企業(yè)組織架構類型分析

1、LOGO由PowerBar模板組提供企業(yè)組織架構類型分析企業(yè)組織架構類型分析第一頁，共15頁。Page 2一、長松企業(yè)組織系統(tǒng)簡介一、長松企業(yè)組織系統(tǒng)簡介n 管理組織系統(tǒng)對于企業(yè)的意義管理組織系統(tǒng)對于企業(yè)的意義 企業(yè)管理組織系統(tǒng)能夠給企業(yè)帶來長期的利潤，提高管理成熟度，企業(yè)管理組織系統(tǒng)能夠給企業(yè)帶來長期的利潤，提高管理成熟度，適應企業(yè)擴張與規(guī)避企業(yè)風險，并能夠激活各級人才。良好的企業(yè)管適應企業(yè)擴張與規(guī)避企業(yè)風險，并能夠激活各級人才。良好的企業(yè)管理組織系統(tǒng)，包括工作分析、績效考核、薪酬設計、招聘系統(tǒng)、員工理組織系統(tǒng)，包括工作分析、績效考核、薪酬設計、招聘系統(tǒng)、員工培訓、生涯規(guī)劃的制度與方法，能激

2、活企業(yè)內(nèi)在的運營規(guī)律，達到利培訓、生涯規(guī)劃的制度與方法，能激活企業(yè)內(nèi)在的運營規(guī)律，達到利潤倍增、成熟穩(wěn)定。潤倍增、成熟穩(wěn)定。 n 定義定義 長松組織系統(tǒng)它是一套能夠激活企業(yè)員工長松組織系統(tǒng)它是一套能夠激活企業(yè)員工,讓企業(yè)發(fā)展壯大過程讓企業(yè)發(fā)展壯大過程中，有理論指導、有法律依據(jù)、有標準化的企業(yè)運營系統(tǒng)。中，有理論指導、有法律依據(jù)、有標準化的企業(yè)運營系統(tǒng)。 第二頁，共15頁。Page 3一、長松企業(yè)組織系統(tǒng)簡介一、長松企業(yè)組織系統(tǒng)簡介n長松組織企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)容 組織架構圖、工作分析表、薪酬設計系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)、招聘管理系統(tǒng)、生涯規(guī)劃系統(tǒng)、培訓管理系統(tǒng)七大系統(tǒng)。系統(tǒng)系統(tǒng)主要內(nèi)容主要內(nèi)容組織架構圖組織架

3、構圖規(guī)劃愿景、部門分工、找到位置規(guī)劃愿景、部門分工、找到位置 工作分析表工作分析表職責分工、工作內(nèi)容分配與重要性分配、任職資格職責分工、工作內(nèi)容分配與重要性分配、任職資格 薪酬設計系統(tǒng)薪酬設計系統(tǒng)公平分配、激活人才、創(chuàng)造更多利潤公平分配、激活人才、創(chuàng)造更多利潤 績效管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)從上級到最下級的系統(tǒng)考核，實現(xiàn)目標、提高素質(zhì)、挑戰(zhàn)極限從上級到最下級的系統(tǒng)考核，實現(xiàn)目標、提高素質(zhì)、挑戰(zhàn)極限 招聘管理系統(tǒng)招聘管理系統(tǒng)找到與崗位匹配的人才，找到長期合作的伙伴找到與崗位匹配的人才，找到長期合作的伙伴生涯規(guī)劃系統(tǒng)生涯規(guī)劃系統(tǒng)戰(zhàn)略生涯通道、制訂晉升標準、量化標準、用人所長戰(zhàn)略生涯通道、制訂晉升標準、量

4、化標準、用人所長 培訓管理系統(tǒng)培訓管理系統(tǒng)全員培訓、學習系統(tǒng)全員培訓、學習系統(tǒng) 第三頁，共15頁。Page 4一、長松企業(yè)組織系統(tǒng)簡介一、長松企業(yè)組織系統(tǒng)簡介n 長松企業(yè)組織系統(tǒng)所講述的組織架構長松企業(yè)組織系統(tǒng)所講述的組織架構 是什么是什么 有什么用有什么用 怎么用怎么用 內(nèi)部分工內(nèi)部分工 上層建筑上層建筑 平衡和監(jiān)督平衡和監(jiān)督 怎么設計怎么設計 各部門架構設計各部門架構設計 分子公司股權分配分子公司股權分配 分子公司設立分子公司設立 戰(zhàn)區(qū)如何劃分戰(zhàn)區(qū)如何劃分 高層人員激勵高層人員激勵原理原理遠大的夢想遠大的夢想強烈的愿景強烈的愿景從小金豆到漫天飛雪從小金豆到漫天飛雪夢想有多大，舞臺就有多大夢

