關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)體系管理文件

1、 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）體系管理文件 1目的 1.1 使的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)有效地轉(zhuǎn)化為各部門(mén)以及公司成員的具體行動(dòng)，以促使 各部門(mén)及各級(jí)員工的價(jià)值創(chuàng)造為公司戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，并使的價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配 公正合理，同時(shí)最大限度地提高激勵(lì)效果，從而確保的經(jīng)營(yíng)績(jī)效不斷提高，保證的持續(xù)發(fā)展。 2 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）管理思想訟釋 2.1 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的管理是戰(zhàn)略管理的過(guò)程管理，是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程。 2.2 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)組織以及組織行為的方向指引和結(jié)果評(píng)價(jià)的標(biāo)桿。 2.3 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的管理是組織追求效率和效益的持續(xù)努力，是組織按科學(xué)的方法，遵循明晰路徑，執(zhí)行現(xiàn)實(shí)目標(biāo)的過(guò)程。 2.4 關(guān)鍵績(jī)效指

2、標(biāo)的管理就是把企業(yè)宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)科學(xué)地轉(zhuǎn)化為組織和組織成員行動(dòng)的管理過(guò)程。 2.5 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的管理是各級(jí)主管參與的管理過(guò)程，是全員追求共同目標(biāo)的過(guò)程。 2.6 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的管理是把個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織的目標(biāo)和績(jī)效與價(jià)值分配進(jìn)行有機(jī)結(jié)合和管理的過(guò)程。 3 關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）概念解釋 3.1 關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA：是對(duì)公司使命、愿景及目標(biāo)達(dá)成有著至關(guān)重要影響和直接 貢獻(xiàn)的領(lǐng)域。 3.2 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）:是衡量公司及各責(zé)任中心關(guān)鍵成功要素的量化的衡量措施；是依據(jù)企業(yè)組織、成員行為與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的價(jià)值創(chuàng)造關(guān)系、因果關(guān)系建立起來(lái)的指標(biāo)體系。 4 適用范圍 4.1 關(guān)鍵

3、績(jī)效指標(biāo)（KPIs）的制定原則、使用方法及體系運(yùn)行機(jī)制。 4.2 公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPIs）體系維護(hù)與管理。 4.3 全公司以及各部門(mén)、各職位的KPI的制定、修正、更改。 5 設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）應(yīng)遵循的原則 5.1 戰(zhàn)略目標(biāo)性原則： KPI體系是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的具體標(biāo)志，也是公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)過(guò)程關(guān)鍵路徑的指 弓I,是戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)化的分解。因此，KPI設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)和目的，就是為了公司實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，KPI最終應(yīng)體現(xiàn)公司戰(zhàn)略的行動(dòng)策略，即：為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，員工如何行動(dòng)。 5.2 關(guān)鍵性原則： KPI應(yīng)是完成最終績(jī)效的關(guān)鍵行為的標(biāo)桿，是行為和績(jī)效因果關(guān)系的邏輯交點(diǎn)。為了管理的明晰和直接有

4、效，各部門(mén)的績(jī)效應(yīng)體現(xiàn)在關(guān)鍵指標(biāo)上，一般指標(biāo)數(shù)量不能超過(guò)15個(gè)。 5.3 系統(tǒng)平衡性原則： 第2頁(yè)共7頁(yè) 公司KPI體系應(yīng)保持動(dòng)態(tài)的相對(duì)平衡，即內(nèi)部指向性指標(biāo)與外部指向性指標(biāo)的平衡、客觀性指標(biāo)和主觀驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)的平衡、當(dāng)前評(píng)價(jià)性指標(biāo)和未來(lái)牽引性指標(biāo)的平衡。 企業(yè)的進(jìn)步就是在內(nèi)部向外部、客觀向主觀、現(xiàn)實(shí)向未來(lái)的尋求平衡中體現(xiàn)。 5.4 因果邏輯性原則： KPI體系必須體現(xiàn)“目標(biāo)一一行為一一結(jié)果”之間的因果邏輯關(guān)系，各層級(jí)目標(biāo)是公司追求愿景的結(jié)果，是行為策略的指南，它們的邏輯關(guān)系就是行為策略必須為目標(biāo)服務(wù)，行為的結(jié)果必須趨向公司愿景的結(jié)果，行為結(jié)果是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的必然。 5.5 一致性原則： KPI體系

