自組織理論對代建制項目組織成長的一些啟示_工程管理

1、自組織理論對代建制項目組織成長的一些啟示文章把代建制項目組織作為一個系統(tǒng)來討論，引入自組織理論來揭示代建制項目組織成長的自組織演化過程，探討了自組織理論對代建制項目組織成長的一些啟示。一、引言“代建制”的產(chǎn)生是我國政府對投資體制進(jìn)行改革的產(chǎn)物，它突破了舊有的管理方式，使現(xiàn)行的“投資、建設(shè)、管理、使用”四位一體的管理模式，轉(zhuǎn)變?yōu)椤案鳝h(huán)節(jié)彼此分別，相互制約”的模式，協(xié)調(diào)項目各方利益主體的不同需求，最終獲得滿足的結(jié)果。但代建制在我國還不成熟。目前，代建制還主要使用在政府投資的大型非經(jīng)營性項目，這類項目由眾多子項目組成，由成千上萬個在時間和空間上相互影響、相互制約的活動構(gòu)成，而且項目愈大愈簡單，其所包

2、括或涉及的學(xué)科、技術(shù)種類也愈多，對其管理也就越簡單。其項目組織是由投資單位、代建單位、使用單位、監(jiān)理單位、總承包商、分包商、材料設(shè)備供應(yīng)商、科研院所等組成。參加方眾多，其組織、協(xié)調(diào)、溝通難度較大。因此代建制項目組織可以看作是一個開放的簡單巨系統(tǒng)。對于這樣簡單系統(tǒng)存在的問題用簡單科學(xué)方法來解決。在簡單科學(xué)方法中，自組織理論是討論系統(tǒng)從無序到有序演化的理論。代建制項目組織由于參加方眾多，組織、協(xié)調(diào)、溝通難度很大，整個組織開頭處于無序狀態(tài)。本文將自組織理論引進(jìn)代建制工程項目組織中。二、代建制項目組織存在的問題目前，代建制在我國還沒有詳細(xì)的法律法規(guī)的規(guī)定。政府投資管理部門、代建單位和使用單位簽訂協(xié)議后

3、，工程的民事責(zé)任風(fēng)險轉(zhuǎn)移到代建單位，一旦工程消失問題，其行政責(zé)任和刑事責(zé)任并沒有轉(zhuǎn)移，包括對政府投資管理部門主要領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任追究。因此，政府投資管理部門和代建單位往往因責(zé)任歸屬產(chǎn)生糾紛。代建單位在建設(shè)程序中并沒有法律地位，無法得到政府和建設(shè)相關(guān)管理部門的認(rèn)可，在辦理相關(guān)手續(xù)時還必需有政府投資管理部門甚至使用單位出面辦理。許多代建工程，政府投資管理部門為了自己的利益往往不盼望實行代建，導(dǎo)致政府投資管理部門和代建單位不能充分合作。使用單位在工程建設(shè)過程中，往往對代建單位的方案橫加干涉，扯皮、責(zé)任推卸等狀況時常發(fā)生，甚至使代建單位丟失了管理的職能。在施工過程中，代建單位和監(jiān)理單位在管理職能上還有重疊現(xiàn)

4、象。三、代建制項目組織自組織性系統(tǒng)自組織是指一個遠(yuǎn)離平衡的開放系統(tǒng)，在外界環(huán)境的變化與內(nèi)部子系統(tǒng)及構(gòu)成要素的非線性作用下，系統(tǒng)不斷地層次化、結(jié)構(gòu)化，自發(fā)由無序狀態(tài)走向有序狀態(tài)或由有序狀態(tài)走向更為有序狀態(tài)。一般狀況下，形成自組織必需具有4個基本條件：系統(tǒng)必需遠(yuǎn)離平衡態(tài);必需是開放系統(tǒng);系統(tǒng)內(nèi)各個要素之間存在著非線性的相互作用;系統(tǒng)要有漲落的觸發(fā)。作為一種簡單系統(tǒng)的代建制工程項目組織，同樣具有開放性、非線性、突變和漲落等自組織特征，其進(jìn)展演化符合自組織規(guī)律，存在著自組織現(xiàn)象。首先，在組織中，代建單位和政府投資管理部門，使用單位之間存在著競爭和協(xié)作，競爭和協(xié)作本身是非線性的，其結(jié)果是組織保持著動態(tài)的

