外資并購中的文化沖突與融合

1、外資并購中的文化沖突與融合        上世紀九十年代中期，雖然在涉及外資并購方面還存在諸多障礙，但是一些外資還是設法規(guī)避了障礙，針對中國展開了相當規(guī)模的并購。相隔幾年之后，回顧、考察當時的一些典型并購事件，仍具有重要的意義。納入我們視野的是德國博西華公司收購安徽揚子電冰箱廠一案。 一、并購到獨資的歷程1996年，號稱在歐洲市場首屈一指、全球四大家電生產(chǎn)商之一的德國博西華公司，決定耗資8225萬美元收購安徽揚子電冰箱廠70%的股權(quán)。在原有揚子的基礎上，雙方組建了博西揚（BSY）制冷有限公司。公司預計年產(chǎn)冰箱120

2、萬臺，合資期限為50年。博西華公司由德國西門子與博世公司合資組建，專門從事白色家電的生產(chǎn)。外方的這一背景，使得該并購舉措在當時引起了不小的轟動。人們認為憑借德方資金、技術(shù)優(yōu)勢，加上揚子的品牌、運營，將構(gòu)成強大的市場競爭力量，中國冰箱行業(yè)將面臨新一輪的整合。不料博西揚成立不久，就陷入窘境。并購之前，揚子的年產(chǎn)量一度接近60萬臺，而德方控股以后，產(chǎn)量迅速下降到原來的一半左右。西門子品牌的冰箱未能被消費者接受，而揚子品牌則幾乎銷聲匿跡。企業(yè)生產(chǎn)成本居高不下，大幅虧損。合作雙方關(guān)系緊張，管理層陷入了無休止的整合中。在這樣的局面之下，自1998年下半年起，外方開始大幅度壓縮規(guī)劃中的生產(chǎn)規(guī)模，并著手對博西

3、揚的戰(zhàn)略做出全面調(diào)整。他們意識到，“只有25%的中國城市人口，才是主要消費者”；而且，“中國國內(nèi)的供應商得益于西方的技術(shù)”，已經(jīng)成為主要的市場競爭者。同時由于中國家電廠商在生產(chǎn)、廣告、產(chǎn)品開發(fā)上投資過度，因此，博西揚的目標僅僅是“立足于長期，成為主要競爭者之一”。由于持續(xù)虧損，2000年6月，揚子與德方達成新的協(xié)議。中方以995萬美元的價格（4年前的價格是3525萬美元），將所持30%的股權(quán)全部轉(zhuǎn)讓給外方。博西揚取得了獨資企業(yè)地位之后，更名為安徽博西華（BSH）制冷有限公司。到2001年，博西華的業(yè)績開始好轉(zhuǎn)，年產(chǎn)量超過40萬臺，并且開始盈利。二、文化的差異與沖突毫無疑問，這是一起失敗的并購。

4、外方?jīng)]有從并購中得到任何當初指望的東西；中方更是損失慘重，僅2000年轉(zhuǎn)讓股份一項，就虧了2000多萬美元。獨資后的博西華雖然在2001年實現(xiàn)了賬面盈利，但利潤微薄。年產(chǎn)40萬臺的生產(chǎn)規(guī)模也只相當于當初規(guī)劃的1/3.而同期海爾、科龍等廠家的年生產(chǎn)規(guī)模都突破了300萬臺。揚子最終退出的真正原因，我們不得而知（可能涉及原揚子集團股權(quán)抵押、銀行債務、資產(chǎn)保全等復雜原因）。但有一點是肯定的，即如果雙方合作順利、企業(yè)能夠像當初規(guī)劃的那樣擴張的話，誰也不會輕言放棄。雖然這起案例幾乎涉及到目前跨國公司在華實施并購中，諸如戰(zhàn)略的盲目性、信息不對稱、政府、技術(shù)與交易費用等所有問題。但是我們認為，雙方文化上的巨大

5、差異，才是并購后企業(yè)失敗的禍根。回顧這些差異是耐人尋味的。首先，即使在今天，外資對于中國市場、中國廠商的了解，仍然相當幼稚。博西華當初急欲通過尋找并購伙伴，進入中國市場；而揚子正準備從冰箱行業(yè)中適度退出，結(jié)果雙方在剛開始時一拍即合。外方最看中的是揚子的無形資產(chǎn)（特別是銷售網(wǎng)絡、商標），但是他們不知道當時許多中國企業(yè)的無形資產(chǎn)，是在短短幾年間，通過巨額廣告投入、不計成本的銷售墊款，強制堆積起來的，根本無法準確判斷其價值。90年代中期，揚子的銷售網(wǎng)絡一度遍及全國，看似神通廣大。但是這一網(wǎng)絡很大程度上是控制在內(nèi)部人手里。德方花錢購買了整個銷售公司，絲毫不意昧著他們切實地擁有了銷售管網(wǎng)。外方的銷售政策

6、一且不符合中國銷售人員的胃口，他們立刻帶著客戶轉(zhuǎn)到競爭對手那里，原先的網(wǎng)絡也就隨即瓦解。其次，中外雙方管理層在文化層次上有明顯的差距，雙方實在沒有多少可以“共享的價值”（Shared Values）。外方管理層大多受過良好的，很多人在東南亞工作多年，具有國際企業(yè)管理的經(jīng)驗。而中方的管理層幾乎全部是靠著早年“大干快上”，從基層選拔的。他們甚至無法流暢地用與外方交流。在企業(yè)文化、管理理念方面，雙方更是南輾北轍。德方迷戀于所謂“德國企業(yè)的標準”，追求在員工之間建立機械似的聯(lián)系，試圖建立的是嚴謹刻板的德國式的科層管理體系。就連技術(shù)工人的培訓，也要達到所謂“德國職業(yè)培訓的標準”。而中方恰恰相反。作為國有