5、為處于不同層級(jí)和執(zhí)行不同行為內(nèi)容的公司員工提供了相同詮釋的語(yǔ)言和標(biāo)準(zhǔn)，KPI對(duì)于完成公司績(jī)效，其指向是一致的。 5.6 價(jià)值性原則： KPI體現(xiàn)了公司價(jià)值創(chuàng)造原則，體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造的邏輯關(guān)系。 6 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）體系運(yùn)行流程圖 的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的運(yùn)作基本原理是采用的KRA方法和策略地圖、SCORS行的。具體 的KPI體系運(yùn)行流程見(jiàn)下圖： 第3頁(yè)共7頁(yè) 制定計(jì)劃 公司級(jí)計(jì)劃 公心 、部門(mén)領(lǐng)產(chǎn) 部門(mén)級(jí)計(jì)劃 職位級(jí)計(jì)劃 基層員工 C P 考核 D 考核/回顧 A 考核 考核/回顧 DO 職位月 度行動(dòng) 部門(mén)季度 / 月度計(jì)劃 公司年度 / 季度計(jì)劃 按計(jì)劃/方案執(zhí)行 按修訂計(jì)劃 執(zhí)行 按修訂計(jì)

6、劃 執(zhí)行 PLA N ACT 1 T 行動(dòng)策略/方 案 行動(dòng)策略/方案 KPI運(yùn)行流程圖（3） 企業(yè)愿景/使命 戰(zhàn)略目標(biāo)及行動(dòng)策略 財(cái)務(wù) 客戶組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) -結(jié)果過(guò)程4投入！KPI檢測(cè)指標(biāo)+ 2I!=!a 責(zé)任中心:/部門(mén)績(jī)效目標(biāo)+ 結(jié)果 1 史程 投入 KPI檢測(cè)指標(biāo) 職位績(jī)效目標(biāo) 職位績(jī)效 結(jié)果 M 過(guò)程 L投入 KP檢測(cè)指標(biāo) 7關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）管理團(tuán)隊(duì) 7.1KPI的管理是由的績(jī)效管理委員會(huì)全權(quán)負(fù)責(zé)，績(jī)效管理委員會(huì)由人力資源部、財(cái) 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu) 核心價(jià)值流程 部門(mén)核心流程 第4頁(yè)共7頁(yè) 務(wù)部、企管部等部門(mén)共同承擔(dān)日常工作，形成具體的KPI管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)。 7.2 KPI管理團(tuán)隊(duì)

7、日常工作的主體責(zé)任和活動(dòng)內(nèi)容一般為： 7.2.1參與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、策略方案的制定（主要負(fù)責(zé)人員） 7.2.2負(fù)責(zé)組織目標(biāo)的分解 7.2.3負(fù)責(zé)KPI的制定、修改、調(diào)整 7.2.4負(fù)責(zé)KPI系統(tǒng)的正常運(yùn)作以及負(fù)責(zé)對(duì)KPI系統(tǒng)運(yùn)作狀況實(shí)施監(jiān)控和考核 7.2.5負(fù)責(zé)反饋意見(jiàn)的收集、歸納，并負(fù)責(zé)編寫(xiě)KPI運(yùn)作分析報(bào)告 7.2.6負(fù)責(zé)考核結(jié)果的收集、數(shù)據(jù)處理、調(diào)整 7.2.7負(fù)責(zé)編制考核結(jié)果報(bào)告 7.2.8負(fù)責(zé)解釋、答疑工作 7.2.9負(fù)責(zé)對(duì)考核流程的修改和審批 7.3 KPI管理團(tuán)隊(duì)的權(quán)限： 7.3.1制定、修改KPI權(quán) 7.3.2 KPI體系組織實(shí)施、監(jiān)控權(quán) 7.3.3 KPI的解釋權(quán) 7.3.4

