交使用單位。如深圳市借鑒香港做法,成立工務(wù)局,作為負(fù)責(zé)政府投資的市政工程和其他重要公共工程建設(shè)

49、專門管理機(jī)構(gòu),代表政府行使項目業(yè)主職能。從工程項目的代建范圍來劃分,“代建制”的實施方式分為全過程代建和兩階段代建。(1)全過程代建。即委托單位根據(jù)批準(zhǔn)的項目建議書,面向社會招標(biāo)選擇代建單位,由代建單位根據(jù)批準(zhǔn)的項目建議書,從項目的可研報告開始介入,負(fù)責(zé)可研報告、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、招標(biāo)采購、建設(shè)實施乃至于竣工驗收的全過程管理。(2)兩階段代建。即將建設(shè)項目分為項目前期工作階段代建和項目建設(shè)實施階段代建。1)前期代建。由投資人直接委托或招標(biāo)選擇前期代理單位,根據(jù)批準(zhǔn)的項目建議書,協(xié)助編制可行性研究報告,完成項目報批手續(xù),通過招標(biāo)落實設(shè)計單位,辦理并取得規(guī)劃許可證和土地使用證,協(xié)助完成土地使用

50、拆遷工作,以及初步設(shè)計概算的批復(fù)等代建管理工作。2)實施期工程代建。根據(jù)批準(zhǔn)的初步設(shè)計概算,對施工圖設(shè)計、授權(quán)代建人辦理開工申請報告,辦理并取得施工許可證,通過招標(biāo)選擇施工單位、監(jiān)理單位等,組織管理協(xié)調(diào)工程的施工建設(shè)實施,履行工程如期竣工驗收和移交等交付使用的代建管理工作職責(zé)。負(fù)責(zé)組織簽署保修合同,以確保工程項目在保修期內(nèi)的正常使用。依據(jù)基本建設(shè)項目建設(shè)成本管理規(guī)定(財建2016504號),政府設(shè)立(或授權(quán))、政府招標(biāo)產(chǎn)生的代建制項目,代建管理費(fèi)由同級財政部門根據(jù)代建內(nèi)容和要求,按照不高于項目建設(shè)管理費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)核定,計入項目建設(shè)成本。對于建設(shè)地點(diǎn)分散、點(diǎn)多面廣以及使用新技術(shù)、新工藝等的項目,代建管

51、理費(fèi)確需超過本規(guī)定確定的開支標(biāo)準(zhǔn)的,應(yīng)按照有關(guān)權(quán)限進(jìn)行審核批準(zhǔn)與備案。代建管理費(fèi)核定和支付應(yīng)當(dāng)與工程進(jìn)度、建設(shè)質(zhì)量結(jié)合,與代建內(nèi)容、代建績效掛鉤,實行獎優(yōu)罰劣。同時滿足按時完成項目代建任務(wù)、工程質(zhì)量優(yōu)良、項目投資控制在批準(zhǔn)概算總投資范圍3個條件的,可以支付代建單位利潤或獎勵資金,代建單位利潤或獎勵資金一般不得超過代建管理費(fèi)的10%,需使用財政資金支付的,應(yīng)當(dāng)事前報同級財政部門審核批準(zhǔn);未完成代建任務(wù)的,應(yīng)當(dāng)扣減代建管理費(fèi)。6.設(shè)計管理核式設(shè)計管理模式通常是指由同一單位向業(yè)主提供設(shè)計和施工管理服務(wù)的項目管理方式。設(shè)計管理模式可以通過兩種形式實施。業(yè)主與設(shè)計一管理公司和施工總承包商分別簽訂合同,由

52、設(shè)計一管理公司負(fù)責(zé)設(shè)計并對項目實施進(jìn)行管理。該模式通常以設(shè)計單位為主,可對總承包商或分包商采用階段發(fā)包方式,從而加快工程進(jìn)度。設(shè)計一管理公司的設(shè)計能力相對較強(qiáng),能充分發(fā)揮其在設(shè)計方面的長項;但施工管理能力較差,因此無法有效管理施工承包商。第五章一、 項目風(fēng)險分析(一)政策風(fēng)險分析項目所處區(qū)域其自然環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會環(huán)境和投資環(huán)境較好,改革開放以來,國內(nèi)政局穩(wěn)定,法律法規(guī)日臻完善,因此,該項目政策風(fēng)險較小。(二)市場風(fēng)險分析該項目雖然暫時擁有領(lǐng)先的競爭地位和優(yōu)勢,但仍需密切關(guān)注市場,加快產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程并盡早達(dá)到規(guī)?;a(chǎn),確保性價比優(yōu)勢,真正占據(jù)國內(nèi)較大比例市場份額,同時力爭出口。因此,產(chǎn)業(yè)化

