房地產(chǎn)內(nèi)部運(yùn)營管理缺陷

1、房地產(chǎn)內(nèi)部運(yùn)營管理缺陷     作者：孫建峰              單位：住宅科技0引言中國房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)過20年發(fā)展，已經(jīng)由“做項目”階段發(fā)展到“做企業(yè)”階段。尤其是近幾年越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)面臨著多項目、跨區(qū)域的管理問題，如何通過高效的運(yùn)營管理，最大限度地整合資源，提高項目附加值和利潤率，實現(xiàn)企業(yè)有質(zhì)量的持續(xù)增長，給房地產(chǎn)企業(yè)管理提出了更高的要求。運(yùn)營管理是指在一定條件下，對企業(yè)資源運(yùn)用過程的計劃、組織、監(jiān)督、控制，以在滿

2、足客戶價值需求的同時降低產(chǎn)品和服務(wù)成本，從而提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，達(dá)到企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。一些行業(yè)領(lǐng)先的房地產(chǎn)企業(yè)，如萬科、龍湖等逐步建立了自己獨(dú)特的運(yùn)營管理體系，之后一些主流的房地產(chǎn)企業(yè)也相繼建立該體系，再加上一些行業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)的推動，到目前為止，運(yùn)營增值的觀點(diǎn)已得到絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)的認(rèn)同，他們已經(jīng)或正在進(jìn)行運(yùn)營管理體系的建立。運(yùn)營管理體系沒有最好，只有最適合，每個企業(yè)必須根據(jù)自身的文化、組織結(jié)構(gòu)以及發(fā)展?fàn)顩r設(shè)置相對應(yīng)的體系，切勿盲目照搬。1運(yùn)營管理概要運(yùn)營管理可視作“規(guī)模的監(jiān)控者，利潤的發(fā)動機(jī)”，總則是：關(guān)注戰(zhàn)略，規(guī)劃長遠(yuǎn)；反饋動態(tài)，預(yù)測未來；分析現(xiàn)狀，支持決策。運(yùn)營管理是個綜合性的工作，涉及到各種

3、資源的整合，需要各專業(yè)條線的支持和配合，因此運(yùn)營管理工作是“一把手工程”，只有公司的最高領(lǐng)導(dǎo)者重視和大力支持，這個工作才能正常實施推進(jìn)。以我公司為例：2006年集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)引入“運(yùn)營管理”的概念，但具體做什么，怎么做并不清楚，在實施初期收到了各條線的阻力，在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)鼎力推動下，由集團(tuán)副總裁擔(dān)任運(yùn)營中心負(fù)責(zé)人，經(jīng)過6年的發(fā)展，運(yùn)營管理工作確實在集團(tuán)持續(xù)增長的過程中發(fā)揮了很大的作用。負(fù)責(zé)運(yùn)營管理職能的部門各個企業(yè)也不盡相同，主要有：運(yùn)營管理部、計劃財務(wù)部、總經(jīng)理辦公室、行政部等等，落實到哪個部門沒有孰優(yōu)孰劣，只要能充分發(fā)揮運(yùn)營管理職能即可。每個房地產(chǎn)企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)自身戰(zhàn)略發(fā)展和實際能力水平選擇相匹配

4、的運(yùn)營管理模式。如萬科集團(tuán)主要包含：計劃管理體系、決策管理體系、會議管理體系、流程管理體系等；龍湖集團(tuán)主要包含：投資決策及收益跟蹤體系、階段性成果管理體系、運(yùn)營決策管理體系、進(jìn)度計劃管理體系、成本管理體系、資金預(yù)算管理和知識管理體系；還有一些企業(yè)包含：戰(zhàn)略管理、信息化管理、績效管理、銷售管理、客戶管理、供應(yīng)商管理等等。我公司運(yùn)營管理的主要內(nèi)容包含：戰(zhàn)略規(guī)劃管理、運(yùn)營計劃管理、投資決策管理、流程管理和信息化管理等。2戰(zhàn)略規(guī)劃管理運(yùn)營管理部牽頭在集團(tuán)和區(qū)域?qū)用娉闪?zhàn)略規(guī)劃小組，編制、梳理、討論公司的中長期發(fā)展方向和目標(biāo)，一般整個過程歷時半年以上。主要內(nèi)容有：（1）環(huán)境分析:重點(diǎn)城市的發(fā)展方向和特點(diǎn)

5、；重點(diǎn)城市的房地產(chǎn)市場容量和特點(diǎn)；重點(diǎn)城市房地產(chǎn)發(fā)展趨勢；公司的內(nèi)部特點(diǎn)，在行業(yè)中的地位，競爭力分析以及SWOT分析等。（2）中長期發(fā)展目標(biāo)：包含市場地位和財務(wù)目標(biāo)。（3）實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵路徑：盈利模式，投資方向，產(chǎn)品力的打造和客戶的把握等。（4）支持策略：組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)化，人力資源策略，開發(fā)和融資策略，戰(zhàn)略分解的落地策略等。戰(zhàn)略規(guī)劃定稿以后，需進(jìn)行全員宣傳和學(xué)習(xí)，讓大家都知道企業(yè)的發(fā)展方向和目標(biāo)。戰(zhàn)略規(guī)劃的中長期目標(biāo)原則上不能改變，但具體的關(guān)鍵路徑和實施策略需要根據(jù)環(huán)境的變化每年（或定期）進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)。3運(yùn)營計劃管理計劃管理是運(yùn)營管理的重要內(nèi)容，從開發(fā)階段來看，可劃分為