5、想有多大，舞臺就有多大制定出有計劃的愿景制定出有計劃的愿景用組織架構展示企業(yè)愿景用組織架構展示企業(yè)愿景設計設計分子公司和戰(zhàn)區(qū)分子公司和戰(zhàn)區(qū)完成公司完成公司組織架構組織架構的設計的設計第四頁，共15頁。Page 5 組織架構組織架構0202目目 錄錄第五頁，共15頁。Page 6二、組織架構二、組織架構n 定義定義 組織架構是指一個組織整體的結構，是在企業(yè)管理要求、管控定位、組織架構是指一個組織整體的結構，是在企業(yè)管理要求、管控定位、管理模式及業(yè)務特征等多因素影響下，在企業(yè)內(nèi)部組織資源、搭建流管理模式及業(yè)務特征等多因素影響下，在企業(yè)內(nèi)部組織資源、搭建流程、開展業(yè)務、落實管理的基本要素。程、開展業(yè)

6、務、落實管理的基本要素。n 類型類型 1、金字塔型結構（、金字塔型結構（A模式）模式） 直線制、職能制、事業(yè)部制、直線直線制、職能制、事業(yè)部制、直線職能制、模擬分權制、矩陣制職能制、模擬分權制、矩陣制 2、扁平式結構（、扁平式結構（B模式）模式） 3、智慧型結構（、智慧型結構（C模式）模式）第六頁，共15頁。Page 7二、組織架構二、組織架構n直線制組織架構直線制組織架構 最簡單和最基礎的組織形式最簡單和最基礎的組織形式 ，也是最古老的結構形式。，也是最古老的結構形式。 適用于企業(yè)規(guī)模不大，職工人數(shù)不多，生產(chǎn)和管理工作都比較簡單的情況或現(xiàn)場作業(yè)管理的小型企業(yè)適用于企業(yè)規(guī)模不大，職工人數(shù)不多，

7、生產(chǎn)和管理工作都比較簡單的情況或現(xiàn)場作業(yè)管理的小型企業(yè)n優(yōu)點：1、權力集中，權限清楚，職責明確2、活動范圍穩(wěn)定、沒有中間環(huán)節(jié)3、上下級關系簡明、機構精簡，決策與執(zhí)行工作有較高效率4、信息溝通準確方便，便于統(tǒng)一指揮，集中管理n缺點：1、在任務分配和人事安排上缺乏分工與協(xié)作，各級管理者負擔重，且難以勝任復雜的職能;缺乏橫向的協(xié)調(diào)關系，容易產(chǎn)生混亂現(xiàn)象。2、組織結構刻板，缺乏彈性，不利于調(diào)動下級的積極性；3、權限高度集中，易于造成家長式管理作風，形成獨斷專行，長官意志；第七頁，共15頁。Page 8二、組織架構二、組織架構n職能型組織架構職能型組織架構 按照在組織中所承擔的職能建立公司的組織結構，組

8、成以生產(chǎn)、營銷、財務、人事等職能按照在組織中所承擔的職能建立公司的組織結構，組成以生產(chǎn)、營銷、財務、人事等職能 部門分工部門分工為特色的結構形式。為特色的結構形式。 適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)n優(yōu)點： 職能型結構能夠充分發(fā)揮專業(yè)化分工的優(yōu)勢，將具有相近專業(yè)技能的人組合在同一個部門中工作，有利于相互間的交流溝通、提高技能水平和更深入鉆研本領域的工作。n缺點：1、如果職能經(jīng)理長期只從事某一專門業(yè)務的管理，對其他職能部門缺乏了解，難以具備全局觀念。2、對于具有多種產(chǎn)品的生

