績效管理考核培訓(xùn)

1、q什么是績效管理？什么是績效管理？q為什么要進(jìn)行績效管理？為什么要進(jìn)行績效管理？q如何實(shí)施績效管理？如何實(shí)施績效管理？q我們績效管理存在的問題及改進(jìn)我們績效管理存在的問題及改進(jìn)建議建議l我們到底為什么要推行績效考核？l績效結(jié)果每個月幾乎都是95分以上 對員工起到了什么作用？ 對公司起到了什么效果？最終目的是指導(dǎo)和激勵員工完成工作目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)公司績效目標(biāo)。績效考核僅僅就是指填一下績效考核表格這么簡單嗎？ 績效管理績效管理(Performance Management)(Performance Management)就是就是管理者確保企業(yè)各團(tuán)隊或個人的工作活動及業(yè)管理者確保企業(yè)各團(tuán)隊或個人的工作活動

2、及業(yè)務(wù)成果能夠與組織的目標(biāo)保持一致這樣一個過務(wù)成果能夠與組織的目標(biāo)保持一致這樣一個過程。被管理學(xué)家喻為管理者的圣杯。程。被管理學(xué)家喻為管理者的圣杯。 實(shí)際上就是直線經(jīng)理用于指導(dǎo)、評估下屬工作質(zhì)量的一種管理工具工具。4養(yǎng)蜂人和他們的小蜜蜂的故事（養(yǎng)蜂人和他們的小蜜蜂的故事（1/2）背景：背景：由于銷量良好，蜂蜜銷售公司要求兩個不同養(yǎng)蜂人在保證質(zhì)量的前提下，為他們生產(chǎn)更多的蜂蜜。為此兩個養(yǎng)蜂人設(shè)計了不同的績效管理體系來改進(jìn)蜂巢的績效?？冃Х桨溉缦拢篈養(yǎng)蜂人養(yǎng)蜂人B養(yǎng)蜂人養(yǎng)蜂人衡量指標(biāo)：衡量指標(biāo)：每只小蜜蜂拜訪的花朵數(shù)；績效反饋：績效反饋：養(yǎng)蜂人為每只小蜜蜂提供各自的績效情況反饋；績效激勵：績效激勵

3、：為拜訪了最多花朵的小蜜蜂們準(zhǔn)備了特別的獎勵；目標(biāo)設(shè)定：目標(biāo)設(shè)定：蜂巢的目標(biāo)是生產(chǎn)更多的蜂蜜；衡量指標(biāo)：衡量指標(biāo)：1）每只小蜜蜂帶回蜂巢的花蜜數(shù)量；2）蜂巢生產(chǎn)的蜂蜜的數(shù)量；績效反饋：績效反饋：繪制了每只小蜜蜂的績效以及蜂房的整體績效情況表，并把他們張貼在蜂巢的公告牌上；績效激勵：績效激勵：1）為采集了最多花蜜的小蜜蜂準(zhǔn)備了豐富的獎勵；2）基于蜂蜜的產(chǎn)量，獎勵蜂巢中的每一只小蜜蜂。5養(yǎng)蜂人和他們的小蜜蜂的故事（養(yǎng)蜂人和他們的小蜜蜂的故事（2/2）A養(yǎng)蜂人養(yǎng)蜂人B養(yǎng)蜂人養(yǎng)蜂人結(jié)局：1）蜂巢的的確確提高了拜訪的花朵的數(shù)目，可是蜂蜜產(chǎn)量下降了；2）小蜜蜂彼此封閉了有用的信息；3）士氣低落，很多小蜜蜂

4、跳槽去了B養(yǎng)蜂人的蜂巢。結(jié)局：1）小蜜蜂們在一起確定花蜜最豐盛的地方，并創(chuàng)造出更快的采蜜流程；2）他們團(tuán)結(jié)在一起幫助績效較差的小蜜蜂提高花蜜的采集數(shù)量，對不能提高的小蜜蜂備調(diào)到了其他蜂巢；3）士氣高漲，為他們能夠成功的完成目標(biāo)，每只小蜜蜂都分享了成功的利益。對比項對比項傳統(tǒng)績效考核傳統(tǒng)績效考核現(xiàn)代績效管理現(xiàn)代績效管理目的目的判斷、評估（每月對員工進(jìn)行績效打分）再根據(jù)相應(yīng)結(jié)果進(jìn)行懲罰為了下屬的提升和發(fā)展，通過足夠的溝通，發(fā)現(xiàn)下屬的績效差距，并尋找辦法減少差距，引導(dǎo)員工行為考察重點(diǎn)考察重點(diǎn)過去表現(xiàn)將來表現(xiàn)考察結(jié)果考察結(jié)果選拔人才培養(yǎng)人才考核人考核人/ /主導(dǎo)者主導(dǎo)者人事部各級主管上下級關(guān)系上下級關(guān)

5、系審判長與被審判績效伙伴關(guān)系行為差異行為差異控制監(jiān)督咨詢協(xié)調(diào)性質(zhì)性質(zhì)事后的評價：蓋棺定論事前的溝通與承諾下屬反應(yīng)下屬反應(yīng)被動抵制主動合作 對什么樣的員工對什么樣的員工進(jìn)行激勵，激勵進(jìn)行激勵，激勵多少，績效考核多少，績效考核指標(biāo)提供了客觀指標(biāo)提供了客觀的依據(jù)的依據(jù) 幫助員工確定其工作的重心幫助員工確定其工作的重心是什么，有利于員工專注注是什么，有利于員工專注注意力，致力于對公司績效最意力，致力于對公司績效最有幫助的工作有幫助的工作 各級管理者可以利用及各級管理者可以利用及時準(zhǔn)確的績效信息，作時準(zhǔn)確的績效信息，作出科學(xué)的決策出科學(xué)的決策 “強(qiáng)調(diào)業(yè)績指向，重視強(qiáng)調(diào)業(yè)績指向，重視執(zhí)行成效執(zhí)行成效”，既

6、是績，既是績效管理的要點(diǎn)，也是效管理的要點(diǎn)，也是企業(yè)文化所注重的核企業(yè)文化所注重的核心價值之一心價值之一 把公司、部門、團(tuán)隊、崗位的目把公司、部門、團(tuán)隊、崗位的目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系標(biāo)與實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系弘揚(yáng)高效執(zhí)行的弘揚(yáng)高效執(zhí)行的企業(yè)文化企業(yè)文化為激勵提供客觀為激勵提供客觀依據(jù)依據(jù)為員工指明工作為員工指明工作努力的方向努力的方向?qū)崟r監(jiān)控績效狀實(shí)時監(jiān)控績效狀況并支持決策況并支持決策緊密聯(lián)系崗位、緊密聯(lián)系崗位、部門與公司的戰(zhàn)部門與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)略目標(biāo)績效管理體系的核心作用績效管理體系的核心作用二、為什么要進(jìn)行績效管理？二、為什么要進(jìn)行績效管理？指標(biāo)指標(biāo)缺乏績效管理系統(tǒng)缺乏績效管理系統(tǒng)具備績

