第14章_企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)

1、生產(chǎn)與運作管理Production &Operation Management生產(chǎn)與運作管理陳榮秋、馬士華編著第十四章 企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu) 14.1 傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程特征 14.2 BPR的基本內(nèi)涵 14.3 企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程 生產(chǎn)與運作管理陳榮秋、馬士華編著14.1 傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程特征n現(xiàn)行企業(yè)的組織機構(gòu)大都是基于職能部門專業(yè)化模式。n為了能保持對專業(yè)化分工后的職能部門進行有效管理、協(xié)調(diào)和控制，企業(yè)的組織是按等級制構(gòu)成的，其典型的組織結(jié)構(gòu)如圖14-1所示。 n利用計算機和信息技術(shù)建立管理信息系統(tǒng)（MIS），試圖通過采用計算機技術(shù)提高企業(yè)的管理效率。這樣的組織

2、設(shè)計對業(yè)務(wù)流程沒有產(chǎn)生根本性影響，因為它沒有觸及到業(yè)務(wù)流程的變化，只是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的計算機化而已，如圖14-2所示。 生產(chǎn)與運作管理陳榮秋、馬士華編著銷售經(jīng)理制造部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理用戶需求訂單落實總經(jīng)理圖圖14-1 傳統(tǒng)企業(yè)典型的傳統(tǒng)企業(yè)典型的“金字塔金字塔”型組織結(jié)型組織結(jié)構(gòu)構(gòu)生產(chǎn)與運作管理陳榮秋、馬士華編著銷售經(jīng)理銷售經(jīng)理制造部經(jīng)理制造部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理用戶需求訂單落實總經(jīng)理總經(jīng)理圖圖14-2 傳統(tǒng)企業(yè)采用計算機管理后的傳統(tǒng)企業(yè)采用計算機管理后的“金字塔金字塔”型組織結(jié)構(gòu)型組織結(jié)構(gòu)：采用了計算機管理的部門生產(chǎn)與運作管理陳榮秋、馬士華編著14.2 BPR的基本內(nèi)涵BPR的提出 n企業(yè)業(yè)

3、務(wù)流程重構(gòu)（Business Process Reengineering 或Business Process Redesign，簡稱BPR）由美國學(xué)者M.Hammer教授于1990年在Harvard Business Review上發(fā)表“Reengineering Work:Dont Automate Obliterate”一文時首次提出的。n三年后，哈默與錢皮教授合著，出版了企業(yè)再造（Reengineering the Corporation）一書。該書的問世引起世界學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛重視，并使BPR成為近十年企業(yè)管理研究和實踐的熱點。 生產(chǎn)與運作管理陳榮秋、馬士華編著BPR的概念 關(guān)于B

4、PR，盡管有許多觀點，但有一點是共同的，即“流程”和“變革”的觀點。 M.Hammer 對BPR（Business Process Reengineering）的定義：BPR是對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行根本的重新思考和徹底的重新設(shè)計，以求得在那些衡量現(xiàn)代企業(yè)績效的關(guān)鍵因素上（如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度）取得顯著改善。 T.H.Davenport把BPR定義為組織內(nèi)或組織間工作流或各種業(yè)務(wù)流程的分析與重新設(shè)計。流程再造的簡單例子變革前哪一條隊比較短？多服多服務(wù)點務(wù)點、單一隊單一隊伍伍每一服每一服務(wù)點務(wù)點，多，多種服務(wù)種服務(wù)變革后的流程福特汽車公司的應(yīng)付帳款處理流程（舊）應(yīng)付帳款管理應(yīng)付帳款管理供貨商供貨商

5、貨物貨物驗收驗收付款付款發(fā)票發(fā)票驗貨單驗貨單采購采購采購訂單采購訂單訂單副本訂單副本*Source: Adapted from Hammer and Champy, 1993采購部財務(wù)會計部供貨方 驗收部定購簽約發(fā)貨驗收審核付款定購單貨物驗貨單發(fā)票定單本副貨款福特公司的傳統(tǒng)付款流程福特公司的傳統(tǒng)付款流程應(yīng)付帳款管理應(yīng)付帳款管理供貨商供貨商貨物貨物驗收驗收付款付款驗貨入庫數(shù)據(jù)驗貨入庫數(shù)據(jù)采購采購采購訂單采購訂單采購訂單采購訂單中央數(shù)據(jù)庫中央數(shù)據(jù)庫福特汽車公司的應(yīng)付帳款處理流程（新）采購部財務(wù)會計部 供貨商 驗收部定購簽約發(fā)貨驗收審核付款定購單貨物驗貨數(shù)定單據(jù)數(shù)貨款 付款流程再造之后，福特公司北美

