方針管理活動講義-方針管理與目標(biāo)管理的異同

1、方針管理活動講義1目錄第一章概述3第一節(jié) 方針管理的演進3第二節(jié) 方針管理推進目的與定義4第三節(jié) 方針管理與目標(biāo)管理的異同4第四節(jié) 方針管理與日常管理的關(guān)系5第二章方針管理運行體系6第一節(jié) 總體概述6第二節(jié) 各步驟描述8第三章各級人員在方針管理中的作用13第一節(jié) 公司高層13第二節(jié) 公司中層14第三節(jié) 二級主管14第四節(jié) 公司專業(yè)人員142第一章概述第一節(jié) 方針管理的演進美國管理學(xué)家彼得杜拉克(Peter F Drucker) 曾說：“管理本身就是一種方法及思想領(lǐng)域”，方針管理就是一項管理方法及思想領(lǐng)域的創(chuàng)新，它是由中國人自創(chuàng)的管理模式，重視人性化管理，更重視企業(yè)創(chuàng)造價值。是把我國傳統(tǒng)優(yōu)良文化

2、“以人為本”的思想及應(yīng)用管理循環(huán)的科學(xué)方法，共同融入目標(biāo)管理中而融合成一套新的、進步的、系統(tǒng)的、有戰(zhàn)略優(yōu)勢的方針管理模式，這種管理模式，除具有我國固有文化特色外， 也是最能創(chuàng)造企業(yè)最低成本和最大利潤的管理工具；在臺灣中鋼公司、 中鋼鋁業(yè)公司實行了多年，巳被證實是很成功、很成熟、 且很有效而實用的一套管理制度，現(xiàn)在已成為民間企業(yè)競相推廣的管理模式。第二節(jié) 方針管理推進目的與定義一、方針管理推進目的1、通過全員參與，使企業(yè)達成年度目標(biāo)，并逐步實現(xiàn)中長期目標(biāo)；企業(yè)年度目標(biāo)是從企業(yè)中長期目標(biāo)中承接而來，年度目標(biāo)制定后，要向公司一、二級單位進行分解，形成各單位目標(biāo)，并通過全員的努力，確保企業(yè)年度目標(biāo)的實

3、現(xiàn)。2、采取重點、突破性的方法與行動實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)；每個公司均有經(jīng)營目標(biāo)，但公司的資源總是有限的，要運用有限的資源來實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，只有利用方針管理并采取重點、突破性的方法與行動才能做到。3、使目標(biāo)、策略（執(zhí)行方案）和行動保持一致；為了利用有限的資源達成企業(yè)各層級目標(biāo)，只有制定有效的策略和執(zhí)行方案，并確實實施，才能集中力量，達成企業(yè)目標(biāo)。4、促進企業(yè)整體組織的有機性，提升企業(yè)競爭力。方針管理促進全員的參與、共識的建立，重視溝通協(xié)調(diào)，營造一個目標(biāo)一致，相互密切關(guān)連、整體性、適應(yīng)性強的有機整體，逐漸改善并提升企業(yè)競爭力。二、方針管理定義方針管理依據(jù)企業(yè)經(jīng)營者的理念，打造企業(yè)的愿景（Vision），

4、愿景就是對企業(yè)發(fā)展的定位，依據(jù)企業(yè)經(jīng)營的需求，制訂中長期發(fā)展的策略，愿景體現(xiàn)了戰(zhàn)略的方向性，依據(jù)戰(zhàn)略逐年設(shè)定年度經(jīng)營方針指標(biāo)和標(biāo)桿值，指標(biāo)必須具有挑戰(zhàn)性，突破現(xiàn)況，追求更完美的經(jīng)營績效，并以PDCA管理循環(huán)的做法，無論在生產(chǎn)、設(shè)備維護、制程控制、作業(yè)標(biāo)準及管理制度等等，作持續(xù)不斷地改進(ContinuousImprovementCI ) 和創(chuàng)新 (Innovation)，貫徹執(zhí)行，提升市場競爭優(yōu)勢，使企業(yè)往中長程的愿景邁進，創(chuàng)造企業(yè)最大利潤與股東、顧客、員工、社會分享成果。方針管理的內(nèi)涵，包括企業(yè)的愿景、策略、方針、標(biāo)竿值、經(jīng)營環(huán)境、管理活動、管理循環(huán)。第三節(jié) 方針管理與目標(biāo)管理的異同一、目標(biāo)