7、效管理系統(tǒng)具備績效管理系統(tǒng)總體股東投資回報率0%7.9%股權(quán)收益率 4.4%10.2%資產(chǎn)回報率4.55%8.0%投資回報現(xiàn)金流動率4.7%6.6%實(shí)際銷售增長率 1.1%2.2%員工人均銷售額 $126,100$169,900 被譽(yù)為“海爾管理之劍”的OEC管理就是一種富有特色的績效管理。 OEC管理由三個部分組成，分別是目標(biāo)系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和有效激勵機(jī)制。用一句話來概括就是“日事日畢，日清日高”。 張瑞敏倡導(dǎo)的OEC管理其本質(zhì)就是把企業(yè)核心目標(biāo)量化到人量化到人，把績效責(zé)任落實(shí)到每一個員工每一個員工身上，并將績效評價的周期縮短到天周期縮短到天。海爾的奇跡：從海爾的奇跡：從-147-147萬到萬

8、到10161016億億 一份來自對美國132名高層管理者的調(diào)查顯示，僅有15%15%的管理者相信他們的業(yè)績評估體系很好地幫助他們實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營目標(biāo)，但有多至43%43%的管理者認(rèn)為自己公司的評估體系運(yùn)做不良，成效不佳。 11干好干壞一個樣干與不干一個樣干得越多犯錯越多我干了，誰知道？我干了，誰知道？我給員工的待遇不錯，為什么出不了績效？老板和員工的困惑公正、公平、公開公正、公平、公開目標(biāo)制定由上而下，完成目標(biāo)的過程由下而上目標(biāo)制定由上而下，完成目標(biāo)的過程由下而上溝通、溝通、再溝通溝通、溝通、再溝通三、怎樣做好績效管理？三、怎樣做好績效管理？ 考核執(zhí)行考核執(zhí)行溝通與反饋溝通與反饋計劃與指標(biāo)構(gòu)建計劃與

9、指標(biāo)構(gòu)建結(jié)果應(yīng)用與改進(jìn)結(jié)果應(yīng)用與改進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行確定你要什么？怎么才能達(dá)到,按照什么計劃才能達(dá)成。他們是否在按照計劃做？做得怎么樣？結(jié)果有沒有達(dá)到，如何更好？怎么做才能使下次更容易拿到結(jié)果？計劃執(zhí)行查核反饋及改進(jìn)目標(biāo)過程結(jié)果目標(biāo)是想要達(dá)到的結(jié)果目標(biāo)是想要達(dá)到的結(jié)果! ! 公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略公司績效指標(biāo)公司績效指標(biāo)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)員工績效計劃員工績效計劃關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)重點(diǎn)工作計劃重點(diǎn)工作計劃能力發(fā)展計劃能力發(fā)展計劃員工將企業(yè)與部員工將企業(yè)與部門的目標(biāo)融入個門的目標(biāo)融入個人績效計劃之中人績效計劃之中企業(yè)經(jīng)營績效企業(yè)經(jīng)營績效計劃是自上而計劃是自上而下的下的1、績效管理

10、指標(biāo)體系實(shí)施框架、績效管理指標(biāo)體系實(shí)施框架考核執(zhí)行溝通與反饋計劃與指標(biāo)構(gòu)建結(jié)果應(yīng)用與改進(jìn)績效管理通過績效管理通過3 3個載體實(shí)現(xiàn)對員工的導(dǎo)向作用：個載體實(shí)現(xiàn)對員工的導(dǎo)向作用：I.關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)即用來衡量評估員工工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對工作結(jié)果最直接的衡量方式。II.重點(diǎn)工作計劃重點(diǎn)工作計劃是由主管領(lǐng)導(dǎo)與員工在績效計劃時共同商議確定,員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果,考核期結(jié)束由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)所設(shè)定的目標(biāo)打分的方式。是對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法。III.績效提升和能力發(fā)展計劃績效提升和能力發(fā)展計劃是指主管領(lǐng)導(dǎo)和

11、員工共同確定為了實(shí)現(xiàn)績效指標(biāo)，完成工作目標(biāo)的過程中所必須的能力發(fā)展需要或績效水平繼續(xù)提升的計劃，并根據(jù)此設(shè)定能力發(fā)展具體實(shí)施方案，跟蹤評估能力發(fā)展落實(shí)情況。關(guān)鍵關(guān)鍵績效指標(biāo)績效指標(biāo)重點(diǎn)工作計劃重點(diǎn)工作計劃績效提升和能力績效提升和能力發(fā)展計劃發(fā)展計劃考核執(zhí)行溝通與反饋計劃與指標(biāo)構(gòu)建結(jié)果應(yīng)用與改進(jìn)考核表考核表 溝通記錄表溝通記錄表 曾有人做過一個實(shí)驗(yàn)：組織三組人，讓他們分別向十公里以外的一個村子步行。 第一組第一組的人不知道村莊的名字，也不知道路程有多遠(yuǎn)，只告訴他們跟著向?qū)ё呔褪?。剛走了兩、三公里就有人叫苦，走了一半時有人幾乎憤怒了，他們抱怨為什么要走這么遠(yuǎn)。走到一半時有人甚至坐在路邊不愿走了，越

12、往后走他們的情緒越低。 第二組第二組的人知道村莊的名字和路段，但路邊沒有里程碑，他們只能憑經(jīng)驗(yàn)估計行程時間和距離。走到一半的時候大多數(shù)人就想知道他們已經(jīng)走了多遠(yuǎn)，比較有經(jīng)驗(yàn)的人說：“大概走了一半的路程?！庇谑谴蠹矣执?fù)碇蚯白?，?dāng)走到全程的四分之三時，大家情緒低落，覺得疲憊不堪，而路程似乎還很長，當(dāng)有人說：“快到了！”大家又振作起來加快了步伐。 第三組第三組的人不僅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一塊里程碑，人們邊走邊看里程碑，每縮短一公里大家便有一小陣的快樂。行程中他們用歌聲和笑聲來消除疲勞，情緒一直很高漲，所以很快就到達(dá)了目的地。 當(dāng)人們的行動有明確的目標(biāo)，并且把自己的行動與目

13、標(biāo)不斷加以對當(dāng)人們的行動有明確的目標(biāo)，并且把自己的行動與目標(biāo)不斷加以對照，清楚地知道自己的進(jìn)行速度和與目標(biāo)相距的距離時，行動的動機(jī)就照，清楚地知道自己的進(jìn)行速度和與目標(biāo)相距的距離時，行動的動機(jī)就會得到維持和加強(qiáng)，人就會自覺地克服一切困難，努力達(dá)到目標(biāo)。會得到維持和加強(qiáng)，人就會自覺地克服一切困難，努力達(dá)到目標(biāo)。1.1.成立績效成立績效管理小組管理小組2.2.制訂實(shí)施制訂實(shí)施計劃計劃3.3.收集相關(guān)收集相關(guān)信息信息4.4.形成關(guān)鍵形成關(guān)鍵績效指標(biāo)體績效指標(biāo)體系系5.5.收集各相收集各相關(guān)部門的意關(guān)部門的意見見6.6.確定關(guān)鍵績確定關(guān)鍵績效指標(biāo)體系并效指標(biāo)體系并下發(fā)給各部門下發(fā)給各部門7.7.培訓(xùn)和