6、公司財務(wù)會計部職員從500 人減少到125人。效率提高了近80%。福特公司再造后的付款流程福特公司再造后的付款流程增加一個中央數(shù)據(jù)庫，驗收部直接根據(jù)訂單數(shù)據(jù)驗收入庫，不符合訂單規(guī)格、品種、數(shù)量的拒絕接收。中央數(shù)據(jù)庫收到驗收入庫數(shù)據(jù)后自動提示財務(wù)部付款。中央數(shù)據(jù)庫入庫據(jù)提示變革后的效果 業(yè)務(wù)流程重組后，應(yīng)付賬款部門不再需要發(fā)票，需要核實的數(shù)據(jù)項減少為三項：零部件名稱、數(shù)量和供應(yīng)商代碼，采購部門和倉庫分別將采購訂單和收貨確認信息輸入到計算機系統(tǒng)后，由計算機進行電子數(shù)據(jù)匹配。最后結(jié)果是：應(yīng)付賬款部門的員工由500 人減少到125人，減少了75%，而不是原計劃的20%， 效率大增。對規(guī)則、制度、假設(shè)的

7、根本性反思：流程再造表面上看是過程、活動的改變，實質(zhì)上是對原有運行規(guī)則的反省。 某服裝進出口公司的業(yè)務(wù)流程再造：購進面料發(fā)工廠生產(chǎn)收購服裝出口公司與生產(chǎn)廠訂合同生產(chǎn)廠自行購布按合同收購服裝出口 由于服裝的規(guī)格、品種、式樣多，每筆合同有節(jié)余導(dǎo)致庫存積壓面料達到6000萬元。再造后節(jié)省倉儲費用，退貨率降低，質(zhì)量提高，雙方風(fēng)險共擔。流程再造的關(guān)鍵生產(chǎn)與運作管理陳榮秋、馬士華編著基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu) n基于BPR的企業(yè)組織應(yīng)包括以下幾個方面的內(nèi)容 ：企業(yè)應(yīng)是流程型組織 流程經(jīng)理的作用 職能部門也應(yīng)存在 人力資源部門的重要性 現(xiàn)代信息技術(shù)的支持作用 生產(chǎn)與運作管理陳榮秋、馬士華編著企業(yè)戰(zhàn)略決策層人力

8、資源流程1流程2流程n職能1職能m信 息 技 術(shù)圖圖14-5 BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖生產(chǎn)與運作管理陳榮秋、馬士華編著流程化管理模式的特點 n突出流程，強調(diào)以流程為導(dǎo)向的組織模式重組 n反向，既從結(jié)果入手，倒推其過程 n注重過程效率，時間是其關(guān)注的重要對象 n所有的業(yè)務(wù)、管理活動都視為一個流程，注重其連續(xù)性 n強調(diào)重新思考流程的目的 n強調(diào)運用信息工具的重要性 生產(chǎn)與運作管理陳榮秋、馬士華編著流程化管理模式與職能管理模式的區(qū)別 n職能管理關(guān)注的重點是控制，流程管理關(guān)注的重點是目標n職能管理一般缺少時間標準 ，流程管理則相反 n職能管理的變革可能出于各種原因 ，流程管理變革

9、的前提是效率的提高和結(jié)果的優(yōu)化 n職能管理中部門是相對獨立的，流程管理中所有的部門或崗位都是流程的一部分 n職能管理中企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)不同部門的行動以達到同步，而在流程管理這種協(xié)調(diào)將很少 生產(chǎn)與運作管理陳榮秋、馬士華編著企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變的重大意義 n企業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn)，僅做局部的變更或應(yīng)對是無濟于事的，唯一的辦法是全面的管理更新。 n企業(yè)電子化的需求 n巨大的經(jīng)濟效益 生產(chǎn)與運作管理陳榮秋、馬士華編著14.3 企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的類型 n功能內(nèi)的BPR n功能間的BPR n組織間的BPR 生產(chǎn)與運作管理陳榮秋、馬士華編著業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的幾個問題 n從整體上把握工作流程重新設(shè)計 n

