江門市卓X紡織布業(yè)有限公司目標績效管理培訓教材（PPT 65頁）

1、江門市卓益紡織布業(yè)有限公司江門市卓益紡織布業(yè)有限公司目標績效管理培訓活動目標績效管理培訓活動二零零七年四月七二零零七年四月七王建超王建超CBHandsun 深圳市華盈恒信管理顧問深圳市華盈恒信管理顧問江門市卓益紡織布業(yè)有限公司江門市卓益紡織布業(yè)有限公司更多資料在資料搜索網( ) 海量資料下載第一部分：績效管理基本概念第一部分：績效管理基本概念1.1 什么是績效什么是績效?1.2 什么是績效管理？什么是績效管理？第二部分：如何構建企業(yè)目標管理體系第二部分：如何構建企業(yè)目標管理體系2.1 三層級績效管理體系三層級績效管理體系2.2 績效管理的兩個核心工具績效管理的兩個核心工具2.3 高績效管理五步

2、法高績效管理五步法第三部分：總結第三部分：總結目標績效管理目標績效管理123453.1 一個概念一個概念3.2 兩種武器兩種武器3.3 三個層級三個層級3.4 四個部分四個部分3.5 五個步驟五個步驟目錄目錄從前有一個廟，廟里住著一個和尚甲，他每天親自去挑水，哼著小曲，心情愉快極了！上級新安排來了一個和尚乙，和尚甲懷著不愉快的心情接受了這個事實，為了要喝水，只好和和尚乙一起去抬水來喝！領導又弄來了一個和尚丙，三個和尚如何分工？沒有辦法了。誰也不服誰、誰也不愿意多干活，最后變成了誰也不干活，沒有水喝。一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝更多

3、資料在資料搜索網( ) 海量資料下載我看得發(fā)明一種新的挑水設備才行，有三條扁擔那種新設備，一桶水由我們三個人一起來挑。 要不再買兩套新水桶和扁擔吧，一人一套，我們三個人每天同時去挑水，怎么樣？ 你們的想法都不行，但究竟該怎么辦呢？三個和尚有水喝三個和尚有水喝u財務狀況不好，水源遠u挑水接力賽，搞分工與協作u挑起來一點都不累，每天水缸很快就滿了三個和尚都成了職業(yè)經理人三個和尚都成了職業(yè)經理人u和尚多，人際關系復雜u引入競爭機制u誰挑得多，誰的工資就高u簽短期工作合同，誰挑得少，誰的工資就低，甚至被炒魷魚u壓力，努力去挑水，每天水缸很快就滿了u銀兩充足u安裝自來水，進行技術創(chuàng)新u值班計劃u操作簡單

4、，每天水缸都總是滿滿的北京廟北京廟上海廟上海廟深圳廟深圳廟目錄目錄第一部分：績效管理的基本概念第一部分：績效管理的基本概念1.1 什么是績效什么是績效?1.2 什么是績效管理？什么是績效管理？第二部分：如何構建企業(yè)目標管理體系第二部分：如何構建企業(yè)目標管理體系第三部分：總結第三部分：總結目標績效管理目標績效管理123451.1 什么是績效？什么是績效？績效績效= =結果結果績效績效= =能力能力績效績效= =態(tài)度態(tài)度績效績效= =勤奮勤奮績效績效= =人際關系人際關系 我們在日常生活當中回我們在日常生活當中回經常碰到關于績效的話題，經常碰到關于績效的話題，其實，績效的概念很廣，它其實，績效的概

5、念很廣，它可以是一個結果，也可以是可以是一個結果，也可以是我們工作的效率、工作產生我們工作的效率、工作產生的效益或對待工作態(tài)度、人的效益或對待工作態(tài)度、人際關系、勤奮等等?？梢赃@際關系、勤奮等等?？梢赃@么說：只要有目標、只要有么說：只要有目標、只要有組織、只要工作，就存在績組織、只要工作，就存在績效問題，總而言之，績效就效問題，總而言之，績效就是一切我們想要的東西。是一切我們想要的東西。1.2 什么是績效管理？什么是績效管理？績效管理的三個核心功能績效管理的三個核心功能導向功能導向功能評價溝通功能評價溝通功能激勵功能激勵功能績效管理的績效管理的8個誤區(qū)個誤區(qū)目錄目錄第一部分：績效管理的基本概念