8、KPI運(yùn)行結(jié)果的報(bào)告權(quán) 8關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）及其目標(biāo)的設(shè)定 8.1 公司級(jí)KPI的選取其首要基礎(chǔ)是依據(jù)和指向企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，它必須能直接反映 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的各個(gè)構(gòu)面和最直接的形成路徑，能清晰地反映企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和 行動(dòng)策略。 8.2 KPI體系分為企業(yè)級(jí)KPI、部門(mén)級(jí)KPI、職位級(jí)KPI,它們分別指向和對(duì)應(yīng)體現(xiàn)公司整體目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)以及組織中職位目標(biāo)。 8.3 不同層級(jí)KPI的關(guān)系：下級(jí)KPI是上級(jí)KPI的關(guān)鍵輸入信息，下級(jí)層次的KPI是 上級(jí)層次KPI的“因”，上級(jí)層次KPI是下級(jí)層次KPI的“果”，企業(yè)的KPI由于其內(nèi)在的因果邏輯關(guān)系共同構(gòu)成了一個(gè)系統(tǒng)，構(gòu)建成了一個(gè)有機(jī)的價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)。

9、8.4 KPI體系中，無(wú)論是高端（公司級(jí)）KPI，還是低端（職位級(jí)）KPI,在確定其具 體目標(biāo)時(shí)應(yīng)遵循SMARTI則： 具體的一一SPECIFIC 廿星的MEASURABLE 土予.低|ATTAINABLE 創(chuàng)關(guān)胰肘RELEVANT 基于時(shí)間的TIME-BASED KPI體系關(guān)聯(lián)圖 關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵活動(dòng)貢獻(xiàn) 企業(yè)目標(biāo) 關(guān)鍵成功萼素 關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域 +部門(mén)(SBU)1 責(zé) 部門(mén)(SBU)2 部門(mén)（SBU）3 企業(yè)級(jí)KPI 關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域KPI 部門(mén)級(jí)KPI 第5頁(yè)共7頁(yè) 9關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）體系的應(yīng)用 9.1 KPI是實(shí)施戰(zhàn)略管理和價(jià)值管理的工具。 9.2 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系是通過(guò)KRA策略地圖和

10、SCOFfe在組織中加以運(yùn)用和實(shí)施管理 的，這一系統(tǒng)不是隨意地把反映日常組織和組織成員的活動(dòng)指標(biāo)組合起來(lái)，而是在的使命驅(qū)動(dòng)下，以的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，透過(guò)由上至下的組織目標(biāo)、流程目標(biāo)和科學(xué)的邏輯方法推論和衍生而成。的KPI體系通過(guò)KRA策略地圖和SCORt全面 地詮釋企業(yè)的使命/愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)，并采用科學(xué)的方法將之具體化和可度量， KPI體系具體表現(xiàn)了如下戰(zhàn)略管理意義： 澄清并詮釋企業(yè)的愿景/使命、戰(zhàn)略目標(biāo) 溝通和連接各層級(jí)策略目標(biāo)以及量度 規(guī)劃、設(shè)定反應(yīng)目標(biāo)的指標(biāo)并界定、校準(zhǔn)組織和組織成員的策略行動(dòng)和方向?yàn)榉峙滟Y源提供依據(jù) 加強(qiáng)了策略行動(dòng)的反饋，并促進(jìn)組織的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 強(qiáng)調(diào)跨部門(mén)連帶責(zé)任，促進(jìn)跨