10、確定首要的企業(yè)流程重構(gòu)的項目 n分析和評價現(xiàn)行作業(yè)流程 n選擇合適的信息技術(shù)手段 n設(shè)計和建立作業(yè)流程的原型系統(tǒng) n取得合作伙伴的支持和配合 生產(chǎn)與運作管理陳榮秋、馬士華編著企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的原則 n以企業(yè)目標為導(dǎo)向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)n讓執(zhí)行工作者有決策的權(quán)力 n取得高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持 n選擇適當?shù)牧鞒踢M行重組 n建立通暢的交流渠道 生產(chǎn)與運作管理陳榮秋、馬士華編著實際供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)目標系統(tǒng)輸入輸出分析概念模型分塊圖表計算機模擬技術(shù)實證/生效動態(tài)分析機構(gòu)重設(shè)計統(tǒng)計技術(shù)業(yè)務(wù)說明書控制原理技術(shù)調(diào)整現(xiàn)存參數(shù)概念問題技術(shù)問題質(zhì)量化階段數(shù)量化階段圖圖14-6 生產(chǎn)運作系統(tǒng)生產(chǎn)運作系統(tǒng)重構(gòu)模型與方法重構(gòu)模型與方法

11、生產(chǎn)與運作管理陳榮秋、馬士華編著企業(yè)流程重構(gòu)的方法 n轉(zhuǎn)變觀念，改造企業(yè)文化 n借助外部的力量n借助信息技術(shù) n選取最關(guān)鍵的流程作為改造的突破口 生產(chǎn)與運作管理陳榮秋、馬士華編著階段階段相關(guān)活動相關(guān)活動計劃計劃和和啟動啟動識別準備變革的關(guān)鍵業(yè)務(wù)并評估如果不進行變革將產(chǎn)生的結(jié)果； 識別重組的關(guān)鍵流程； 任命高級主管并成立專門委員會； 獲得高層經(jīng)理人員對業(yè)務(wù)重組項目的支持； 準備一份項目計劃書：定義項目范圍，確定的可以量化的目標，精心挑選的實施方法以及詳細的項目進度計劃； 與高層經(jīng)理人員在項目的目標和范圍上取得一致； 經(jīng)過挑選的業(yè)務(wù)重組小組； 精心挑選的咨詢顧問或外部專家； 排除會議干擾； 向小組

12、主管傳達項目目標，并開始與(企業(yè))組織進行溝通； 訓(xùn)練業(yè)務(wù)重組小組； 開始(業(yè)務(wù))變更管理行動并有一個精心準備的溝通(交流)計劃 調(diào)查調(diào)查研究研究及及發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)對其他公司進行基礎(chǔ)性的研究； 通過與客戶面談，核心小組識別當前需求及未來需求； 與雇員及經(jīng)理人員交流以了解業(yè)務(wù)實際并通過頭腦風(fēng)暴法獲取業(yè)務(wù)變更的靈感； 研究相關(guān)著作及期刊雜志以了解行業(yè)發(fā)展趨勢并尋找最佳實踐方法； 在一個較高的層次記錄“As-Is”流程及相關(guān)數(shù)據(jù)，尋找差距； 回顧技術(shù)改造及可選項； 與委員會主管及關(guān)鍵的高級經(jīng)理交流； 深入現(xiàn)場或參加學(xué)術(shù)交流； 從外部專家和咨詢顧問獲取有用的信息 表表14-1 企業(yè)在業(yè)務(wù)流程重構(gòu)工程的不同階

13、段所開展的工作企業(yè)在業(yè)務(wù)流程重構(gòu)工程的不同階段所開展的工作生產(chǎn)與運作管理陳榮秋、馬士華編著設(shè)計設(shè)計創(chuàng)新設(shè)想（頭腦風(fēng)暴法、靈機一動），創(chuàng)造性思維； 進行“如果那么”設(shè)想，其他公司的成功經(jīng)驗； 由領(lǐng)域?qū)＜倚纬?5個模型；吸收不同模型的長處形成綜合模型； 建立理想的流程場景； 定義新的流程模型并用流程圖描述這些流程； 設(shè)計與新流程適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)模型； 定義技術(shù)需求；選擇能夠支持新流程的平臺； 將短期成果與長期效益分開 審批審批代價與收益分析報告；明確的投資回報； 對客戶及雇員影響的評估；對競爭地位變化的評估； 為高級經(jīng)理人員準備實際案例； 爭取評估會以向委員會和高級經(jīng)理人員展示并獲得批準（項目實施） 實施實施業(yè)務(wù)流程及組織模型的詳細設(shè)計；詳細定義新的任務(wù)角色； 開發(fā)支撐系統(tǒng)； 實施的導(dǎo)航方案及小范圍的實驗； 與員工就新的方案進行溝通；制定并實施變更管理計劃； 制定階段性實施計劃并實施； 制定新業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)的培訓(xùn)計劃并對員工