6、第一部分：績效管理的基本概念第二部分：如何構建企業(yè)目標績效管理體系第二部分：如何構建企業(yè)目標績效管理體系2.1 三層級績效管理體系三層級績效管理體系2.2 績效管理的兩個核心工具（績效管理的兩個核心工具（BSC和冰山素質模型）和冰山素質模型）2.3 高績效管理五步法高績效管理五步法第三部分：總結第三部分：總結目標績效管理目標績效管理123452.1 三層級績效管理體系三層級績效管理體系績效管理體系的核心組成部分績效管理體系的核心組成部分2.2 績效管理的兩個核心工具績效管理的兩個核心工具BSC平衡積分卡平衡積分卡平衡計分卡的平衡計分卡的4個緯度的邏輯關系個緯度的邏輯關系冰山素質模型冰山素質模型

7、 工作業(yè)績工作業(yè)績 工作態(tài)度工作態(tài)度 工作能力工作能力 高績高績效的效的能力能力 高績高績效的效的愿力愿力知識知識2.3 高績效管理五步法高績效管理五步法第一步：繪制戰(zhàn)略地圖第一步：繪制戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略主題說明戰(zhàn)略主題說明戰(zhàn)略主題說明（續(xù)）戰(zhàn)略主題說明（續(xù)）更多資料在資料搜索網( ) 海量資料下載戰(zhàn)略主題說明（續(xù)）戰(zhàn)略主題說明（續(xù)）第二步：戰(zhàn)略目標分解第二步：戰(zhàn)略目標分解兄弟們，敵人就在前面，你們誰能把這一捆箭折斷，我就帶誰上前線去打仗！戰(zhàn)略主題的強相關識別戰(zhàn)略主題的強相關識別利用魚骨圖進行戰(zhàn)略目標分解利用魚骨圖進行戰(zhàn)略目標分解華盈恒信舉例華盈恒信舉例利用樹圖法進行戰(zhàn)略目標分解利用樹圖法進行戰(zhàn)略目

8、標分解關鍵成功要素法進行戰(zhàn)略目標分解關鍵成功要素法進行戰(zhàn)略目標分解提高凈資產回報率戰(zhàn)略主題關鍵績效指標關鍵成功因素關鍵績效指標提高企業(yè)盈利水平提高資產利用率控制合理的財務結構凈資產回報率銷售凈利潤率總資產周轉率流動比率資產負債率關鍵成功因素增加銷售收入降低各項成本費用，提高凈利潤1.11.21.31.1.11.1.21當期銷售收入關鍵績效指標主要負責部門公司、銷售部門財務部門財務部門公司、財務部門財務部現金利息償還能力提高投資收益率加速運營資本周轉率1.2.11.2.2投資收益率加速長期資產周轉率1.2.3運營資本周轉天數長期凈資產周轉率財務部財務部利用利用PDCA進行分解進行分解更多資料在資

9、料搜索網( ) 海量資料下載利用利用QQTC模型進行分解模型進行分解部門職能部門職能從部門職能中提取從部門職能中提取KPIKPI時間時間質量質量數量數量成本成本1 12 23 3N N課堂練習：從下列事件中提取績效指標課堂練習：從下列事件中提取績效指標KPI？在在10月月1日前以不超過日前以不超過40工時的時間，消除現存電腦程序中的編碼錯誤。工時的時間，消除現存電腦程序中的編碼錯誤。在在3月月1日前減少當前經營所需的費用。日前減少當前經營所需的費用。市場部的人員接電話要迅速，必要時要記錄電話信息。市場部的人員接電話要迅速，必要時要記錄電話信息。在在1月月15日前把鍋爐的保養(yǎng)費用減少日前把鍋爐的

10、保養(yǎng)費用減少15%，一次性修理費用不超過，一次性修理費用不超過10000元。元。在不增加費用的前提下，在在不增加費用的前提下，在1月月6日前把男用手表的銷售量增加日前把男用手表的銷售量增加10%。盡量爭取在年前減少由于故障事故而損耗的工時。盡量爭取在年前減少由于故障事故而損耗的工時。記錄客戶注冊信息的錯誤不得超過總注冊額的記錄客戶注冊信息的錯誤不得超過總注冊額的2%。在銷售費用的增加少于在銷售費用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地區(qū)的銷售量增加的前提下，年底前把西部地區(qū)的銷售量增加20萬元。萬元。消除編碼錯誤的時間消除編碼錯誤的時間降低經營費用降低經營費用違反客戶服務規(guī)范的次數違反客戶服務