5、管理介紹杜拉克認為“企業(yè)必須建立起一個管理模式和激勵制度，使主管及員工能夠?qū)Ｗ⒂诠ぷ鞅旧?，目?biāo)管3是目標(biāo)管理制度”。目標(biāo)管理 (Management By Objectives MBO)一詞首見于1954 年美國管理學(xué)大師彼得 ?杜拉克所著管理實務(wù) Management Practice 一書，目標(biāo)管理的重心，由最高階層提出公司經(jīng)營績效的要求，設(shè)定公司總體目標(biāo)，每一階層經(jīng)理人必須了解老板對他期待的績效是什么，再設(shè)定分目標(biāo)，逐級而下，分目標(biāo)必須導(dǎo)向整個公司的總體目標(biāo)績效，隨后企業(yè)目標(biāo)由上而下緊緊扣住各階層主管。目標(biāo)管理在美國經(jīng)過一段時間萌芽期，漸漸地被各大公司相繼采用，形成一時的風(fēng)尚，帶給企業(yè)高

6、效率、高利潤和一片榮景，這是鐵的事實。它唯一的缺點沒有設(shè)定公司愿景，大股東也沒有作長期投資的打算，只追求短期的績效 -利潤最大化，往往在股市中見利思變，獲利了結(jié)，帶給企業(yè)經(jīng)營者莫大的困擾，所以目標(biāo)管理有它先天的缺點，遭時代進步而淘汰。二、方針管理與目標(biāo)管理相同的地方方針管理與目標(biāo)管理兩者在管理上都訂有中、長期經(jīng)營計劃，在擬定中、長期公司發(fā)展規(guī)劃時，都會做內(nèi)外環(huán)境分析、效益評估、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢評估、分析，落實于年度目標(biāo)執(zhí)行，必要時修正原規(guī)劃案，與年度目標(biāo)接口；在設(shè)定公司年度總體目標(biāo) ( 公司標(biāo)桿 ) 時，各部門、各廠處以下也同時都設(shè)有分目標(biāo)( 標(biāo)桿值 ) ，目標(biāo)設(shè)定由上而下，從高層到基層主管，也有

7、專責(zé)組織機構(gòu)來推動，匯集數(shù)據(jù)和客觀評估各單位的目標(biāo)績效；在經(jīng)營理念上，都認為公司的資源必須作有效整合、運用，創(chuàng)造企業(yè)未來無限能量；最大的共同點，兩者目標(biāo)一致都是追求公司經(jīng)營績效，提升公司市場競爭力，兩者相同點列表說明如下表：比較項目方針管理目標(biāo)管理相1都是追求公司經(jīng)營績效，提升公司市場競爭力。2 都認為公司的資源必須作有效整合、運用，創(chuàng)造企業(yè)未來無限能量。同3 都設(shè)有中、長期經(jīng)營計劃，設(shè)定公司年度的總體目標(biāo) ( 方針管理稱年度標(biāo)桿 ) ，各部門、各廠處以下也都設(shè)有分目標(biāo)值 ( 方針管理稱標(biāo)桿值 ) ，目標(biāo)設(shè)定由上而下，從高層到基層主管。4 有專責(zé)組織機構(gòu)來推動，匯集數(shù)據(jù)和客觀評估各單位的目標(biāo)績

8、效；點5擬定中、長期公司發(fā)展規(guī)劃時，都會做內(nèi)外環(huán)境分析、效益評估、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢評估、分析，與年度目標(biāo)接口。三、方針管理與目標(biāo)管理差異的地方：項目方針管理目標(biāo)管理基夲理念以人為本以利為先管理模式重心持續(xù)改進作業(yè)，以 PDCA管理循環(huán)模採用美國企業(yè)家布朗 (Alvin Brown) 氏劃分為式為推進重心。Planning-Doing-Seeing以結(jié)果為導(dǎo)向的管理模式為推進重心。公司目標(biāo)重視中、長期目標(biāo)之愿景與短期年度求短期最大利潤為目標(biāo)。目標(biāo)相接軌。部門溝通協(xié)商發(fā)揮團隊、建立共識。本位主義，各自為政。運作方式重視結(jié)果、更重視過程。 不僅知道 “何 僅重視結(jié)果、忽視過程。只知“何去”（目標(biāo)）去”（