5、平衡，而動態(tài)的平衡是一種遠(yuǎn)離平衡態(tài)。其次，代建制項目組織所處環(huán)境的簡單性打算了項目組織成長的簡單性，這種簡單性打算了項目組織與四周的環(huán)境不斷的相互作用，產(chǎn)生物質(zhì)、能量和信息的交換。這種交換使系統(tǒng)產(chǎn)生負(fù)熵流，以抵制系統(tǒng)的正熵流，形成開放的組織結(jié)構(gòu)和組織文化，提高組織的適應(yīng)性和自組織力量。再次，組織各成員之間在管理、技術(shù)和組織文化之間都存在著差異，他們之間相互作用是非線性。最終，組織系統(tǒng)處于動態(tài)平衡之中，系統(tǒng)和環(huán)境之間的相互作用以及系統(tǒng)內(nèi)部的相互作用會引起系統(tǒng)某一變量的漲落，這種漲落在臨界點經(jīng)正反饋放大后，會形成巨漲落，組織子系統(tǒng)相互作用從而導(dǎo)致過程突變，系統(tǒng)就有可能涌現(xiàn)出新的結(jié)構(gòu)，朝著新的方向演

6、化。因此，我們可以嘗試運用自組織理論對代建制工程項目組織系統(tǒng)進(jìn)展機理進(jìn)行討論和探討。四、代建制項目組織自組織演化代建制項目組織自組織演化分為自穩(wěn)定過程和自重組過程。當(dāng)項目組織外部環(huán)境發(fā)生變化時，會產(chǎn)生漲落，這種漲落若小于臨界狀態(tài)，項目組織經(jīng)過震蕩后恢復(fù)到項目組織原來狀態(tài)，即自穩(wěn)定過程。若這種漲落大于臨界狀態(tài)，項目組織的這種漲落經(jīng)過正反饋放大后，形成巨漲落，在非線性作用下，產(chǎn)生突變，項目組織消失失穩(wěn)而分叉，項目組織在外部環(huán)境的推動下會沿著其中一個方向進(jìn)展，這就是自重組過程。代建制項目組織的演化過程是各成員自主自發(fā)的過程，各成員為了各自的利益而競爭，同時為了項目本身的目標(biāo)而協(xié)同，自組織 演化過程就

7、是這種競爭和協(xié)同的過程。項目組織各成員在這種競爭和協(xié)同的環(huán)境中，通過非線性相互作用而不斷的整合，有序而又不斷地打破這種有序，形成從一種平衡到另一種平衡不斷的轉(zhuǎn)化。正是這種自組織的秩序和機制才使項目組織具有不斷進(jìn)化的活力和動力。因此，項目組織的進(jìn)展既是其內(nèi)在自組織機制運行過程的體現(xiàn)和結(jié)果，也是其內(nèi)在自組織機制運行的客觀要求。五、自組織理論對代建制下項目組織成長的啟示(一)預(yù)防平衡態(tài)代建制項目組織中，政府投資管理部門和使用單位為了自己的利益，對工程管理橫加干涉，代建單位丟失了管理的職能，整個項目組織都聽其指揮，組織會產(chǎn)生一種平衡，整個工程失去了代建的意義，建設(shè)工程管理又回到“投，建，管，用”多位一

8、體的管理模式。相應(yīng)地會產(chǎn)生“超投資、超規(guī)模、超期限”的現(xiàn)象。(二)提高開放度代建制項目組織各成員往往由于溝通不夠，會使信息滯后，甚至產(chǎn)生不必要的麻煩。在責(zé)任歸屬的問題上，代建單位負(fù)責(zé)民事責(zé)任，行政責(zé)任和刑事責(zé)任由政府投資管理部門和使用單位負(fù)責(zé)，這些部門為了避開責(zé)任往往會對工程管理橫加干涉，非專業(yè)人士代替專業(yè)人士，可能會越幫越亂。在工程施工階段，代建單位和監(jiān)理單位在管理職能上還有重疊。因此必需提高代建制項目組織的開放度。(三)加強各部門之間非線性作用(協(xié)同)代建制項目組織中，各成員為了自己的利益而相互競爭，為了避開擔(dān)當(dāng)責(zé)任而相互推諉，組織管理一片混亂，為了削減摩擦，降低損失，使組織具有較強的適應(yīng)性，較大的內(nèi)聚力、吸引力和敏捷應(yīng)變力，必需加強各部門之間的合作。在各部門之間建立“競爭-合作-協(xié)調(diào)”的協(xié)同運行機制，使項目組織內(nèi)部各單位之間相互制約、相互耦合，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。(四)增加代建制項目組織的正向漲落加快推動法制建設(shè)，制定出臺有關(guān)非經(jīng)營性政府投資項目代建制的規(guī)定，對代建制的定義，適用范