11、規(guī)范的次數減少鍋爐保養(yǎng)費用減少鍋爐保養(yǎng)費用提升銷售量提升銷售量降低故障損耗工時降低故障損耗工時客戶信息記錄準確率客戶信息記錄準確率銷售額、銷售費用銷售額、銷售費用篩選篩選kpi如何對如何對KPI進行最終選擇？進行最終選擇？KPI指標是否容易理解指標是否容易理解KPI指標是否具有可控性指標是否具有可控性KPI指標是否具有可實施性指標是否具有可實施性KPI指標是否具有可信賴性指標是否具有可信賴性KPI指標是否具有可衡量性指標是否具有可衡量性KPI指標是否可低成本獲得性指標是否可低成本獲得性KPI指標是否與戰(zhàn)略具有一致性指標是否與戰(zhàn)略具有一致性KPI指標是否具有重要性指標是否具有重要性 通過對通過對

12、KPI進行全方位進行全方位的判斷，了解的判斷，了解KPI的性的性質特征質特征 對部分對部分KPI進行修正，進行修正，確保符合上述各特征確保符合上述各特征 篩選得到真正意義上的篩選得到真正意義上的3-5個個KPIKPI類別類別KPI八個篩選的緯度八個篩選的緯度備注備注是否是否容易容易理解理解指標指標的可的可控性控性指標指標可實可實施性施性指標指標可信可信賴性賴性指標指標可衡可衡量性量性可低可低成本成本獲性獲性與戰(zhàn)與戰(zhàn)略一略一致性致性對戰(zhàn)對戰(zhàn)略貢略貢獻度獻度KPIs人均產值人均產值YYYYYYYY極好的指標極好的指標編制人力資源分析報告編制人力資源分析報告YYYYNYYY難量化難量化KPIpY：指

13、標滿足該判斷緯度的特性。：指標滿足該判斷緯度的特性。N：指標對該判斷緯度的滿足性不夠。：指標對該判斷緯度的滿足性不夠。如何對如何對KPI進行篩選？進行篩選？ 定量指標進行定義定量指標進行定義描述，確定計算公描述，確定計算公式，直接量化式，直接量化 定性指標進行等級定性指標進行等級描述，間接量化描述，間接量化 長指標是指考核周長指標是指考核周期在期在2 2個考核單元個考核單元同時出現的指標同時出現的指標 短指標是指只在一短指標是指只在一個考核周期出現的個考核周期出現的指標指標 成長指標是指對促進成長指標是指對促進財務增長、顧客價值財務增長、顧客價值實現、內部流程改善、實現、內部流程改善、員工能力

14、提升有直接員工能力提升有直接幫助作用的指標幫助作用的指標 維持指標是間接幫助維持指標是間接幫助作用的指標作用的指標硬指標軟指標硬指標軟指標長指標和短指標長指標和短指標成長指標和維持指標成長指標和維持指標盡可能量化盡可能量化（趨勢是只選擇量化（趨勢是只選擇量化指標）指標）盡可能多長指標盡可能多長指標（趨勢是只選擇長指（趨勢是只選擇長指標）標）盡可能多成長指標盡可能多成長指標（趨勢是只選擇成長（趨勢是只選擇成長性指標）性指標）KPI定義（定性）定義（定性）指標名稱HR體系實施有效性評價指標來源強化基礎管理責任部門人事部統(tǒng)計周期年計量單位/指標極性越大越好計算公式HR體系實施有效性分為四個等級：差（

15、60分以下）、一般（6080分）、良好（80100分）和優(yōu)秀（100120分）。指標說明HR體系實施效果由人事部組織總經理、副總經理、總經理助理、總經辦、財務部及相關人員集體評價。數據來源數據輸出總經理輸出時間數據輸入人事部相關部門HR體系實施有效性評價表評價緯度權重差（60分以下）一般（6080分）良好（80100分）優(yōu)秀（100120分）指標分解科學性30%指標分解完全沒有根據公司目標展開指標分解基本上按照公司目標展開，但很多指標很難考核考核指標完全根據公司目標展開，指標分解充分，能支撐公司目標實現指標分解非常清晰，并且定義清楚，數據來源的渠道設計合理考核過程公平性20%考核過程存在有失公