9、標(biāo)桿值） ，且知道 “何從”（執(zhí) 不知“何從” ( 沒有執(zhí)行方案 ) 。行方案）目標(biāo)設(shè)定由上下層主管溝通設(shè)定， 下層主管承 由上而下設(shè)定目標(biāo)，強迫性設(shè)定分目標(biāo)。諾各分標(biāo)竿值4修正標(biāo)竿值處置標(biāo)竿值的行動 )獎勵對象全體員工偏重高階主管第四節(jié) 方針管理與日常管理的關(guān)系方針管理與日常管理是互動的，前者重視管理外更注重“改進” ，后者僅注重“管理” ，兩者相輔相成，互不沖突，它們的動機都是為了要提高質(zhì)量、降低成本，提升公司整體的競爭力，但日常管理只有上下垂直的溝通，當(dāng)質(zhì)量、成本、技術(shù)、交期、客戶服務(wù)等目標(biāo)有問題時，作跨部門的聯(lián)系協(xié)調(diào)比較困難，致使問題不易解決。方針管理，為了改善日常管理的不足，強化部門

10、間的聯(lián)系，謀求橫向理念的統(tǒng)一，使部門間溝通良好，彼此相互協(xié)助，合作無間，達成企業(yè)的總體目標(biāo)為目的，同時方針管理著重改進，無論在組織、制程、設(shè)備、產(chǎn)品、成本等方面都進行持續(xù)不斷地改進(Continuous Improvement CI)，改進再改進，突破現(xiàn)狀，創(chuàng)造佳績，提升競爭力。如圖一所示，“管理”與“改進”的互動：提升競爭力思考題1、方針管理推進的目的是什么？2、 方針管理的定義？提高品質(zhì)3、 目標(biāo)管理的重心是什么？降低成本日常管理方針管理4、 方針管理與目標(biāo)管理最大的共同點是什么？5、簡述方針管理與目標(biāo)管理有哪些不同？6、簡述方針管理與日常管理的關(guān)系？保持現(xiàn)狀突破現(xiàn)狀第二章方針管理運行體系

11、管理改進互 5動維持實力提升實力圖11 管理與改進互動圖一、方針管理運行體系概述自 05 年底導(dǎo)入方針管理活動，在齊總的精心指導(dǎo)下，企劃處結(jié)合公司實際，不斷突破與創(chuàng)新，經(jīng)過近 2 年的積累與實踐，嘗試性的總結(jié)出了一套符合企業(yè)實際的方針管理運行體系。方針管理運行體系主要包括P（計劃）、D（執(zhí)行）、C（查核）、A（處置）四個階段。P 階段： 主要包括公司級方針、標(biāo)桿、策略的制定、公司方針向一、二級單位的分解及公司級、一、二級單位方針的編制、審核、匯編的形成；D階段： 主要包括各級方針、標(biāo)桿、策略（執(zhí)行方案）、配合條件的執(zhí)行、協(xié)調(diào)與落實，確保制定的每項策略（執(zhí)行方案） 、配合條件全部落實到位，并產(chǎn)生

12、效果。C 階段： 主要通過公司質(zhì)詢會、公司生產(chǎn)經(jīng)營分析會、廠處差異分析會三級檢討體系，對各級方針指標(biāo)完成情況進行差異分析，并制定改善對策。A 階段： 主要通過月度評價、改善、年度總結(jié)、年度方針編制對各級方針指標(biāo)進行優(yōu)化與改善。鋼鐵發(fā)展愿景及三大戰(zhàn)略（資源、品種、管理）企業(yè)外部環(huán)境分析三年品種規(guī)劃（技術(shù)牽頭）企業(yè)現(xiàn)況簡述相關(guān)行業(yè)用鋼分析產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃產(chǎn)品規(guī)劃保障條件09年工作計劃安排方針優(yōu)化體系（A）年度編制年度總結(jié)月評價、改善子公司三年發(fā)展規(guī)劃企業(yè)內(nèi)部條件分析三年利潤規(guī)劃三年管理規(guī)劃（財務(wù)牽頭）（企劃牽頭）管理活動規(guī)劃利潤目標(biāo)預(yù)測依專業(yè)化建設(shè)規(guī)劃據(jù)及假設(shè)前提制度建設(shè)規(guī)劃08-10 年利潤目標(biāo)人力