14、溝培訓(xùn)和溝通通完成各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系完成各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系 完成員工關(guān)鍵績效指標(biāo)完成員工關(guān)鍵績效指標(biāo) 2、設(shè)定指標(biāo)的工作流程、設(shè)定指標(biāo)的工作流程指標(biāo)構(gòu)建與績效計劃制定指標(biāo)構(gòu)建與績效計劃制定考核執(zhí)行溝通與反饋計劃與指標(biāo)構(gòu)建結(jié)果應(yīng)用與改進(jìn)指標(biāo)構(gòu)建與績效計劃制定指標(biāo)構(gòu)建與績效計劃制定考核執(zhí)行溝通與反饋計劃與指標(biāo)構(gòu)建結(jié)果應(yīng)用與改進(jìn)S S 代表具體明確（代表具體明確（SpecificSpecific），指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠），指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；統(tǒng)；M M 代表可度量（代表可度量（MeasurableMeasurable），指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化

15、的，驗(yàn)證這），指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A A 代表可實(shí)現(xiàn)（代表可實(shí)現(xiàn)（AttainableAttainable），指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，），指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R R 代表實(shí)際（代表實(shí)際（RealisticRealistic），）， 指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；T T 代表有時限（代表有時限（Time boundTime bound），注重完成績效指標(biāo)的特定限期。），注

16、重完成績效指標(biāo)的特定限期。 例：目標(biāo)是提高產(chǎn)品質(zhì)量，如何考核？數(shù)量類：數(shù)量類：產(chǎn)量、次數(shù)、頻率、銷售額、利潤率、客戶保持率等；質(zhì)量類：質(zhì)量類：準(zhǔn)確性、滿意度、通過率、達(dá)標(biāo)率、創(chuàng)新性、投訴率等成本類：成本類：成本節(jié)約率、投資回報率、折舊率、費(fèi)用控制率等；時間類：時間類：期限、天數(shù)、及時性、推出新產(chǎn)品周期、服務(wù)時間等。 績效目標(biāo)設(shè)定檢查績效目標(biāo)設(shè)定檢查 Yes No Yes No 目標(biāo)是否反映了該崗位大多數(shù)需要完成的工作內(nèi)容？目標(biāo)是否反映了該崗位大多數(shù)需要完成的工作內(nèi)容？ 匯總所有員工的目標(biāo)后是否能支持組織目標(biāo)的達(dá)成匯總所有員工的目標(biāo)后是否能支持組織目標(biāo)的達(dá)成 ？ 目標(biāo)是否與員工的崗位職責(zé)和能力等

17、級相匹配？目標(biāo)是否與員工的崗位職責(zé)和能力等級相匹配？目標(biāo)設(shè)定的難度水平是否合適？同職級員工的難度水平是否合理？目標(biāo)設(shè)定的難度水平是否合適？同職級員工的難度水平是否合理？ 目標(biāo)是否明確、具體、有競爭力？目標(biāo)是否明確、具體、有競爭力？ 目標(biāo)是否可衡量和可實(shí)現(xiàn)？目標(biāo)是否可衡量和可實(shí)現(xiàn)？ 目標(biāo)是否包含時間因素？目標(biāo)是否包含時間因素？ 員工主管是否與員工討論目標(biāo)，并達(dá)成共識？員工主管是否與員工討論目標(biāo)，并達(dá)成共識？ 1.參考?xì)v史數(shù)據(jù)。參考?xì)v史數(shù)據(jù)。在不斷的發(fā)展過程中積累各個作業(yè)活動的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，通過長期的綜合平衡發(fā)現(xiàn)其中的內(nèi)部規(guī)律，從而作為企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定的依據(jù) 2.參考標(biāo)桿企業(yè)。參考標(biāo)桿企業(yè)。參考社會上同行

18、業(yè)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，即標(biāo)桿企業(yè)做法。3.摸著石頭過河摸著石頭過河。把企業(yè)的第一個月或者第一年的經(jīng)營數(shù)據(jù)作為基本標(biāo)準(zhǔn)，以后以此為基礎(chǔ)按照百分比的方式來進(jìn)行增減。 組織者組織者考核者考核者被考核被考核者者征詢、技術(shù)指導(dǎo)征詢、技術(shù)指導(dǎo)提交結(jié)果提交結(jié)果設(shè)立計劃設(shè)立計劃溝通反饋溝通反饋監(jiān)督者監(jiān)督者監(jiān)督監(jiān)督反饋反饋反饋反饋征詢征詢反饋反饋征詢征詢u在實(shí)施員工績效指標(biāo)及目標(biāo)設(shè)定的過程中，參與的相關(guān)方包括：在實(shí)施員工績效指標(biāo)及目標(biāo)設(shè)定的過程中，參與的相關(guān)方包括：組織者：行政部組織者：行政部考核者：各部門考核者：各部門/ /中心的各級管理人員，并且是直接上級中心的各級管理人員，并且是直接上級被考核者：各部門被考核者：

19、各部門/ /中心的員工，并且是直接下級中心的員工，并且是直接下級監(jiān)督者：監(jiān)督者：考核者的直接上級考核者的直接上級實(shí)施誤區(qū)實(shí)施誤區(qū)措施建議措施建議u績效管理是配合人力資源部門的工作，需要人力資源部的推動。u統(tǒng)一公司高級管理層對實(shí)施績效管理的態(tài)度。u績效管理的每一個階段，公司的各級管理層必須親自參與、身體力行，承擔(dān)績效管理的職責(zé)。uHR作為專業(yè)人員對各級管理層的績效管理工作提供專業(yè)支持，但并不是績效管理的執(zhí)行人。原因原因u公司高級管理層積極參與，身體力行是任何一項管理改革成功的必要因素。u績效管理是層層傳遞的。各級管理層如何對下屬進(jìn)行績效管理很大程度上取決于其直接領(lǐng)導(dǎo)如何對其進(jìn)行績效管理；所以，一