16、平的地方，員工抱怨較大考核過程基本上能體現公平原則，但還存在一些局部的問題考核過程公平、公開，員工清楚自己的工作實際考核過程公平，并且通過考核使員工能夠非常清晰自己未來的發(fā)展考核結果應用10%考核結果應用員工覺得問題比較多考核結果僅用于發(fā)放季度獎金考核結果應用廣泛，員工沒有意見完全按照公司目標績效管理體系開展，應用領域廣泛，并且在部門內部制訂了相應的應用機制和措施部門內部考核10%各部門內部沒有建立相應的內部考核與分配機制各部門按照公司要求建立了相關的考核與分配方案，但執(zhí)行效果一般各部門嚴格按照公司規(guī)定建立了相關的考核與分配方案，執(zhí)行效果尚可各部門嚴格按照公司規(guī)定建立了相關的考核與分配方案，執(zhí)

17、行效果非常理想薪酬計算20%薪酬計算經常出現差錯，導致員工投訴基本上能夠按照公司薪酬管理手冊進行薪酬的計算和發(fā)放薪酬計算準確，并能指導其他部門進行績效薪酬的內部分配通過薪酬計算，發(fā)現薪酬體系中存在的問題，并能進行有效改進薪酬總額控制10%薪酬總額完全沒有控制薪酬總額控制不利，總額超過預算的15%。薪酬總額控制措施到位，總額控制在15%以內總額控制在10%以內KPI定義（定量）定義（定量）第三步：制定績效計劃第三步：制定績效計劃確定并分解目標確定并分解目標公司經營方針質量為本，服務至上。公司質量方針以“一流的管理，一流的品質，一流的服務”為宗旨，為市場提供完美的產品和服務?；灸繕瞬糠衷路菽繕隧?/p>

18、1234567891011121招聘合格率（%）/80%/82%/85%/87%2人員流失率（%）5%5%5%5%5%5%5%5%5%5%5%5%3培訓考核或考試合格率（%）90%90%90%90%90%90%90%90%90%90%90%90%4行政費用降低（%）2%2%2%2%2%2%2%2%2%2%2%2%5建立企業(yè)管理標準/30%/60%/90%6ERP系統(tǒng)導入和實施/ERP系統(tǒng)導入/完成ERP系統(tǒng)導入/系統(tǒng)運行良好7薪酬和績效管理體系導入和實施/薪酬績效體系導入/順利實施效果良好/順利實施效果良好績效計劃舉例績效計劃舉例績效考核表績效考核表編號關鍵業(yè)績指標（KPI）上年基數必須達成值

19、期望達成值指標分數加減分描述實際完成情況經理自評得分企業(yè)管理部備注說明1公司一級流程/制度建設規(guī)劃批準時間/11月30日超過11月30日11月30日提前完成每過1天扣0.1分0分不扣分2專查活動計劃達成率/80%90%X80%80%X90%90%X100%每降低一個點扣0.1分不增減分每提高一個百分點，增0.1分，最高增加2分3各部門KPI達成率/80%90%X80%80%X0X=0每增加一次扣10分得2分總共6個指標/簽名/考核計分的方法介紹考核計分的方法介紹比率法比率法比率法就是按照相應的比率來計算考核成績；計算公式：A/B*100%*相應的分數。例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘

20、人數/計劃招聘人數*100% 如果招聘計劃完成率在本季度中占有20%的權重，即20分，所得的分數為：招聘計劃完成率*20層差法層差法將結果分為幾個層次,每個層次對應相應的分數。例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經確認的時間到員工招錄到位的時間段 如果設定的最低完成時間為25日，期望完成時間為20日。招聘周期指標在考核中所占有的比例為10分，可以分為： A 10分 20日以內； B 5分 2025日之內； C 0分 25日以上非此即彼法非此即彼法結果只有幾個可能性，不存在中間狀態(tài)。如：部門歸口公司一級制度（流程）發(fā)布計劃達成率 如果在季度指標中所占的權重為10%，即10分，由于每個季度發(fā)布

21、的制度不會很高，所以該指標的最低要求為100%，計算時，只有兩個結果，100%完成，沒有完成。 100%完成 10分； 沒有100%完成，0分；說明法說明法 采用定性的說法說明指標如：質管部的管理評審結論等級 為該類指標；如果該指標在季度中所占有的權重為20分，那么，該指標的計算方法如下：非常有效20分有效10分無效 0分減分法減分法 也是一種特殊的層差法。例如：違反一級制度的次數 一次 -5 二次 -10 三次 -15 小結：小結：KPI如何建立如何建立?第四步：績效考核第四步：績效考核績效考核的核心包括績效數據收集、績效溝通和量化評估績效考核的核心包括績效數據收集、績效溝通和量化評估第五步

