宇通客車的大規(guī)模定制與供應鏈管理

1、宇通客車的大規(guī)模定制與供應鏈管理鄭州宇通客車股份公司正在為優(yōu)化自己的核心競爭力而努力，這將改變其整個銷售、生產及供應鏈管理的模式。這家國內客車行業(yè)的龍頭企業(yè)在今年上半年取得了不俗的業(yè)績：2008年上半年，其銷售額達到66億元，同比增長44；客車板塊銷售整車15200多輛，增幅達50，繼續(xù)領跑整個客車行業(yè)。1997年，成立剛4年的宇通在上海證券交易所上市，成為國內客車行業(yè)第一家上市公司，并建立起當時亞洲規(guī)模最大的客車生產基地。從2003年開始，宇通客車進入發(fā)展快車道，連續(xù)6年保持兩位數的增長速度。2007年，宇通銷售各類客車整車25522輛，較2006年同比增長41.5，無論規(guī)模，還是國內國外市

2、場銷售業(yè)績均在行業(yè)繼續(xù)位列第一。一直以來，宇通客車的核心競爭力在于一直堅持大規(guī)模定制生產模式。與奔馳等國際品牌沿用的先設計、再生產和銷售的產品導向模式不同，只有10幾年歷史的宇通客車從一開始就采用大規(guī)模定制生產模式：以客戶需求為導向，根據每位客戶的需求設計或調整車型，然后迅速調配零部件投入生產，快速交貨。這種定制生產模式使得宇通的客車產品緊貼客戶需求，迅速打開了市場，也成就了宇通行業(yè)第一的地位。不過，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，宇通賴以成名的大規(guī)模定制模式的缺陷也開始暴露出來。至今，宇通的供應鏈總監(jiān)楊臻還記得去年初他剛到任時看到的情景“生產線上每天都在缺零部件”。大規(guī)模定制的缺陷根據客戶的個性化需

3、求進行大規(guī)模定制，并且保證快速交貨，需要宇通擁有強大的供應鏈管理能力。在大規(guī)模定制模式下，客戶訂單呈小批量、多批次的特點。當客戶提出對客車的需求后，宇通的設計部門會根據客戶需求調整設計，迅速畫出新的車型圖紙，再由供應鏈部門根據設計配置零部件，論證新車型能否順利投產，然后才能承諾具體的交貨時間，最后進入生產環(huán)節(jié)。從客戶下單到向客戶承諾交貨時間，被稱為訂單響應時間，訂單響應時間的長短是衡量一個制造型企業(yè)能力的重要標志。最為宇通人津津樂道的一組數據是：他們的訂單響應時間最快是7天，其國內同行通常是1個月，而它的國際競爭對手，如奔馳、沃爾沃客車等的訂單響應時間則是3個月。 7天的訂單響應時間所形成的競

4、爭優(yōu)勢，來自于6年前宇通在信息化能力提升上的努力。2002年，宇通打破內部信息孤島，建成了覆蓋設計、計劃、生產、后勤、供應、財務、成本控制、質量管理、銷售、售后服務等經營業(yè)務領域的ERP 系統(tǒng)，公司決策層可以在最短時間內看到業(yè)務運營狀況和財務數據，以支持決策。宇通的信息總監(jiān)王勝軍介紹，這個項目對宇通最大的改變是，根據宇通按需定制的業(yè)務模式，將設計部門與供應鏈部門統(tǒng)一在一個IT 平臺上，設計部門與供應鏈部門的數據可以實時共享，設計部門按照客戶需求設計出一款新車后，供應鏈部門就能迅速地在配件數據庫中尋找配件并馬上給出是否能投產的反饋。此外，宇通還通過ERP 系統(tǒng)將影響力向上下游產業(yè)鏈擴展，它開發(fā)了