53、進(jìn)程的速度與質(zhì)量是本項目必須迎接的挑戰(zhàn)與風(fēng)險。雖然今后幾年該項目應(yīng)用產(chǎn)品需求將會持續(xù)一波增長趨勢,但目前劇烈的市場競爭局面使得本項目存在一定的市場風(fēng)險。(三)技術(shù)風(fēng)險分析技術(shù)風(fēng)險的規(guī)避措施是采用先進(jìn)的生產(chǎn)管理理念、先進(jìn)的制造工藝技術(shù)、完善的質(zhì)量檢測體系,使產(chǎn)品達(dá)到國內(nèi)外領(lǐng)先水平。要進(jìn)一步加大技術(shù)開發(fā)的投入,積極研究吸收國際先進(jìn)技術(shù),完善并固化加工制造工藝,挖掘自身潛力,打造自己核心競爭力。目前技術(shù)飛速發(fā)展,設(shè)備更新和產(chǎn)品技術(shù)升級換代迅速。要使產(chǎn)品和技術(shù)在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位,就要不斷加大科研開發(fā)投入,加強(qiáng)科研開發(fā)力量,致力技術(shù)創(chuàng)造,保持技術(shù)領(lǐng)先。同時,重視人才競爭,學(xué)習(xí)國外人才資料管理先進(jìn)經(jīng)驗,

54、形成積極進(jìn)取的企業(yè)文化,建立吸引和穩(wěn)定人才的內(nèi)部激勵和約束機(jī)制。(四)產(chǎn)品風(fēng)險分析該項目的幾種產(chǎn)品都是比較成熟的產(chǎn)品,但仍要根據(jù)市場不斷改進(jìn)。(五)價格風(fēng)險分析本項目產(chǎn)品的市場定價均比目前市場價要低,但隨著競爭對手的增加,不可避免地會遭遇到最終的價格競爭,面臨調(diào)低售價的壓力;同時,市場原材料價格的波動也將直接影響產(chǎn)品成本,對產(chǎn)品價格帶來不確定影響。因此,應(yīng)從形成規(guī)模化生產(chǎn)、降低生產(chǎn)成本、加強(qiáng)內(nèi)部管理、改進(jìn)生產(chǎn)工藝水平、提高產(chǎn)品質(zhì)量、實施品牌計劃生產(chǎn)方面采取措施,削減產(chǎn)品價格風(fēng)險。(六)經(jīng)營管理風(fēng)險分析項目面臨的經(jīng)營風(fēng)險主要是指企業(yè)運(yùn)營不當(dāng)造成大量存貨、營運(yùn)資金短缺、產(chǎn)品生產(chǎn)安排失調(diào)等問題。對于

55、經(jīng)營管理風(fēng)險,建議企業(yè)吸引人才加快機(jī)制及科技創(chuàng)新,盡快建立健全各項規(guī)章制度,全面提高管理人員和廣大職工的素質(zhì),制定嚴(yán)格的成本控制措施和責(zé)任制;穩(wěn)定原料供應(yīng)渠道;加速新品種的開發(fā),及時根據(jù)形勢調(diào)節(jié)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),提高產(chǎn)品質(zhì)量;完善產(chǎn)、供、銷網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng),積極開拓市場渠道,搶占市場先機(jī);避免行業(yè)風(fēng)險,走可持續(xù)發(fā)展道路。高素質(zhì)的人才(包括技術(shù)人員和管理人員)對公司的發(fā)展至關(guān)重要。(七)財務(wù)及融資風(fēng)險分析財務(wù)金融風(fēng)險主要是利率風(fēng)險和匯率風(fēng)險。本項目資金由企業(yè)自籌解決,只要確保資金迅速到位、回收和資金的合理使用,加強(qiáng)資金的使用管理,項目財務(wù)金融風(fēng)險很小。本項目由于企業(yè)已經(jīng)完成了資金前期自籌,加上良好的銀行信用