11、部門(mén)的協(xié)調(diào)，不遷就部門(mén)的可控性和權(quán)限 9.3 KPI體系是組織日常管理、績(jī)效管理和評(píng)價(jià)中的核心工具 組織的KPI體系從另一個(gè)層次而言是為了保證管理者的日常工作時(shí)刻處于有目的和有重點(diǎn)，并且能夠較為準(zhǔn)確地對(duì)組織和組織成員的行為結(jié)果提供評(píng)價(jià)的標(biāo)桿，能夠?yàn)榧?lì)組織成員提供依據(jù)。因此，依據(jù)KPI體系實(shí)施管理，能使各級(jí)管理者更明確地確定、采用適宜的管理方法來(lái)達(dá)成組織目標(biāo)，同時(shí)也能使組織成員更了解自身的行為目的和要求，促使組織成員向受到組織激勵(lì)的方面努力。KPI體系在 組織的管理運(yùn)用中深刻的揭示了“目標(biāo)一行為一結(jié)果”的關(guān)系，這也是運(yùn)用KPI 實(shí)施管理應(yīng)關(guān)注的： 目標(biāo)： 目標(biāo)=指標(biāo)+時(shí)間+程度 一般來(lái)說(shuō)，指標(biāo)

12、關(guān)注全面性、均衡性，而目標(biāo)則強(qiáng)調(diào)階段性并突出重點(diǎn)。 結(jié)果： 結(jié)果是在策略的指引下，通過(guò)努力的行動(dòng)所表現(xiàn)出的目標(biāo)程度。 指標(biāo)： 指標(biāo)是反映目標(biāo)關(guān)鍵要素的邏輯結(jié)點(diǎn)，是衡量結(jié)果相對(duì)于目標(biāo)程度的標(biāo)桿。 基于KPI體系的運(yùn)用原理，建立相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系 （另參見(jiàn) 績(jī)效管理辦法 ） ，以KPI為核心，對(duì)組織和組織成員的行為結(jié)果進(jìn)行科學(xué)的評(píng)價(jià)，并在評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上進(jìn)行合理的價(jià)值分配（另參見(jiàn)績(jī)效管理辦法和相關(guān)薪酬管理辦法）。 9.4 KPI體系的自檢性監(jiān)控與績(jī)效評(píng)估 對(duì)指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控，屆時(shí)得到目標(biāo)的結(jié)果，作為對(duì)目標(biāo)達(dá)成情況的評(píng)價(jià)。在對(duì)責(zé) 任下屬事業(yè)部/部門(mén)的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估時(shí)，可根據(jù)該責(zé)任中心的KPI,編制相應(yīng)的 KP

13、I系統(tǒng)運(yùn)行檢測(cè)記分卡，其中，必須設(shè)立改進(jìn)目標(biāo)的指標(biāo)，而且應(yīng)具有相對(duì)較大的權(quán)重，體現(xiàn)目標(biāo)導(dǎo)向。權(quán)重的具體數(shù)值在設(shè)定目標(biāo)時(shí)予以確定認(rèn)可。 綜合各個(gè)KPI指標(biāo)的實(shí)際績(jī)效，得到對(duì)責(zé)任中心/部門(mén)的綜合評(píng)分，對(duì)應(yīng)四個(gè) 等級(jí)。評(píng)價(jià)結(jié)果體現(xiàn)了責(zé)任中心/部門(mén)的組織績(jī)效，可作為責(zé)任中心/部門(mén)的考核 重要參考。在對(duì)員工個(gè)人進(jìn)行考核時(shí)，應(yīng)將責(zé)任中心/部門(mén)的組織績(jī)效考核結(jié)果與 個(gè)人績(jī)效掛鉤，即組織績(jī)效越高，個(gè)人績(jī)效應(yīng)適當(dāng)提高，并增加個(gè)人高績(jī)效等級(jí)的比例，反之亦然。詳見(jiàn)績(jī)效管理制度。 9.5 KPI體系的正常運(yùn)行必須反映在分析與改進(jìn)上 企業(yè)必須定期編寫(xiě)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分析報(bào)告，企業(yè)必須建立績(jī)效分析報(bào)告體 系，每月/季度、半年

