工程項目成本管理中的問題和對策_工程管理

1、工程項目成本管理中的問題和對策目前在工程成本管理中存在著熟悉誤區(qū)，缺乏完整的責、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體制，對質(zhì)量成本管理和工期成本管理缺乏足夠的重視。今后應建立規(guī)范、統(tǒng)一、標準的責權(quán)制相結(jié)合的成本管理體制，適時考核、獎罰到位，加強質(zhì)量成本和工期成本的管理和掌握，使施工企業(yè)降低工程成本，提高經(jīng)濟效益。1、前言工程項目成本管理是依據(jù)企業(yè)的總體目標和工程項目的詳細要求，在工程項目實施過程中，對工程項目成本進行有效的組織、實施、掌握、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達到強化經(jīng)營管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平，降低工程成本、實現(xiàn)目標利潤、制造良好經(jīng)濟效益的目的的過程，加強工程項目成本管理是施工

2、企業(yè)積蓄財力、增加企業(yè)競爭力的必由之路。目前我國施工企業(yè)在工程項目成本管理方面，仍存在著制度不完善，管理水平不高等問題，造成成本支出大，效益低下的不良局面。2、工程項目成本管理中存在的主要問題2.1對工程成本管理在熟悉上存在誤區(qū)工程成本管理是一個全員全過程的管理，需要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不是財務人員。長期以來，有些企業(yè)的經(jīng)理一提到成本管理就覺得這是財務部門的事情，有些工程項目經(jīng)理簡潔地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，施工人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度，材料管理人員只負責材料的選購和檢

3、驗、發(fā)放工作。唯獨沒有了成本管理責任。假如施工人員為了趕工期而盲目增加工人和設備，必定會導致窩工現(xiàn)象而造成人工費的鋪張;假如材料管理人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必定會導致材料二次搬運費的增加;假如技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采納了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必定會使工程成本增大。由此可見，財務人員只能算作是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個熟悉的誤區(qū)，就不行能搞好工程成本管理。2.2缺乏完善的責、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體制堅持責、權(quán)、利相結(jié)合的原則，獎罰分明，是促進施工企業(yè)成本管理工作健康進展的動力，是實施低成本戰(zhàn)略的重要武器。目前有些施工企業(yè)由于每個部門、每個崗位責權(quán)利不相對應，而造成無法

4、考核其優(yōu)劣，以致于消失了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面;或者即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公，受罰的不服。這種只支配工作而不考核其工作效果，或是只獎不罰，獎罰不到位的做法，會給今后的成本管理工作帶來不行估量的損失。2.3忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和掌握“質(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失?！百|(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質(zhì)量預防費用和質(zhì)量檢驗費用等四類。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分熟悉質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)懷不夠，造成工程質(zhì)

5、量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不抱負，企業(yè)資本積累不足;有些項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響。2.4忽視工程項目“工期成本”的管理和掌握“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而實行相應措施所發(fā)生的一切費用。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特殊是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進行深化討論，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。3、工程項目成本管理中存

6、在問題的對策分析3.1施工企業(yè)必需加大宣揚力度，樹立全員經(jīng)濟意識，走出熟悉誤區(qū)為了扭轉(zhuǎn)施工企業(yè)存在的熟悉誤區(qū)就要加大宣揚力度，要統(tǒng)一思想熟悉，對從項目管理人員到一般施工人員都要進行訓練，讓大家意識到工程項目成本管理既不是某個領導的責任，也不僅僅是某個員工的責任，而是全體人員的責任和義務。讓大家意識到“降低成本人人有責”，使項目全體人員樹立起全員經(jīng)濟意識，從而走出熟悉誤區(qū)。3.2建立規(guī)范、統(tǒng)一、標準的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制(1)分清管理層次，明確考核指標。由于施工企業(yè)的規(guī)模大小不同，管理層次的多少亦各不相同。較小的企業(yè)一般實行企業(yè)對工作項目的垂直管理，即企業(yè)管理工程項目經(jīng)理部;較大些的企業(yè)大