6、：可研報告、總體計劃、分期計劃、年度計劃和后評估報告。每套計劃（或報告）中皆以經(jīng)營指標(biāo)為核心（主要指標(biāo)有IRR和凈利潤等），包含項目規(guī)劃指標(biāo)、開發(fā)進(jìn)度計劃、成本計劃、銷售計劃，融資和現(xiàn)金流計劃等。計劃要有追溯性，下一階段的計劃必須要和之前計劃進(jìn)行對比分析，原則上每個項目要以可研報告為底線，以后的計劃原則上不得低于可研報告的目標(biāo)，這樣才能保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成。可研報告是拿地前的投資測算，是公司決策是否拿地的重要依據(jù)，該測算一般由土地拓展部門牽頭相關(guān)部門編制。由于是前期階段，如果對土地的相關(guān)情況了解得不夠全面，將會對投資的結(jié)果產(chǎn)生重大影響，如：基地內(nèi)是否存在建筑物、構(gòu)筑物的拆遷，難以處理的地下管

7、線等；基地周邊是否存在垃圾處理廠、公交車站及其他市政配套設(shè)施等；政策方面：擬建的業(yè)態(tài)是否和當(dāng)?shù)卣哌`背，地下室的配置是否滿足規(guī)定等；成本是否和規(guī)劃產(chǎn)品匹配，是否有漏項等。因此土地拓展團(tuán)隊必須詳細(xì)做好相關(guān)調(diào)研和盡職調(diào)查，同時項目開發(fā)團(tuán)隊也必須和土地拓展團(tuán)隊做好無縫對接，可研報告的指標(biāo)必須作為項目開發(fā)經(jīng)營的目標(biāo)進(jìn)行考核。總體計劃是在拿地并完成了初步設(shè)計方案后進(jìn)行的總體測算（含多個分期）?？傮w計劃需明確不同分期的開發(fā)節(jié)奏、設(shè)計指標(biāo)、總的目標(biāo)成本、銷售計劃、融資及現(xiàn)金流計劃，并做好與可研報告的差異分析。分期計劃是在該分期取得方案批復(fù)后進(jìn)行的詳細(xì)測算，因為各項指標(biāo)比較明確，因此分期計劃是項目開發(fā)的重要考

8、核依據(jù)，編制的主要內(nèi)容同總體計劃，但更加詳細(xì)，分期計劃是項目經(jīng)營的具體計劃，是檢驗項目成功與否的關(guān)鍵依據(jù)。實施過程中運(yùn)營管理部宜從兩個維度進(jìn)行跟蹤。第一個維度是三級計劃，將分期開發(fā)進(jìn)度分解為主項計劃和專項計劃，集團(tuán)管控分期計劃，區(qū)域管控主項計劃，項目管控專項計劃；第二個維度是經(jīng)營指標(biāo)，圍繞IRR和凈利潤，定期進(jìn)行預(yù)測、分析和糾偏。年度計劃是分期計劃落實到年度的具體實施計劃，實施過程中運(yùn)營管理部宜按照三級進(jìn)度計劃、銷售計劃、成本及支付計劃進(jìn)行動態(tài)跟蹤，及時預(yù)警和糾偏。有效的方法是實行月度考核制度，獎罰當(dāng)場兌現(xiàn)。后評估是指項目交付以后的評價和總結(jié)，基本原理是比較法，主要通過對項目實施全過程的回顧、

9、分析，全面總結(jié)項目開發(fā)管理經(jīng)驗，并將項目實施后各項指標(biāo)的完成情況和實際效果與該項目的可研報告、總體計劃和分期計劃相比較，從中找出差異，并對差異（正向或負(fù)向）較大內(nèi)容重點(diǎn)分析原因、提出改進(jìn)措施和建議。4投資決策管理為避免投資決策的風(fēng)險，公司將投資決策管理納入運(yùn)營管理的范疇，主要工作是搭建投資決策平臺，制定項目投資的要點(diǎn)和評分規(guī)則。具體操作過程是：依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，確定投資的城市、業(yè)態(tài)和規(guī)模，如：深耕一線城市住宅；制定項目評價的游戲規(guī)則，明確投資評審和打分要點(diǎn)，如基本投資效益要求，風(fēng)險點(diǎn)調(diào)查要求，加減分項等；篩選并明確候選投資項目；安排相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和條線進(jìn)行現(xiàn)場踏勘和調(diào)研；定期召開投資評審，利用投資

10、管理平臺，各評委自行打分得出排名；根據(jù)全年投資和資金安排確定投資項目。5流程管理流程管理是指根據(jù)企業(yè)的組織架構(gòu)和授權(quán)特點(diǎn)，制定整個房地產(chǎn)開發(fā)主要環(huán)節(jié)的工作流程和標(biāo)準(zhǔn)，一般初始階段宜請咨詢公司參與，流程管理需要定期進(jìn)行優(yōu)化升級。6信息化管理信息化管理可為運(yùn)營管理插上騰飛的翅膀，通過信息技術(shù)的運(yùn)用，可極大提升運(yùn)營管理的效率和效益。行業(yè)中專業(yè)平臺已相對成熟，如：成本采購平臺，財務(wù)管理平臺，營銷管理平臺，進(jìn)度管理平臺，客戶管理平臺，HR管理平臺和辦公自動化平臺等。但綜合的房地產(chǎn)運(yùn)營管理平臺還未成熟，目前以明源軟件和用友軟件開發(fā)為主。運(yùn)營管理平臺可稱為“結(jié)構(gòu)封頂工程”，只有這個系統(tǒng)平臺完善了，房地產(chǎn)開發(fā)信息化平臺才會插上翅膀。運(yùn)營管理信息平臺建