14、、年度可根據(jù)KRADKPI的指標(biāo)結(jié)果提供績(jī)效報(bào)告，自下而KPI體 第6頁(yè)共7頁(yè) 上層層匯報(bào)，自上而下層層檢查，發(fā)現(xiàn)公司運(yùn)行問(wèn)題，及時(shí)予以改進(jìn)。的系規(guī)程： 9.5.1KPI體系的構(gòu)成是由企業(yè)目標(biāo)、公司級(jí)KPI、事業(yè)部或部門(mén)級(jí)KPI、職位KPI 構(gòu)成，相應(yīng)的層級(jí)對(duì)其KPI負(fù)責(zé)。 9.5.2對(duì)于關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域、公司級(jí)KPI、事業(yè)部或部門(mén)級(jí)KPI由績(jī)效管理委員會(huì)依 據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)直接負(fù)責(zé)制定、修改和審視。職位級(jí)KPI則由績(jī)效管 理委員會(huì)的KPI管理團(tuán)隊(duì)與部門(mén)共同分層分級(jí)制定、修改和審視。 9.5.3 KPI的運(yùn)行周期為一年，一年中設(shè)三個(gè)審視點(diǎn)（一次/季度），審視點(diǎn)周期為 7個(gè)工作日，審視期內(nèi)通過(guò)有

15、組織的（績(jī)效審評(píng)會(huì)）戰(zhàn)略性審視可對(duì)部門(mén)級(jí)、 業(yè)務(wù)單元級(jí)以上KPI進(jìn)行修改、調(diào)整，其幅度在20%A內(nèi)，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行目標(biāo)的 持續(xù)性。年終審視期為一個(gè)月，可對(duì)40吩60姆內(nèi)的KPI實(shí)施修改，以此保 持戰(zhàn)略性目標(biāo)的繼承性，調(diào)整的KPI應(yīng)符合當(dāng)前的戰(zhàn)略需要和環(huán)境的變化。 9.5.4部門(mén)以上級(jí)KPI的指標(biāo)賦值，常規(guī)上可以引用計(jì)劃目標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo) （必要時(shí)可增加奮斗目標(biāo)） 的目標(biāo)層級(jí)概念，計(jì)劃目標(biāo)值調(diào)整審視周期應(yīng)為季度和年，所有調(diào)整結(jié)果應(yīng)由績(jī)效管理委員會(huì)的KPI管理團(tuán)隊(duì)組織進(jìn)行審核批準(zhǔn)。 9.5.5小的業(yè)務(wù)單元以及職位級(jí)KPI的目標(biāo)值調(diào)整和挑戰(zhàn)目標(biāo)值的調(diào)整其周期應(yīng)為季度 （由部門(mén)主管負(fù)責(zé)），但原則上不能低于部門(mén)所設(shè)置的基值，具體調(diào)整可由部門(mén)內(nèi)部掌握。 9.5.6基于KPI體系的績(jī)效考核周期為：參見(jiàn)方太績(jī)效管理制度和高管述職報(bào)告管理辦法。 9.5.7基于KPI體系和績(jī)效考核的薪酬調(diào)整其周期具體見(jiàn)公司薪酬體系及工資管 理制度、方太績(jī)效管理制度。 10關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）數(shù)據(jù)的收集及分析 10.1KPI數(shù)據(jù)的收集者為KPI管理團(tuán)隊(duì)，具體負(fù)責(zé)部門(mén)為績(jī)效管理委員會(huì)執(zhí)行機(jī)構(gòu)以及所指定的部門(mén)，各指標(biāo)收集