20、個公司的績效管理水平最終取決于高級管理層的改革力度和各級管理層的執(zhí)行程度。u績效管理是一項戰(zhàn)略項目，是保證公司完成戰(zhàn)略目標(biāo)的管理體系，是每一位公司管理層的職責(zé)所在，不是人力資源部的工作。啤酒是怎么偷到手的職責(zé)分清職責(zé)分清資源共享資源共享團(tuán)隊合作團(tuán)隊合作達(dá)到共贏達(dá)到共贏公司高管公司高管設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，制定決策，深度參與并施加影響力 各級主管各級主管切實(shí)執(zhí)行人事和績效的管理 人力資源專業(yè)人員人力資源專業(yè)人員支援各級主管，并提供專業(yè)輔導(dǎo)決策層決策層執(zhí)行層執(zhí)行層支撐層支撐層直線主管的人力資源管理工作直線主管的人力資源管理工作一、分派適當(dāng)?shù)娜? 到適當(dāng)?shù)奈恢?。二、引?dǎo)新進(jìn)人員適應(yīng)組織 。三、告知員工工作目標(biāo)與

21、績效標(biāo)準(zhǔn)。四、協(xié)助員工展開工作計劃。五、訓(xùn)練員工執(zhí)行及完成工作目標(biāo)與計劃。六、改善員工的工作績效。七、宣導(dǎo)公司目標(biāo), 政策與作業(yè)程序。八、管控人事成本。九、發(fā)展員工的潛能。十、協(xié)助員工解決影響工作的問題。十一、建立良好的工作氣氛與環(huán)境。十二、建立并維系高昂的工作士氣。 一、 人力資源管理工作，是在各單位直線主管身上，而不是在人力資源部門的身上。二、 平日與員工朝夕相處的，不是HR人員，而是該單位的主管三、 最知道部屬狀況的，不是HR人員，而是該單位的主管。四、 最能夠影響部屬行為的，不是HR人員，而是該單位的主管五、 最能夠讓部屬憤而離職的，不是HR人員，而是該單位的主管。流程或程序的制定者、

22、 工作表格的提供者和咨詢顧問的角色 l 引導(dǎo)單位直線主管去思考，為什么部門需要績效管理。l 刺激單位直線主管，讓主管對績效管理有強(qiáng)烈的需求與動機(jī)。l 教導(dǎo)單位直線主管，如何去建立績效管理體系。l 提供單位直線主管訓(xùn)練課程，知道要怎么去與部屬作績效面談及改善績效。聰明的聰明的HRHR人員，您是直接給主管魚吃呢？還是給人員，您是直接給主管魚吃呢？還是給主管釣竿，然后教這些主管學(xué)會如何釣魚呢？主管釣竿，然后教這些主管學(xué)會如何釣魚呢？環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)工作定位工作定位目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定充分了解績效管理制度的內(nèi)涵以及在目標(biāo)設(shè)定過程中各類人員的職責(zé)；排查應(yīng)參與目標(biāo)設(shè)定人員明細(xì)，對績效目標(biāo)管理體系進(jìn)行維護(hù)； 按時間節(jié)點(diǎn)

23、進(jìn)行操作提示，監(jiān)控目標(biāo)設(shè)定進(jìn)度，解答員工的疑問； 組織本單位的目標(biāo)設(shè)定研討會，提升員工和主管的績效管理執(zhí)行力； 匯總各個部門的績效目標(biāo)和指標(biāo)，建立員工績效檔案； 收集整理本單位的指標(biāo)庫，并不斷優(yōu)化更新。 績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)督促推進(jìn)本單位的績效反饋與輔導(dǎo)； 協(xié)助員工主管提升績效輔導(dǎo)的技巧與能力； 組織員工主管分享績效輔導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)； 必要時，協(xié)助員工主管進(jìn)行績效輔導(dǎo)準(zhǔn)備。 績效評估績效評估排查應(yīng)參與績效評估人員明細(xì)； 按時間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行操作提示，監(jiān)控績效評估進(jìn)度，解答員工疑問； 對評估技巧欠缺的員工主管提供技術(shù)協(xié)助； 匯總各個部門的績效評估結(jié)果，納入員工績效檔案； 分析報告評估結(jié)果及強(qiáng)制分布情況，對公司領(lǐng)導(dǎo)

24、提出合理建議與改進(jìn)措施； 協(xié)助員工主管處理員工的績效申述。 “路線確定以后，干部是決定因素。” -毛澤東直接主管直接主管u分解KPI，設(shè)定工作目標(biāo)u安排并協(xié)調(diào)績效計劃溝通會議u記錄績效監(jiān)控和指導(dǎo)內(nèi)容，并保存績效文件u保證員工的積極參與，發(fā)揮員工的主動性u溝通公司的總體目標(biāo)與價值導(dǎo)向u明確員工的職責(zé)與目標(biāo) u與員工共同探討，達(dá)成一致員工員工u在溝通會議開始之前，直接上級設(shè)置給自己的指標(biāo)進(jìn)行充分考慮u積極參與績效溝通u審視績效指標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性，并與經(jīng)理積極交流，提出建設(shè)性意見u總結(jié)自己對績效目標(biāo)的認(rèn)識 KPI KPI（Key Performance IndicationKey Performance

25、 Indication）關(guān)鍵業(yè)）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)績指標(biāo)。 通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具。 KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實(shí)可行的KPI指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵。抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。 l KPI KPI一定要抓住那些能有效量化的指標(biāo)或者將之有效量化。l 在實(shí)踐中，可以要什么，考什么，應(yīng)抓住那些亟需改進(jìn)的指標(biāo)，提高績效考

26、核的靈活性。KPI一定要抓住關(guān)鍵而不能片面與空泛。l 當(dāng)然，KPI的關(guān)鍵并不是越少越好，而是應(yīng)抓住績效特征的根本。管理名言：你不能度量它，就不能管理它。管理名言：你不能度量它，就不能管理它。20%20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%80%的價值；的價值；80%80%的工作任務(wù)是由的工作任務(wù)是由20%20%的關(guān)鍵行為完成的的關(guān)鍵行為完成的。公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)由質(zhì)量影響導(dǎo)致由質(zhì)量影響導(dǎo)致的停線時間的停線時間因質(zhì)量而導(dǎo)致的因質(zhì)量而導(dǎo)致的客戶投訴次數(shù)客戶投訴次數(shù)持續(xù)降低質(zhì)量損失持續(xù)降低質(zhì)量損失推進(jìn)全面質(zhì)量管理，推進(jìn)全面質(zhì)量管理，打造公司產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)勢和品牌打造公司產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)

27、勢和品牌產(chǎn)品質(zhì)量合格率產(chǎn)品質(zhì)量合格率戰(zhàn)略目戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)關(guān)鍵行關(guān)鍵行為為關(guān)鍵指關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)1. KPI1. KPI與重點(diǎn)工作計劃各自所占的比重：與重點(diǎn)工作計劃各自所占的比重：q主管級及以上考核表的主管級及以上考核表的KPIKPI占占60%60%，GSGS占占40%40%；基層員工；基層員工KPIKPI占占50%50%；GSGS占占50%50%）2. 2. 各項指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置原則：各項指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置原則：q每一項指標(biāo)的權(quán)重一般不要小于每一項指標(biāo)的權(quán)重一般不要小于5 5，以，以5 5遞增，最高不超過遞增，最高不超過3030的權(quán)重；的權(quán)重；q一些典型的通用指標(biāo)，如一些典型的通用指標(biāo)，如“部門費(fèi)用控制率、人