56、等級,因此,項目投融資風(fēng)險很小。(八)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險分析從盈虧平衡點(diǎn)和售價降低對內(nèi)部收益率的影響看,項目的抗風(fēng)險能力較強(qiáng),但還需要企業(yè)不斷加強(qiáng)內(nèi)部管理,保持技術(shù)先進(jìn)性,大力研發(fā)新產(chǎn)品,提高市場占有率,只有較高的市場占有率,才是企業(yè)各方面水平的綜合反映,才能最終避免項目的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險。二、 項目風(fēng)險對策(一)加強(qiáng)項目建設(shè)及運(yùn)營管理本項目的建設(shè)采用招標(biāo)方式選擇工程設(shè)計承包商,在保證建設(shè)質(zhì)量的同時,努力降低建設(shè)投資和設(shè)備采購成本。項目建設(shè)按照國家有關(guān)規(guī)定,招標(biāo)選擇項目監(jiān)理,確保項目的建設(shè)質(zhì)量、建設(shè)工期和降低項目造價。建成投入運(yùn)營后,加強(qiáng)管理降低生產(chǎn)成本,構(gòu)成較大的價格變動空間,以增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭能力。(二)

57、采取多元化融資方式選擇多種籌集建設(shè)資金的渠道,緊緊抓住國家鼓勵和支持行業(yè)發(fā)展的大好機(jī)遇,積極爭取政府資金的支持和吸收社會其他資金投入,盡可能的降低債務(wù)投資的比例,從而從根本上降低償債壓力和風(fēng)險。(三)政策風(fēng)險對策為應(yīng)對所得稅優(yōu)惠、出口退稅政策調(diào)整的風(fēng)險,公司一方面應(yīng)抓住時機(jī),加大力度實現(xiàn)銷售和收入,加快回收投資。另一方面要注意控制成本和技術(shù)研發(fā),保持公司的核心競爭力。(四)市場風(fēng)險對策1、加強(qiáng)市場開拓。加強(qiáng)市場開發(fā),建立有效的市場開拓網(wǎng)絡(luò)和體制,采取必要的宣傳和市場開拓措施,擴(kuò)大市場占有率,降低產(chǎn)品成本,以高質(zhì)量和低成本占領(lǐng)市場。通過以上措施擴(kuò)大和穩(wěn)定市場份額,抵御市場變化帶來的風(fēng)險。2、加大產(chǎn)品宣傳力度,創(chuàng)新營銷手段和方式,開拓新興市場,建立獨(dú)立、主動、可控的銷售渠道和銷售網(wǎng)絡(luò),建立高素質(zhì)的銷售隊伍。企業(yè)計劃通過產(chǎn)品宣傳、博覽會、網(wǎng)絡(luò)、媒體等形式,向顧客宣傳、展示公司產(chǎn)品,吸引客戶推動產(chǎn)品銷售,逐步擴(kuò)大客戶群,以降低市場風(fēng)險因素的影響。(五)技術(shù)風(fēng)險對策公司將加大對技術(shù)研發(fā)高投入。項目運(yùn)營過程中將進(jìn)一步引進(jìn)高素質(zhì)的專業(yè)人才,建立高水平的技術(shù)研發(fā)中心,提供先進(jìn)的研發(fā)條件,加強(qiáng)產(chǎn)學(xué)研合作和國內(nèi)外專家的學(xué)術(shù)交流,緊跟世界行業(yè)的前沿信息,不斷開發(fā)掌握新工藝、應(yīng)用新技術(shù)、發(fā)展新產(chǎn)品,注重自主創(chuàng)新和自主知識產(chǎn)權(quán)管理,不斷增強(qiáng)公司的核心競爭力

溫馨提示

  • 1. 本站所有資源如無特殊說明,都需要本地電腦安裝OFFICE2007和PDF閱讀器。圖紙軟件為CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.壓縮文件請下載最新的WinRAR軟件解壓。
  • 2. 本站的文檔不包含任何第三方提供的附件圖紙等,如果需要附件,請聯(lián)系上傳者。文件的所有權(quán)益歸上傳用戶所有。
  • 3. 本站RAR壓縮包中若帶圖紙,網(wǎng)頁內(nèi)容里面會有圖紙預(yù)覽,若沒有圖紙預(yù)覽就沒有圖紙。
  • 4. 未經(jīng)權(quán)益所有人同意不得將文件中的內(nèi)容挪作商業(yè)或盈利用途。
  • 5. 人人文庫網(wǎng)僅提供信息存儲空間,僅對用戶上傳內(nèi)容的表現(xiàn)方式做保護(hù)處理,對用戶上傳分享的文檔內(nèi)容本身不做任何修改或編輯,并不能對任何下載內(nèi)容負(fù)責(zé)。
  • 6. 下載文件中如有侵權(quán)或不適當(dāng)內(nèi)容,請與我們聯(lián)系,我們立即糾正。
  • 7. 本站不保證下載資源的準(zhǔn)確性、安全性和完整性, 同時也不承擔(dān)用戶因使用這些下載資源對自己和他人造成任何形式的傷害或損失。

評論

0/150

提交評論