7、多數(shù)實行分公司對工程項目的垂直管理。規(guī) 模較小的企業(yè)除對公司管理機關(guān)費用實施掌握外，對工程項目的成本管理應分為兩個層次：一是公司對項目經(jīng)理的管理;二是項目經(jīng)理對所屬部門、施工隊和班組的管理。規(guī)模較大的企業(yè)除對公司機關(guān)管理費用實施掌握和分公司對工程項目成本管理的兩個層次外，還要考慮對分公司的管理層次。一般狀況下，公司對分公司下達經(jīng)濟指標，分公司再向各工程項目部下達指標，項目部向施工隊和班組下達指標。但有時也會消失兩個或兩個以上分公司共同參加的大型工程項日，就消失了項目部和分公司管理的交叉問題，在這種狀況下，要以工程項目為管理主線，即公司直接對項目進行管理。施工企業(yè)應依據(jù)當年的詳細狀況，適時地調(diào)整

8、自己的管理層次以明確責任，形成層次分明的成本中心，通過各層次的管理活動，形成實現(xiàn)公司成本目標的保證體系。分清管理層次后，還應明確各層次的考核指標，即逐級地下達任務。要本著先進合理的原則，實行成本倒算，所下達的指標必需在相應各層次可掌握的范圍，各層次通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標。指標下達后，就給予各級成本中心充分的權(quán)利，上級對其正常管理工作不應干涉，以保證各級成本中心能發(fā)揮其主觀能動作用。對各級成本中心的獎罰比例政策要把握在的確足以調(diào)動管理者的樂觀性的程度，起到獎優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏的作用。最終，應將上述內(nèi)容通過內(nèi)部經(jīng)濟合同的形式加以確定，逐級簽約，落實到人頭。(2)適時考核，獎罰到位。責

9、權(quán)利明確以后，為了調(diào)動各責任者的樂觀性，還要與成本分析結(jié)合，做到分階段考核。企業(yè)應結(jié)合管理特點對工程項目考核的時間設定方法作出規(guī)定，期間費用的考核應以日歷期間劃分。按時間分階段考核，可依據(jù)分析期末成本報表內(nèi)容進行考核，考核時不能局限于報表上的數(shù)據(jù)，要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實際狀況作出正確評價，以對下一階段工作起到糾偏、鼓舞的作用。待工程完全結(jié)束后，應準時對責任者進行最終考核，對分階段考核消失的偏差，多退少補。在考核的基礎上應準時兌現(xiàn)，突出剛性。首先，要強調(diào)獎罰兌現(xiàn)的準時性，決不能延期兌現(xiàn);其次，要突出政策的剛性原則，該獎多少或罰多少，應不折不扣地執(zhí)行合同規(guī)定。3.3加強質(zhì)量成本

10、管理，降低工程成本質(zhì)量成本管理的目標是使質(zhì)量成本的綜合值達到最低值。一般來說，質(zhì)量預防費用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高漸漸會增加，當質(zhì)量達到肯定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗費用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有肯定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開頭時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進，該項損失逐步削減。三者交叉的作用，必定找到一個質(zhì)量成本最低的抱負點。正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失(內(nèi)、外部故障損失)、預防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采納科學合理、先進有用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。3.4通過工期成本掌握，

11、降低工程成本工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面，一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而實行的措施費用;一方面是由于工期拖延而導致的業(yè)主索賠成本，這種狀況可能是由于施工環(huán)境及自然條件引起的，也可能是內(nèi)部因素所造成，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費用，可稱其工期損失。一般來說，工期越短，工期措施成本越小;但當工期短至肯定限度時，工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失，其損失額度相應較小，通常狀況下不予賠償或賠償額度較小，該部分工期損失可不予考慮。因施工項目內(nèi)部因素造成的工期損失對工程成本就可能帶來很大影響。當然隨著時間的推移，閱歷的積累這部分成本會漸漸削減。綜合工期成本的各種因素，就會找到一個工期成本為最低的抱負點，這一點也就是工期短并且成本