28、員流失率部門費(fèi)用控制率、人員流失率”等，在各部門所占的權(quán)重等，在各部門所占的權(quán)重應(yīng)保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性；應(yīng)保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性；q崗位崗位KPIKPI與與GSGS的數(shù)量一般各不超過的數(shù)量一般各不超過5 5個；個；績效指標(biāo)績效指標(biāo)得分得分權(quán)重權(quán)重關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI 1xx %l60（營銷、生產(chǎn)、品管等承擔(dān)指標(biāo)的一線部門）l40（其他服務(wù)支持部門）KPI 2xx % KPI 3xx %重點(diǎn)工作計劃GS 1xx %l40（營銷、生產(chǎn)、品管等承擔(dān)指標(biāo)的一線部門） l60（其他服務(wù)支持部門）GS 2xx %GS 3xx %總計100%n越是高層管理的越是高層管理的KPIKPI數(shù)目越少，結(jié)果性越強(qiáng)，量

29、化性越高數(shù)目越少，結(jié)果性越強(qiáng)，量化性越高n越是基層管理的越是基層管理的KPIKPI數(shù)目越多，過程性越強(qiáng)，數(shù)量與質(zhì)量性皆有數(shù)目越多，過程性越強(qiáng)，數(shù)量與質(zhì)量性皆有n下屬的下屬的KPIKPI應(yīng)和上司的應(yīng)和上司的KPIKPI有因果關(guān)系，杜絕有因果關(guān)系，杜絕“目標(biāo)平移目標(biāo)平移”現(xiàn)象現(xiàn)象n每個人的每個人的KPIKPI一般不多于一般不多于5 5個個n每個每個KPIKPI必須設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)必須設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)nKPIKPI主要衡量與當(dāng)年營業(yè)計劃相關(guān)的重要成功因素，而不是記流水帳主要衡量與當(dāng)年營業(yè)計劃相關(guān)的重要成功因素，而不是記流水帳nKPIKPI的目標(biāo)值是每年水漲船高，反映了企業(yè)發(fā)展的腳步的目標(biāo)值是每年水漲船高，反

30、映了企業(yè)發(fā)展的腳步n高層領(lǐng)導(dǎo)共同分享與承擔(dān)總業(yè)績的成敗高層領(lǐng)導(dǎo)共同分享與承擔(dān)總業(yè)績的成敗nKPIKPI體系和對應(yīng)目標(biāo)值一年定一次，一般不中途修改體系和對應(yīng)目標(biāo)值一年定一次，一般不中途修改q公司績效得分在員工個人績效總計得分中占有一定的比例，最終的績效得分需要對不同得分進(jìn)行加權(quán)計算。q對于一部分無法分解到崗位的部門指標(biāo)需要由部門負(fù)責(zé)人和分管領(lǐng)導(dǎo)作為部門管理者承擔(dān)，部門內(nèi)員工則通過上述方式對團(tuán)隊績效起到支撐作用。q對于由于分工原因?qū)е虏块T績效指標(biāo)無法分解到崗位的情況，建議在以后的職責(zé)調(diào)整中解決。崗位崗位公司公司績效得分績效得分個人個人績效得分績效得分個人績效總個人績效總計得分計得分部長級50%50

31、%100%副部長、主管級30%70%100%部門下屬員工20%80%100%3三每：每人、每天、每件事三每：每人、每天、每件事4三對照：對照目標(biāo)、對照過程、對照結(jié)果三對照：對照目標(biāo)、對照過程、對照結(jié)果1檢查的五定原則：定時、定點(diǎn)、定人、定量、定責(zé)檢查的五定原則：定時、定點(diǎn)、定人、定量、定責(zé)2兩會制度：晨會和夕會兩會制度：晨會和夕會員工只做你檢查的事員工只做你檢查的事員工不會做你期望的事員工不會做你期望的事溫馨提醒溫馨提醒5重要工具：行動成功日志重要工具：行動成功日志考核執(zhí)行溝通與反饋計劃與指標(biāo)構(gòu)建結(jié)果應(yīng)用與改進(jìn)u績效管理的成功要素是對員工進(jìn)行日常的績效指導(dǎo)，幫績效管理的成功要素是對員工進(jìn)行日常

32、的績效指導(dǎo)，幫助他們達(dá)到或超越自己的績效目標(biāo)；助他們達(dá)到或超越自己的績效目標(biāo)；u整個過程中需要不斷關(guān)注、強(qiáng)化和指導(dǎo)，以達(dá)到目標(biāo)的整個過程中需要不斷關(guān)注、強(qiáng)化和指導(dǎo)，以達(dá)到目標(biāo)的績效成績。績效成績。日常工作日常工作經(jīng)理關(guān)注員工的績效并給予實(shí)時的指導(dǎo)和反饋經(jīng)理關(guān)注員工的績效并給予實(shí)時的指導(dǎo)和反饋v每次績效指導(dǎo)需要有明確的議題；v需要記錄績效指導(dǎo)發(fā)生的背景或關(guān)鍵事件：如被指導(dǎo)人存在的困惑、關(guān)鍵要提高的工作事項等；v記錄指導(dǎo)中的要點(diǎn)：如被指導(dǎo)人的想法以及指導(dǎo)人提供的反饋意見；v記錄雙方達(dá)成的行動計劃以及所需的資源要求；v績效指導(dǎo)的累積可以成為員工績效考核時的重要參考之一。管理人員應(yīng)清楚地意識到他本人的

33、績效就是建立在下屬員工的團(tuán)隊績效上的管理人員應(yīng)清楚地意識到他本人的績效就是建立在下屬員工的團(tuán)隊績效上的，因，因此應(yīng)主動及時地提供績效指導(dǎo)。同時，績效指導(dǎo)記錄工具也有助于推動管理人員此應(yīng)主動及時地提供績效指導(dǎo)。同時，績效指導(dǎo)記錄工具也有助于推動管理人員執(zhí)行該項職責(zé)。執(zhí)行該項職責(zé)。績效績效指導(dǎo)記錄表指導(dǎo)記錄表績效績效指導(dǎo)議題指導(dǎo)議題關(guān)鍵事件關(guān)鍵事件/ /指導(dǎo)要點(diǎn)記錄指導(dǎo)要點(diǎn)記錄行動計劃及行動計劃及所需資源所需資源G.R.O.W.G.R.O.W.（目標(biāo)、現(xiàn)實(shí)、選擇、意愿）輔導(dǎo)模式（目標(biāo)、現(xiàn)實(shí)、選擇、意愿）輔導(dǎo)模式 階段階段主要任務(wù)主要任務(wù)要點(diǎn)要點(diǎn)目標(biāo)目標(biāo)（Goal）輔導(dǎo)者幫助被輔導(dǎo)者明確被輔導(dǎo)者應(yīng)達(dá)