13、資源規(guī)劃08-10 年資金規(guī)劃企業(yè)文化規(guī)劃公司年度經(jīng)營方針方針檢討體系（C）公司年度標(biāo)桿項公司質(zhì)詢會目、標(biāo)桿值方針方針展開公司年度策略展開（P）（P）主業(yè)務(wù)部門一支持業(yè)務(wù)部門一公司生產(chǎn)級單位方針指標(biāo)級單位方針指標(biāo)經(jīng)營分析會主業(yè)務(wù)部門二支持業(yè)務(wù)部門二處以KPI為核心的績效分析會級單位方針指標(biāo)級單位方針指標(biāo)廠差異分析會6方針的執(zhí)行（D）根據(jù)檢討結(jié)果圖12 方針管理運行體系圖二、方針管理推進時間節(jié)奏方針管理要想確實開展好，必須掌握好推進節(jié)奏，同時考慮與公司其它管理活動協(xié)同推進，以達良好效果。同時方針管理推進必須遵循 PDCA管理循環(huán)的思路開展，才能確保公司各級目標(biāo)的實現(xiàn)。具體節(jié)奏簡述如下：PDCA第

14、二節(jié) 各步驟描述一、方針形成與展開（P階段）1、方針形成1、利潤9月10日1公司級方針編制2、瓶頸產(chǎn)能3、品種比例2公司級標(biāo)桿項目確定4、重點工程項目5、安全環(huán)保N6 、采購指標(biāo)7 、銷售指標(biāo)9月30日3公司級策略編制10月20日公司方針評議會Y4主業(yè)務(wù)一級單位分解承接11月30日5N+主業(yè)務(wù)一級）確定標(biāo)桿值（公司級主業(yè)務(wù)方針評議會Y6主業(yè)務(wù)二級單位分解承接7支持業(yè)務(wù)一級單位分解承接78N支持業(yè)務(wù)二級單位分解承接（ 1）公司方針編制分三個階段、三次會議評議；（ 2）公司級方針標(biāo)桿值與預(yù)算值相同；（ 3）一級單位標(biāo)桿值在預(yù)算值的基礎(chǔ)上設(shè)置挑戰(zhàn)目標(biāo)，二級單位標(biāo)桿值在一級單位標(biāo)桿值分解基礎(chǔ)上據(jù)實設(shè)置

15、；（ 4）支持業(yè)務(wù)一級單位要對主業(yè)務(wù)一 、二級方針深入研究后進行承接、支撐；（ 5）各級方針標(biāo)桿值待全面預(yù)算定稿后統(tǒng)一修正、確定。三級評議會議內(nèi)容要素時間評議重點評議結(jié)評議人員匯報發(fā)布形果人式一次10 月1、公司方針是否承接了公司戰(zhàn)略和三年規(guī)劃；公 司 級控股高層子 公形 成 管公司級方20 日2、內(nèi)外環(huán)境及 SWOT分析是否科學(xué)、合理；方 針 、司 總理 年 會針評議3、制定的公司方針是否體現(xiàn)了明年公司的重點；標(biāo) 桿 、經(jīng)理決 議 、4、制定的標(biāo)桿項目是否體現(xiàn)了公司方針的方向；策略建龍源5、公司策略是否能確保公司標(biāo)桿項目、方針的達成；二次11 月1、是否承接了公司方針、標(biāo)桿、策略；主 業(yè) 務(wù)