9、產(chǎn)型企業(yè)來說，不易區(qū)分單獨一種產(chǎn)品對企業(yè)的貢獻，也沒有一個職能部門對生產(chǎn)經(jīng)營的最終結果負責。第八頁，共15頁。Page 9二、組織架構二、組織架構n事業(yè)部型組織架構事業(yè)部型組織架構 在總公司領導下設立的各個事業(yè)部相對獨立地自主經(jīng)營，各有自己的產(chǎn)品和經(jīng)營范圍，財務上獨立核算。在總公司領導下設立的各個事業(yè)部相對獨立地自主經(jīng)營，各有自己的產(chǎn)品和經(jīng)營范圍，財務上獨立核算。 各事業(yè)部經(jīng)理對事業(yè)部的經(jīng)營績效全面負責，各事業(yè)部經(jīng)理對事業(yè)部的經(jīng)營績效全面負責， 擁有充分的運營決策權力，并直接向總裁報告工作。擁有充分的運營決策權力，并直接向總裁報告工作。 適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業(yè)。適用于規(guī)模

10、龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業(yè)。 基礎化工聚烯烴CEOCOO首席執(zhí)行官首席運營官纖維化肥市場優(yōu)化生產(chǎn)優(yōu)化產(chǎn)品和流程開發(fā)計劃和績效分析高級副總裁高級副總裁聚酯行政總監(jiān)行政總監(jiān)采購法律公共關系 基建工程 環(huán)境、健康及安全股東關系政府事務 *新業(yè)務組合新業(yè)務組合人事總監(jiān)人事總監(jiān)信息總監(jiān)信息總監(jiān)信息策略規(guī)劃業(yè)務應用系統(tǒng)共享信息基礎設施技術應用系統(tǒng)薪金福利培訓 人事計劃和管理董事會董事會監(jiān)事會監(jiān)事會副總裁副總裁財務總監(jiān)財務總監(jiān)會計績效管理 資金稅務規(guī)劃預算 內(nèi)部審計生產(chǎn)業(yè)務部勘探業(yè)務部 技術服務 計劃及業(yè)務組合管理煉油業(yè)務部原油供給/交易和運輸規(guī)劃和績效分析營銷業(yè)務部勘探勘探/ /生產(chǎn)生產(chǎn)事業(yè)部事業(yè)

11、部石化石化事業(yè)部事業(yè)部煉油煉油/ /營銷營銷事業(yè)部事業(yè)部苯乙烯、橡膠及其它化工中石化組織架構中石化組織架構第九頁，共15頁。Page 10二、組織架構二、組織架構事業(yè)部型組織架構的優(yōu)缺點事業(yè)部型組織架構的優(yōu)缺點n 優(yōu)點優(yōu)點1、建立了一種績效導向型的體制 總公司關注和考核各事業(yè)部的經(jīng)營效果而非營運過程，既鼓勵了各事業(yè)部經(jīng)理的主動進取精神，又使總公司的高層主管擺脫了日常管理事務，能夠集中精力于組織的長遠發(fā)展方向和戰(zhàn)略規(guī)劃的決策。 2、有利于培養(yǎng)高級管理人才 與職能型結構中的職能經(jīng)理相比， “集中決策、分散經(jīng)營” 使各事業(yè)部經(jīng)理獨擋一面，在事業(yè)部的自主經(jīng)營中廣泛獲取多方面的經(jīng)驗，獨立承擔取得經(jīng)營業(yè)績

12、的責任培養(yǎng)了他們的全局觀念，為其向高層經(jīng)理發(fā)展提供了充分的鍛煉機會。n 缺點缺點 1、事業(yè)部自成體系，導致營銷、財務等職能部門在各事業(yè)部的重復配置，增加了總的管理費用。2、如果事業(yè)部獨立性過強，有擺脫總公司控制的傾向，也會削弱組織的整體實力，甚至出現(xiàn)“架空”總公司的情況。第十頁，共15頁。Page 11二、組織架構二、組織架構n直線-職能制組織架構 以直線制結構為基礎，在經(jīng)理領導下設置相應的職能部門，實行經(jīng)理統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導向結合的組織結構形式。 適用于企業(yè)規(guī)模中等、職能部門不多的企業(yè)，尤以我國企業(yè)居多?？偨?jīng)理總經(jīng)理生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門職能部門職能部門職