34、成的目標(biāo) 確保雙方對于績效輔導(dǎo)的目的有共同的認(rèn)識； 表達(dá)真誠幫助對方的意愿； 確保員工將制定行動計劃，并約定時間來討論行動計劃； 行動計劃中應(yīng)該包含具體的時間表和成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)； 確保行動計劃是可行的。 現(xiàn)實(shí)現(xiàn)實(shí)（Reality）輔導(dǎo)者和被輔導(dǎo)者要調(diào)查當(dāng)前情況，發(fā)掘所有的相關(guān)信息。 首先詢問被輔導(dǎo)者的觀點(diǎn)，然后積極地聆聽； 對工作的情況和做法交換觀點(diǎn)，提出具體觀察到的事實(shí)； 對事不對人； 保持耐心和友善，勿反應(yīng)過度強(qiáng)烈。 選擇選擇（Option）被輔導(dǎo)者和輔導(dǎo)者要制定一張可供選擇的行動列表。在此之前，務(wù)必確保輔導(dǎo)雙方對現(xiàn)實(shí)情況的了解程度是一致的，通過提問幫助被輔導(dǎo)者思考完成目標(biāo)的方法。 保持積

35、極的語調(diào)，強(qiáng)調(diào)員工個人發(fā)展的機(jī)會； 分享輔導(dǎo)者的觀點(diǎn)和經(jīng)驗(yàn)； 討論利弊，對下一步的行動方案達(dá)成共識； 使用開放式問題，例如“我能做什么讓您的工作變得容易些呢？”，而不是“您沒有在期限前完成任務(wù)，我不明白為什么不提前讓我知道您會做不完呢？”意愿意愿(Will)將討論轉(zhuǎn)變?yōu)闆Q定。在考慮所有選擇后，被輔導(dǎo)者必須決定采取什么行動。 輔導(dǎo)者在這個過程中起的是協(xié)助作用，而不是將自己的意志強(qiáng)加于人。只有被輔導(dǎo)者自愿承諾去執(zhí)行自己的行動計劃，該行動才最有可能成功。 幫助員工設(shè)定工作的輕重緩急； 指出可能的障礙，并和員工共同討論解決方案； 確定所需要獲得的支持和資源； 最終獲得員工的承諾。持續(xù)的適時的用具體的示

36、例、23個建議清晰和連續(xù)性的結(jié)果要求考慮一些可能的反應(yīng)通過交流澄清問題檢查并糾正偏見考慮員工的理解解釋長期的后果與影響填寫員工績效考核平分表、能力發(fā)展計劃僅在固定時間進(jìn)行毫無根據(jù)的胡亂推理使用含糊的語言忽略或壓制員工的見解簡單的責(zé)備猜測員工理解程度坐視問題激化可取的指導(dǎo)行為可取的指導(dǎo)行為不可取的指導(dǎo)行為不可取的指導(dǎo)行為良好指導(dǎo)的問題如良好指導(dǎo)的問題如 “對于你在X項目中的工作,你準(zhǔn)備如何完成?”“如果你可以重新再做一遍，有那些部門你覺得可以改進(jìn)的？”“我怎么才能幫助你?”平均趨勢給每個人非常相近的評價暈輪效應(yīng)某個人在某一方面表現(xiàn)得好就認(rèn)為他在其他方面也表現(xiàn)得好類似誤差寬容與自己見解、性格相同的

37、人近期效應(yīng)只考慮近期的表現(xiàn)盲點(diǎn)效應(yīng)沒有觀察到員工全面的表現(xiàn)友朋效應(yīng)給與自己關(guān)系好的員工評價高q 不要忽略績效監(jiān)控和指導(dǎo)的信息收集和記錄工作q 全面系統(tǒng)地衡量員工的表現(xiàn)，減少個人偏好帶來的誤差常見的陷阱常見的陷阱如何避免如何避免績效評估的意義在于改善，而不是考核績效評估的意義在于改善，而不是考核。在進(jìn)行績效評估的過程中，由于傳統(tǒng)管理文化和意識的影響，下列陷阱往往存在于績效評估中。 績效評估績效評估的目標(biāo)：的目標(biāo)：沒有沒有驚訝驚訝對于每個指標(biāo)根據(jù)實(shí)際值以及預(yù)先設(shè)定的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)來計算得分；各項指標(biāo)的得分乘以他們各自的權(quán)重再加總就得出該員工績效得分；計算得分之后需要仔細(xì)分析績效目標(biāo)與實(shí)際值差異的原因

38、，如可能是市場/行業(yè)環(huán)境的問題，可能是能力上的原因，也可能是其他原因；在分析了差異的原因之后，需制訂下一步改善/提高的行動計劃；示例：示例： 員工的發(fā)展如果離開隨時隨地的反饋和溝通員工的發(fā)展如果離開隨時隨地的反饋和溝通 就仿佛就仿佛“在黑暗中單獨(dú)行走在黑暗中單獨(dú)行走”為什么溝通非為什么溝通非常重要常重要?公眾舞臺公眾舞臺盲區(qū)盲區(qū)未發(fā)揮未發(fā)揮未知未知自我認(rèn)知自我未知他人認(rèn)知他人未知考核執(zhí)行溝通與反饋計劃與指標(biāo)構(gòu)建結(jié)果應(yīng)用與改進(jìn)員工小王正忙著準(zhǔn)備半小時后開客戶會的資料，他員工小王正忙著準(zhǔn)備半小時后開客戶會的資料，他的部門張經(jīng)理出現(xiàn)在他的辦公桌前說：的部門張經(jīng)理出現(xiàn)在他的辦公桌前說：“小王啊，小王啊

39、，麻煩你停一下手里的活麻煩你停一下手里的活”小王趕緊停下，急忙問：小王趕緊停下，急忙問：“張經(jīng)理，您有什么事兒張經(jīng)理，您有什么事兒呀？呀？”經(jīng)理說：經(jīng)理說：“很抱歉，我必須占用你很抱歉，我必須占用你2020分鐘的時間，分鐘的時間，就上半年的表現(xiàn)給你打個分?jǐn)?shù)。就上半年的表現(xiàn)給你打個分?jǐn)?shù)?！毙⊥跤X得很奇怪：小王覺得很奇怪：“不能等開完客戶會議之后嗎？不能等開完客戶會議之后嗎？”經(jīng)理又很抱歉說：經(jīng)理又很抱歉說：“實(shí)在對不起，我把這事兒給忘實(shí)在對不起，我把這事兒給忘了，下午人力資源部就得統(tǒng)計所有的表格，我必須了，下午人力資源部就得統(tǒng)計所有的表格，我必須要把這個分?jǐn)?shù)報上去，咱還是聊一聊吧。要把這個分?jǐn)?shù)報