7、企業(yè)，人治、裙帶，追求規(guī)模、講究排場的缺點揚子一應具備。此外，由于揚子早期的發(fā)展幾乎是爆炸式的，因此，管理極為粗放，管理層極為自負。1         德方入主揚子之前，或許不愿意對中方原管理層大動干戈，但后來到不“洗牌”，就無法運作的地步。通過外方控制的董事會作表決機器，結(jié)果是外方占據(jù)了所有關(guān)鍵崗位，原揚子的骨干全部被“清洗”。最后，德方在處理與當?shù)卣P(guān)系方面更是十分僵化。他們在社會中無處不在的關(guān)系面前無能為力，只能要求一切按照中國的、規(guī)定辦事。外方哪里知道，中國的一些地方性規(guī)章制度，有著很強的隨意性，平時根本

8、沒有多少中國企業(yè)理會，如果嚴格遵守這些明文規(guī)定、紅頭文件，大部分事情是辦不成的。由于中外雙方關(guān)系齷齪，揚子很樂于對德方的窘境袖手旁觀。文化上的差異必然導致猜忌、不信任情緒的發(fā)展。揚子退出之后，博西華轉(zhuǎn)年迅速實現(xiàn)盈利，更增加了各方面的懷疑。在我們看來，這些懷疑是饒有趣味的。首先是關(guān)于德方控股期間的虧損問題。中方站在弱者的角度，總是懷疑對手有什么了不起的戰(zhàn)略。就連公司早期的虧損也被認為是戰(zhàn)略性的，即外方試圖通過虧損之后的增資，將揚子逐出博西揚。其實，對于跨國公司的資產(chǎn)管理而言，母公司慣于高估海外資產(chǎn)的風險。博西華作為一家規(guī)范的股份公司，不可能用所謂“戰(zhàn)略性虧損”來搪塞股東。既然已經(jīng)控股，德方?jīng)]有必

9、要通過刻意虧損來擠走揚子。其次是關(guān)于商標。按照并購協(xié)議的規(guī)定，博西揚擁有揚子冰箱商標50年的使用權(quán)。但是實際上博西揚只生產(chǎn)了少量揚子品牌冰箱。鑒于上?！懊兰觾簟鄙虡说陌咐?，人們認為德方蓄意“冷凍”揚子商標。而事實上，博西華公司在世界各地都同時使用一個主商標（通常是西門子）、一個當?shù)厣虡?。德方?jīng)]有動機去消滅揚子品牌；揚子品牌本身也不值得讓外方這么做。之所以放棄揚子品牌，是因為德方發(fā)現(xiàn)揚子商標并沒有預想的影響力，且合資前最后一批出廠的揚子冰箱質(zhì)量較差，在市場上產(chǎn)生了不良影響。最后就是關(guān)于轉(zhuǎn)移價格的問題。德方接手后，大批拆除原來揚子的生產(chǎn)線，同時從德國、意大利、丹麥等歐盟國家進口新設備，進口環(huán)節(jié)完全

10、為外方控制，這自然引起中方的猜疑。我們認為，其中存在關(guān)聯(lián)交易恐怕是在所難免，但是無法判斷這些行為到底是公司一級的決策，還是具體部門運作的結(jié)果。2001年，獨資后博西華經(jīng)營狀況的好轉(zhuǎn)，主要歸因于德方以務實的態(tài)度看待其在華業(yè)務，他們的調(diào)整速度相當快。揚子完全退出后，企業(yè)內(nèi)部的管理開始順暢起來。德方不惜血本選派員工出國培訓，培植適合“德國風格”的中方管理層，聘請了部分留德的海外華人加盟企業(yè)管理，在各方面都開始當?shù)鼗?，制定了許多中國特色的規(guī)定。同時，與當?shù)卣年P(guān)系也逐步協(xié)調(diào)起來。外方認識到在中國辦企業(yè)，不是說照章納稅，就萬事大吉的。他們開始出席地方上的工作會議，建立起了與當?shù)貨Q策層溝通的有效渠道。這樣一來，博西華作為一家技術(shù)先進、管理規(guī)范的“當?shù)亍逼髽I(yè)，在中國市場上獲得相應的市場份額、賺取平均利潤，是十分自然的。三、深刻的啟示在根植于不同文化傳統(tǒng)的企業(yè)之間進行合作，無疑是極為困難的。雙方都強調(diào)自身文化的特殊甚至優(yōu)越性，都懷疑對方有著不可捉摸的深謀遠慮。涉外并購導致企業(yè)控制權(quán)的轉(zhuǎn)移，被并購企業(yè)的原管理層必然試圖通過東道主的優(yōu)勢地位，謀求與所擁有的股權(quán)比例不相稱的地位。這時，只有在一方擁有絕對股權(quán)優(yōu)勢的情況下，其對企業(yè)的控制權(quán)才能得以實現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)部的交易費用才能得到有效地降低。這是構(gòu)成跨國公司在并購中追求絕對控股的主要原因。即