13、能部門職能部門職能組職能組職能組職能組生產(chǎn)班組生產(chǎn)班組生產(chǎn)班組生產(chǎn)班組生產(chǎn)班組生產(chǎn)班組n優(yōu)點：1、經(jīng)理對業(yè)務和職能部門均實行垂直式領導，各級直線管理人員在職權范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令的權力，并對此承擔全部責任。2、職能部門是經(jīng)理的參謀和助手，沒有直接指揮權，其職能是向上級提供信息和建議，并對業(yè)務部門指導和監(jiān)督，因此它與業(yè)務部門的關系只是一種指導關系，而非領導關系。 n缺點：1、當職能部門數(shù)量較多時，各部門之間的橫向聯(lián)系和協(xié)作非常復雜和困難。2、各生產(chǎn)部門和職能部門都需要向經(jīng)理請示、匯報導致經(jīng)理無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題。第十一頁，共15頁。Page 12二、組織架構二、組織架構n模擬分權制

14、組織架構模擬分權制組織架構 為了改善經(jīng)營管理，人為地把企業(yè)劃分成若干單位，實行模擬獨立經(jīng)營、單獨核算的一直管理組織模式。它不是為了改善經(jīng)營管理，人為地把企業(yè)劃分成若干單位，實行模擬獨立經(jīng)營、單獨核算的一直管理組織模式。它不是真正的分權管理，而是介于直線職能制與事業(yè)部制之間的一種管理組織模式。真正的分權管理，而是介于直線職能制與事業(yè)部制之間的一種管理組織模式。 適用于適用于模擬分權制主要適用于大型的化工，原材料生產(chǎn)等工業(yè)企業(yè)，也適合銀行、醫(yī)藥、保險等模擬分權制主要適用于大型的化工，原材料生產(chǎn)等工業(yè)企業(yè)，也適合銀行、醫(yī)藥、保險等服務行業(yè)。服務行業(yè)。 總經(jīng)理總經(jīng)理產(chǎn)權財務產(chǎn)權財務人力資源人力資源市場

15、采購市場采購市場營銷市場營銷生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位職能部門職能部門職能部門職能部門車間車間車間車間車間車間生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位生產(chǎn)單位n優(yōu)點：1、調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性；2、解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來n缺點：1、職責權限不夠清晰，造成考核上的困難；2、各生產(chǎn)單位領導人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。第十二頁，共15頁。Page 13二、組織架構二、組織架構n矩陣制組織架構圖矩陣制組織架構圖 矩陣式組織結構形式是在直線職能式垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎上，矩陣式組織結構圖再增加一種

16、橫矩陣式組織結構形式是在直線職能式垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎上，矩陣式組織結構圖再增加一種橫向的領導系統(tǒng)，它由職能部門系列和完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成，從而同時實現(xiàn)了向的領導系統(tǒng)，它由職能部門系列和完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成，從而同時實現(xiàn)了事業(yè)部式與職能式組織結構特征的組織結構形式，是一種非長期固定性組織結構。事業(yè)部式與職能式組織結構特征的組織結構形式，是一種非長期固定性組織結構。 矩陣結構適用于一些重大攻關項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重矩陣結構適用于一些重大攻關項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大大工程項目或管理改革任務。特別適用于

17、以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應工程項目或管理改革任務。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。用性研究單位等。 n優(yōu)點：優(yōu)點：1、機動、靈活，各種專業(yè)人員之間能夠互相幫助，有助工作效率的提高。2、集中專業(yè)人員，激發(fā)工作積極性n缺點：缺點：1、人員受雙重領導，造成了管理困難，指揮上雙重性。2、易產(chǎn)生臨時觀念，造成責任心不強。第十三頁，共15頁。Page 14變化與發(fā)展n 隨著社會經(jīng)濟發(fā)展，企業(yè)規(guī)模擴大，組織結構中的層級越來越多，隨著社會經(jīng)濟發(fā)展，企業(yè)規(guī)模擴大，組織結構中的層級越來越多，信息處理和傳遞要經(jīng)過若干環(huán)節(jié)，致使整個組織對外部的變化反應信息處理和傳遞要經(jīng)過若干環(huán)節(jié)，致使整個組織對外部的變化反應遲鈍。遲鈍。n 從組織結構變化與發(fā)展的趨勢看，正由集權式金字塔型向分權式扁從組織結構變化與發(fā)展的趨勢看，正由集權式金字塔型向分權式扁平化方向發(fā)展。平化方向發(fā)展。二、組織架構二、組織架構第十四頁，共15頁。Page 15二、組