22、：績效激勵第五步：績效激勵和尚沒有頭發(fā)，梳子肯定賣不出去，唉，真不知道方丈是怎么想的，竟然讓我來賣梳子。你們念經念累了的時候，拿出梳子來梳梳頭，能使頭腦清醒，對健康有百利而無一害。 你可以在梳子上印上你們廟的名字、地址、電話號碼，還可以寫上積善梳三個 。三個和尚賣梳子的業(yè)績?yōu)槭裁床煌齻€和尚賣梳子的業(yè)績?yōu)槭裁床煌o方丈罵了一頓，心里很不痛快，自己已經盡全力了，而且給廟里賺了錢，為什么什么也沒有得到呢。 和尚乙和和尚丙本來就難管，不做管理人員，讓我去掃地，正和我意。既輕松，工資又不少，真是太好了。方丈太過分了，我明天就辭職不干了。和尚甲來了怎么多年，沒有功勞也有苦勞，不可能把他開除啊！和尚乙一直

23、不聽話，早想罵他了。和尚丙資歷不夠，不可能做副方丈啊。方丈方丈三個和尚三個和尚三個和尚對方丈都不滿意三個和尚對方丈都不滿意績效成績的應用績效成績的應用更多資料在資料搜索網( ) 海量資料下載績效分數的正態(tài)分布績效分數的正態(tài)分布績效分數的正態(tài)分布績效分數的正態(tài)分布利用績效成績進行薪酬層級調整利用績效成績進行薪酬層級調整利用績效成績判斷員工職位異動利用績效成績判斷員工職位異動利用績效成績進行員工職位發(fā)展管理利用績效成績進行員工職位發(fā)展管理利用績效考核確定員工培訓需求利用績效考核確定員工培訓需求培訓發(fā)展培訓發(fā)展培訓發(fā)展培訓發(fā)展賦予更大賦予更大的責任的責任賦予更大賦予更大的責任的責任培訓發(fā)展培訓發(fā)展內

24、部轉崗內部轉崗培訓發(fā)展培訓發(fā)展培訓發(fā)展培訓發(fā)展賦予更大賦予更大的責任的責任內部轉崗內部轉崗或辭退或辭退培訓發(fā)展培訓發(fā)展內部轉崗內部轉崗培訓發(fā)展培訓發(fā)展強化管理強化管理績效評估矩陣績效評估矩陣需要提高需要提高達到要求達到要求榜樣榜樣榜樣榜樣達到要求達到要求需要提高需要提高工作績效工作績效素素質質績績效效優(yōu)優(yōu)秀秀低低工作績效工作績效素素質質績績效效差差姓名姓名1.1.2.2.3.3.4.4.姓名姓名1.1.2.2.3.3.4.4.姓名姓名1.1.2.2.3.3.4.4.姓名姓名1.1.2.2.3.3.4.4.姓名姓名1.1.2.2.3.3.4.4.姓名姓名1.1.2.2.3.3.4.4.姓名姓名1

25、.1.2.2.3.3.4.4.姓名姓名1.1.2.2.3.3.4.4.姓名姓名1.1.2.2.3.3.4.4.姓名姓名1.1.2.2.3.3.4.4.姓名姓名1.1.2.2.3.3.4.4.姓名姓名1.1.2.2.3.3.4.4.姓名姓名1.1.2.2.3.3.4.4.姓名姓名1.1.2.2.3.3.4.4.姓名姓名1.1.2.2.3.3.4.4.姓名姓名1.1.2.2.3.3.4.4.考慮進一步重考慮進一步重用、提升用、提升績效考核組織績效考核組織考核組織考核組織主要職責主要職責薪酬與考核委員會：薪酬與考核委員會： 主任：總經理 成員：人力資源部部長負責部門績效考核。負責提出績效考核總體要求。負責部門經理提起的考核申訴的處理，負責員工考核申訴的仲裁。負責部門經理考核結果的最終審批。考核制度和流程修訂方案的審批。人力資源部人力資源部執(zhí)行部門績效考核。負責組織部門經理及以上各崗位