40、上去，咱還是聊一聊吧?！笨冃嬲劙咐冃嬲劙咐诮酉聛淼脑诮酉聛淼?020分鐘考評過程中小王幾乎一言不發(fā)，很分鐘考評過程中小王幾乎一言不發(fā)，很沮喪的樣子。經(jīng)理說什么，小王就聽什么，經(jīng)理說他哪沮喪的樣子。經(jīng)理說什么，小王就聽什么，經(jīng)理說他哪兒表現(xiàn)不好，他回答：兒表現(xiàn)不好，他回答：“我是，我是這兒表現(xiàn)不好，您我是，我是這兒表現(xiàn)不好，您說的是。說的是?！薄拔医o你打的分的是我給你打的分的是7575分？分？”“好吧，好吧，7575就就7575吧！隨便您了吧！隨便您了”張經(jīng)理就覺得非常奇怪：張經(jīng)理就覺得非常奇怪：“這小王像是要跟我對著干，這小王像是要跟我對著干，我明明要總結(jié)他上半年的表現(xiàn)，而且事實(shí)上我心

41、里對他我明明要總結(jié)他上半年的表現(xiàn)，而且事實(shí)上我心里對他非常滿意，結(jié)果你看這非常滿意，結(jié)果你看這2525分鐘下來，怎么結(jié)果成了這分鐘下來，怎么結(jié)果成了這個樣子？個樣子？績效面談案例績效面談案例溝通前的準(zhǔn)備溝通前的準(zhǔn)備認(rèn)真做好員工績效計劃，認(rèn)真做好員工績效計劃，及時進(jìn)行考核。及時進(jìn)行考核。真實(shí)記錄每一個細(xì)節(jié)。而真實(shí)記錄每一個細(xì)節(jié)。而做好記錄的最好辦法就是做好記錄的最好辦法就是走出辦公室，到能夠觀察走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進(jìn)行觀到員工工作的地方進(jìn)行觀察記錄。察記錄。將記錄的員工績效表現(xiàn)，將記錄的員工績效表現(xiàn)，形成績效檔案。對關(guān)鍵事形成績效檔案。對關(guān)鍵事件要特別關(guān)注。件要特別關(guān)注。績效管

42、理流程下的績效績效管理流程下的績效評價就不再是暗箱操作，評價就不再是暗箱操作，也不需要暗箱操作。也不需要暗箱操作?？冃贤ㄇ暗臏?zhǔn)備工作有哪些績效溝通前的準(zhǔn)備工作有哪些準(zhǔn)備工作失敗了，就是準(zhǔn)備著失?。?zhǔn)備工作失敗了，就是準(zhǔn)備著失??！ 正面溝通和負(fù)面溝通。正面溝通和負(fù)面溝通。正式溝通和非正式溝通正式溝通和非正式溝通書面溝通和口頭溝通。書面溝通和口頭溝通。怎樣與員工進(jìn)行績效溝通怎樣與員工進(jìn)行績效溝通 F= Frequent 經(jīng)常 A= Accurate 準(zhǔn)確 S= Specific 具體T= Timely 及時FAST FAST 反饋反饋 做 + 好 = 做 + 不 好 =不做 + 好 =不做 +

43、不好 = 做 + 無反應(yīng) =不做 + 無反應(yīng) =人的行為，除生理行為之外，取決于人的行為，除生理行為之外，取決于: :行為發(fā)生時，行為發(fā)生時，給與他們的反饋，給與他們的反饋，而且這個反饋?zhàn)詈脕碜远疫@個反饋?zhàn)詈脕碜?？繼續(xù)做（正強(qiáng)化，被鼓勵）繼續(xù)做（正強(qiáng)化，被鼓勵）只好不做（逃避不想要的結(jié)果）只好不做（逃避不想要的結(jié)果）不做了（坐享其成）不做了（坐享其成）只好做（負(fù)強(qiáng)化，被威脅）只好做（負(fù)強(qiáng)化，被威脅）可做可不做可做可不做 （消解（消解dissolvedissolve）可做可不做可做可不做 （消解）（消解） 方式一：方式一：“小劉，你接電話的小劉，你接電話的方式真是太唐突了，你需要從現(xiàn)方式真是太

44、唐突了，你需要從現(xiàn)在開始接受職業(yè)化的訓(xùn)練。在開始接受職業(yè)化的訓(xùn)練?！?方式二：方式二：“小劉，我正在關(guān)注小劉，我正在關(guān)注你在電話中與顧客的交談方式，你在電話中與顧客的交談方式，我想和你討論一下。我注意到你我想和你討論一下。我注意到你講話的速度相當(dāng)快，因而，我擔(dān)講話的速度相當(dāng)快，因而，我擔(dān)心對一些顧客來說，可能很難理心對一些顧客來說，可能很難理解你所表達(dá)的，畢竟你比顧客更解你所表達(dá)的，畢竟你比顧客更了解、更熟悉情況。了解、更熟悉情況?！?哪種溝通讓人覺得舒服？哪種溝通讓人覺得舒服？事項事項要點(diǎn)要點(diǎn)績效面談績效面談建立良好談話氛圍，降低員工的不安，采取共同參與的態(tài)度，試圖了解員工觀點(diǎn)，爭取員工回應(yīng)

45、； 研討工作績效，解釋評估結(jié)果背后的理由：考慮員工工作職責(zé)，認(rèn)可員工的積極行為，分析員工在績效目標(biāo)和實(shí)際成果間的差距，提供具體的事例，討論員工行為和工作成果對于團(tuán)隊或組織的影響，切忌主觀究責(zé)的意見或概括不清的評語； 記錄面談要點(diǎn)：含日期、參與人員、提問重點(diǎn)、員工陳述、意見不同點(diǎn)、共識的結(jié)論等； 總結(jié)績效評估的內(nèi)容，詢問下次績效面談方式的改進(jìn)建議。 績效評估績效評估跟蹤跟蹤 與員工約定后續(xù)面談時間，擬定發(fā)展計劃，以強(qiáng)調(diào)未來需要提高的技巧或行為為主，可能需要一次或多次面談，具體研討內(nèi)容含目標(biāo)、時間、行動步驟、預(yù)期結(jié)果、所需訓(xùn)練等； 安排定期的面談，檢查員工是否按照計劃實(shí)施并進(jìn)行指導(dǎo)，考慮員工不清楚

46、的期待或指示、缺乏的資源與支持、員工缺乏的工作技巧與經(jīng)驗(yàn)、員工的動力與自信心等。 3集中在績效，而非性格特征集中在績效，而非性格特征5優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)并重優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)并重4著眼于未來而非糾纏過去著眼于未來而非糾纏過去6避免對立和沖突避免對立和沖突1鼓勵下屬說話鼓勵下屬說話2認(rèn)真傾聽認(rèn)真傾聽怎樣與員工進(jìn)行績效溝通怎樣與員工進(jìn)行績效溝通讓員工把讓員工把注意力放注意力放在重要事在重要事情上情上激勵員工激勵員工發(fā)揮其最發(fā)揮其最大潛力大潛力考核考核結(jié)果結(jié)果調(diào)薪調(diào)薪績效工資績效工資培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展晉升與淘汰晉升與淘汰種類種類制訂依據(jù)制訂依據(jù)個人績效個人績效員工薪資在帶寬中員工薪資在帶寬中位置位置個人績效個人績效部