5、一系列協(xié)同網絡系統(tǒng)，供應商、銀行、代理商、售后服務站等合作伙伴都能通過互聯網進入宇通的IT 平臺完成數據交換。宇通通過IT 平臺實現了對上下游的管理，保證供應商能及時供貨，這樣它的生產線才能日夜不停開工，保證自己在交貨速度上的優(yōu)勢。不過，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，這種大規(guī)模定制的模式逐漸給宇通的供應鏈管理帶來了越來越大的壓力。其國際競爭對手在大規(guī)模生產模式下，一種車型被設計出來后即被生產出成千上萬輛進行銷售，采購生產都很規(guī)范，具有相對較高的利潤空間。而宇通在大規(guī)模定制的模式下，有的車型僅生產幾十輛或上百輛就會停產，采購難以預測，供應也難以保證，成本則會提高很多。在最初搶占市場的發(fā)展階段，宇通的很多訂

6、單都會按照客戶需求重新設計，這使得宇通的車型高達200多種，并且還在不斷增加。 過分注重滿足客戶需求，給宇通的供應鏈帶來了很大壓力?？蛻舻暮芏鄠€性化的設計需要個性化的零部件來配合，有時這些零部件需要供應商重新設計或定做，因此很難保證供貨時間，于是會導致生產線經常因為缺零部件而陷于停滯。有的客戶甚至要求宇通重新整合底盤，這需要他們重新進行產品安全性等一系列測試，使得交貨周期進一步延長。盡管宇通訂單響應的最快速度仍是7天，但這僅是在客戶選擇現有車型時才能獲得的時間保證。“我們按訂單生產，每個訂單都要走從設計到生產、物流的一整套流程，有的訂單完成很快，有的要重新設計，完成就很慢。以前，各種流程混在一

7、起，管理很混亂?！蓖鮿佘娬f。2007年上半年，宇通決定進行供應鏈轉型項目，解決生產線上日益嚴重的缺少零部件的問題。當時，新上任的供應鏈總監(jiān)楊臻認為，通過調整供應商戰(zhàn)略來保證零部件即時供貨和生產順利進行，是一種頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的行為，只能尋找出更合理地預測與采購方式，才能從根本上提升供應鏈效率。隨后，董事長湯玉祥將這個項目定位為宇通的企業(yè)轉型項目。轉向有序定制“事實上，很多客戶的個性化需求是沒必要的，他們自己也不知道對客車做這樣或那樣的修改是否有必要，有時只是看別人的車好，就要做成那樣，而這樣卻影響了宇通的生產成本和供貨速度?！睏钫檎f，“所以我們應該主動引導客戶需求，減輕供應鏈的負擔”。根據引

8、導客戶需求的目標，宇通將整個供應鏈模式分成“MTO（面向訂單生產）、ETO （面向訂單設計）、ETO ”等3類。MTO 是指客戶訂購已有車型，或是不需要做重新設計、大量修改就可以投產的車型，這種訂單可以迅速投產并完成交貨。用MTO 模式生產客車，宇通可以預先生成比較準確的物料計劃以提高采購效率，且因為是成熟產品，客車的質量、安全性也比較高。ETO 是指需要大量改動產品設計的訂單，需要重新設計、重新采購或定制零部件，交貨期普遍比較慢，供應鏈管理比較復雜?！癊TO”則是指需要改動底盤的訂單，它需要重新做客車的安全及質量測試，基本等于重新設計一個新車型?！拔覀兝硐氲谋壤?，80的客戶需求都用MTO

9、模式滿足，20由ETO 模式滿足，盡量避免ETO 模式?！睏钫檎f。 為了完成企業(yè)轉型的任務，宇通對整個管理流程進行了重新設計，從完全由客戶訂單驅動的流程管理轉向主動引導客戶需求的有序管理方式。在設計環(huán)節(jié)，設計部門根據前兩年在ERP 系統(tǒng)中積累的銷售數據，分析了不同地區(qū)、不同用途的客戶需求，對宇通已積累的車型進行了重新整理，剔除了一些不必要的個性化設計，將原有的200多種車型縮減到60多種?！斑@些車型和配置已經測試過，而且配件也已經準備好了，客戶只要下單就可以馬上生產。”王勝軍說。在銷售環(huán)節(jié)，宇通給一線銷售人員配備了筆記本電腦，他們只要通過互聯網登錄到宇通的IT 平臺，就能馬上查到相關推薦車型和

10、配件的庫存及供貨信息。銷售人員只需移動鼠標選擇相應的配件，就能馬上通過電腦屏幕向客戶呈現出他們需要的車型，并當場向客戶承諾交貨周期?！耙郧埃N售人員沒法獲得IT 系統(tǒng)支持，他們只能打印一張配件清單做銷售參考，在客戶提出個性化車型后，銷售人員會再跟設計部門與供應鏈部門溝通這種車型是否可行，多久才可以交貨。這種做法工作量大、準確度也不高。”王勝軍解釋道。如今，宇通的銷售人員可根據車型和配件信息盡可能將客戶引向MTO 模式?！拔覀冞@樣做不是不滿足客戶的個性化需求，而是不讓他們天馬行空地去想象不切實際的需求，其實根據不同地區(qū)、不同用途、不同氣侯條件等因素，再加上客戶對耐用性、安全性等需求，我們可以事先

11、設計出若干種車型，這樣實際上是向客戶提供更符合他們真實需求的產品?！睏钫檎f。 為了支持銷售模式的轉變，王勝軍在宇通ERP 的基礎上，進行了新功能開發(fā)。當銷售人員現場拼出車型圖后，客戶一旦點頭，訂單就會馬上傳回ERP 系統(tǒng)，系統(tǒng)自動將訂單分配給供應鏈部門、生產部門一起完成訂單?！癕TO模式下的生產更趨于標準化，個性化定制帶來的采購、生產上的不確定性將大大減少?！睏钫檎f。當現有車型不能滿足客戶需求時，宇通的銷售人員會為客戶生成一個ETO 訂單，將其個性化需求寫入訂單，通過信息系統(tǒng)傳回設計部門和供應鏈部門，進行設計修改與配置零部件。如今，宇通的銷售部門和設計部門改變了以往根據客戶天馬行空的需求進行工

12、作的無序狀態(tài)，銷售人員根據企業(yè)的現有資源引導客戶進行購買， 而研發(fā)人員面對的也不再是具有想象力和個性化愛好的需求，而是一個個 被約束好的可執(zhí)行的產品模塊。 按照楊臻的計算，當宇通的 MTO 訂單比例達到 90、ETO 訂單占到 10 時，宇通正在滿足客戶個性化需求與降低供應鏈成本、提高訂單響應速 度之間尋找一個最佳平衡點。目前，宇通的 MTO 與 ETO 訂單各占一半。 不過，宇通這種引導客戶需求的新模式對生產效率的改進效果已經顯現出 來。在企業(yè)轉型項目運行了近 1 年后，宇通 MTO 模式的生產順暢率已達 到 90以上，對客戶的承諾滿足率達到 99以上，同一產品的生產速度也 比以前提高了 2

13、3 天。 提高供應商質量 在宇通人看來，客車作為一種投資產品，每一個小小零部件的質量不 僅僅關乎到它的成本，而且關乎到整輛車的運營周期以及給客戶帶來的經 濟效益。因此，對客車產品質量的控制，宇通首先從源頭做起，嚴格篩選 供應商，幫助供應商提高產品的質量。 采購是質量保證的先行官，是生產客車流程的源頭。2006 年 10 月， 宇通對采購體系進行了大刀闊斧的改革，將供應商的質量、成本、交付、 渠道管理統(tǒng)一到采購部進行專門管理，對供應商的選用、考核、開發(fā)、淘 汰等由質量保證部一票否決，質量成為供應商在宇通生存的決定性因素。 為提升供應商的能力，建設一支能力更強的供應商隊伍，宇通于 2005 年在客車行業(yè)內率先成立了產品認證部，負責開發(fā)新供應商。經過 2 年多 供應商的優(yōu)化、開發(fā)，宇通公司目前的產品主要零部件供應商均是國內行 業(yè)排名前列的供應商，選擇供應商采用有一套完整、嚴格的標準，流程和 轎車行業(yè)一致。 在供應商管理上， 宇通在業(yè)內率先提出并開始對供應商進行綜合管理。 至今，宇通已經打造了一整套客車行業(yè)的供應商管理規(guī)范，特別是對供應 商的動態(tài)管理，讓企業(yè)的供應商隊伍真正形成了流動的局面。如此一來， 優(yōu)秀的供應商可快速提升并