47、門績效部門績效公司績效公司績效員工能力與職位能員工能力與職位能力對比力對比員工能力員工能力績效水平績效水平對員工擔(dān)負(fù)特定職責(zé)的綜合表對員工擔(dān)負(fù)特定職責(zé)的綜合表現(xiàn)給予的穩(wěn)定回報，體現(xiàn)其市現(xiàn)給予的穩(wěn)定回報，體現(xiàn)其市場價值場價值發(fā)放給個人績效的優(yōu)良者，對于個人績效發(fā)放給個人績效的優(yōu)良者，對于個人績效普通者也會給以一定績效工資，但與優(yōu)良普通者也會給以一定績效工資，但與優(yōu)良者有顯著差距，而績效落后者則會有較少者有顯著差距，而績效落后者則會有較少的績效工資的績效工資績效工資的多少必須結(jié)合公司整體績效的績效工資的多少必須結(jié)合公司整體績效的達(dá)成狀況達(dá)成狀況對能力評估得出的不足部分和員工發(fā)展要對能力評估得出的不

48、足部分和員工發(fā)展要求選擇相關(guān)培訓(xùn)模塊或發(fā)展機(jī)會求選擇相關(guān)培訓(xùn)模塊或發(fā)展機(jī)會根據(jù)員工能力、績效水平和工作需要確定根據(jù)員工能力、績效水平和工作需要確定具體的人員升降具體的人員升降解釋解釋u員工績效的評估結(jié)果需要與其他各項人力資源工作建立明確的聯(lián)系?？己藞?zhí)行溝通與反饋計劃與指標(biāo)構(gòu)建結(jié)果應(yīng)用與改進(jìn)1. 根據(jù)公司和員工個人的績效得分加權(quán)算出員工的績效總得分根據(jù)公司和員工個人的績效得分加權(quán)算出員工的績效總得分q 績效總得分的計算方法： 部長級月度績效考核結(jié)果個人月度績效考核結(jié)果50%+公司（中心）月度績效考核結(jié)果50% 副部長級、主管級月度績效考核結(jié)果個人月度績效考核結(jié)果70%公司（中心）月度績效考核結(jié)果

49、30% 員工級月度級績效考核結(jié)果個人月度績效考核結(jié)果80%公司（中心）月度績效考核結(jié)果20%2. 遵循正態(tài)分布的原則得出個人的績效等級遵循正態(tài)分布的原則得出個人的績效等級q 正態(tài)分布原則和方式與現(xiàn)狀相同績績效效等等級級部門考核分?jǐn)?shù)10090 分 9075 分 75 分以下個人績效等級優(yōu)秀良好中等優(yōu)秀良好中等優(yōu)秀良好中等比例15602510603056035實(shí)施誤區(qū)實(shí)施誤區(qū)建議建議u強(qiáng)制正態(tài)分布挫傷了員工的積極性。u大家都干得很辛苦。為什么一定要讓一部分人得“中等”？u正確理解正態(tài)分布。正態(tài)分部是為了區(qū)別績效優(yōu)秀、良好、中等和欠佳的員工，針對不同的績效水平給予不同的激勵、指導(dǎo)、和培訓(xùn)，幫助員工不

50、斷提升自己的績效水平、能力和價值。u通過績效指導(dǎo)和溝通，幫助大家提高績效水平和工作能力，而不是強(qiáng)調(diào)“工作辛苦”。原因原因u大家對正態(tài)分布的理解不全面。正態(tài)分布是一個群體的正常狀態(tài)。u在績效導(dǎo)向、強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的企業(yè)里，“辛苦”與“高績效”是沒有必然聯(lián)系的。工作態(tài)度不等于工作結(jié)果。注注：具體調(diào)薪政策，需由公司高管層根據(jù)市場薪資增長狀況和公司經(jīng)營狀況最終決策v根據(jù)年終員工績效等級，獲得不同的調(diào)薪幅度v在薪值區(qū)間位置相同的員工，年終績效水平為最佳的員工應(yīng)獲得最高的加薪幅度v公司整體調(diào)薪的幅度需結(jié)合公司的薪酬策略，并參考市場的調(diào)薪幅度v年終績效結(jié)果為不佳的員工將酌情降薪v績效結(jié)果最初與實(shí)際績效有一定差距，

51、需要結(jié)合其他測評方法最終選定調(diào)薪比例和人員明細(xì)。員工的調(diào)薪幅度將依據(jù)個人績效等級和公司薪酬策略（市場調(diào)員工的調(diào)薪幅度將依據(jù)個人績效等級和公司薪酬策略（市場調(diào)薪幅度）而定薪幅度）而定中等欠佳良好良好優(yōu)秀良好能能力力評評估估超出期望符合期望尚需發(fā)展完成目標(biāo)超越目標(biāo)沒有完成績效指標(biāo)績效指標(biāo)中等良好提升有潛能淘汰或降職培訓(xùn)淘汰曲線企業(yè)發(fā)展線在制定了明確的能力要求之后，結(jié)合員工能力和績效的表現(xiàn)，確定提升哪些員工在制定了明確的能力要求之后，結(jié)合員工能力和績效的表現(xiàn)，確定提升哪些員工、對哪些員工進(jìn)行進(jìn)一步的培訓(xùn)和發(fā)展，以及哪些員工可能需要淘汰或降職。、對哪些員工進(jìn)行進(jìn)一步的培訓(xùn)和發(fā)展，以及哪些員工可能需要淘

52、汰或降職。 v 績效和能力都超標(biāo)的員工列入公司的核心人才庫，符合晉升的標(biāo)準(zhǔn)，也是公司重點(diǎn)保留的對象；v 績效出色而能力尚需發(fā)展的員工需要在培訓(xùn)上多下功夫；而績效不足而能力超標(biāo)的員工則需考慮多種發(fā)展方式，如職位調(diào)整或給予挑戰(zhàn)性的工作等；v 績效和能力都不足的員工是要逐漸淘汰和降職的對象，可以給予一定時間的觀察，如果無明顯改善則啟動淘汰或降職措施，幫助其更換更合適的工作。整體年度淘汰比例控制在3%左右。獎勵和認(rèn)可方式獎勵和認(rèn)可方式如何運(yùn)用這個認(rèn)可方式如何運(yùn)用這個認(rèn)可方式頻率頻率由誰給予認(rèn)可由誰給予認(rèn)可優(yōu)秀評選和獎勵優(yōu)秀評選和獎勵各個部門推薦績效優(yōu)秀的員工，經(jīng)綜合審評后選出公司優(yōu)秀員工，在公司大會及內(nèi)