16、班 子 成主 業(yè)匯 編 成主業(yè)務(wù)方2、是否體現(xiàn)了一級單位管理重心及突破的方向；方針員、支持務(wù) 一冊 、 組針評議3、執(zhí)行方案是否能起到支撐作用；業(yè)務(wù)一級級主織 發(fā) 布4、配合條件制定的是否合理、能夠達成；主管管會5、標(biāo)桿值設(shè)置是否具有挑戰(zhàn)性且能夠?qū)崿F(xiàn)；三次1 月 51、上下承接是否緊密， 下級是否能支撐上級方針達支 持 業(yè)班 子 成支 持支持業(yè)務(wù)日成；務(wù)方針員、主業(yè)業(yè) 務(wù)方針評議2、執(zhí)行方案、 配合條件制定是否合理、具有操作性、務(wù)一級主一 級可達成；管主管3、標(biāo)桿值制定是否具有挑戰(zhàn)性且能夠達成；2、方針展開整體思路： 公司方針制定后，首先向一級單位進行分解，然后二級單位根據(jù)一級單位方針進行承接

17、、制定本單位方針、執(zhí)行方案、配合條件，最終形成方針匯編，下發(fā)執(zhí)行。（ 1）公司方針展開： 運用相關(guān)性工具表，并掌握如下展開要點進行方針展開：掌握高、中、低度相關(guān)內(nèi)涵；掌握廠處職責(zé)分工；掌握公司突破的重點和瓶頸環(huán)節(jié)；8注：公司策略分解與方針分解道理相同充分考慮本單位上下工序情況，制定出明年需要突破重點方向；考慮中鋼指標(biāo)的推進與應(yīng)用；執(zhí)行方案要量化；配合條件要寫清配合單位名稱，并量化；考慮向作業(yè)區(qū)分解的需要；案例如下：9（ 4）二級單位方針編制： 運用方針編制模板，并掌握如下編制要點進行方針編制：要承接廠處方針分解內(nèi)容；要定出明年需要突破的重點方向；執(zhí)行方案要量化；配合條件要寫清配合單位名稱，并量

18、化；案例如下：10二、方針管理檢討體系總體思想： 三級檢討、系統(tǒng)管控；不同級別、各有側(cè)重；層級清晰、逐級支撐；具體內(nèi)容如下表：要素頻次管控重點質(zhì)詢方式匯報人一級1季/次1、公司年度預(yù)算重要指標(biāo)完成情況檢討；控股公司決策子公司高質(zhì)詢會15-20 日2、季度重點工作完成情況檢討；層、各部部長層3、企業(yè)對標(biāo)及重大專題的研究；質(zhì)詢子公司高4、需要總部決策事項等；層二級1月/次1、公司整體經(jīng)營、方針指標(biāo)差異分析；公司領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)詢廠處長公司生產(chǎn)經(jīng)12-14 日2、月度、季度重點工作完成情況督導(dǎo)；廠處長營分析會3、企業(yè)對標(biāo)及先進經(jīng)驗導(dǎo)入；4、專業(yè)建議和分廠需要協(xié)調(diào)事項的解決；三級1月/次1、廠方針差異分析 +處

19、以 KPI 為核心的績效檢討；廠處長質(zhì)詢作作業(yè)長和廠處差異分5-12 日2、重點關(guān)注本單位存在問題及對外部影響的檢討與改業(yè)長 / 室主任室主任析會善 ；3、二級管理人員管理意識、能力與水平的提升；4、發(fā)揮專業(yè)人員專業(yè)支撐作用；5、外部對標(biāo)和內(nèi)部經(jīng)驗的信息共享；1、檢討工具與方法運用11（2）規(guī)劃與計劃：A、運用餅形圖、魚骨圖、柏拉圖等分析工具；B、行業(yè)對標(biāo)分析，實現(xiàn)信息共享；C、運用 PDCA管理循環(huán)，增強工作系統(tǒng)性；D、建立科學(xué)標(biāo)準的理念，進行科學(xué)評價；E、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)相關(guān)性 / 靈敏度分析，找到指標(biāo)變動對成本、效益的影響。2、差異分析的重點（ 1）07 年實現(xiàn)了第一個層面 - 找差距，對標(biāo)桿值

20、差異分析；（ 2）08 年強化了第二個層面 - 找辦法，對執(zhí)行方案差異分析；（ 3）09 年重點突破第三個層面 - 找?guī)椭?，對配合條件差異分析；說明 : 前兩項已在模板中鎖定，下一步將對第三項進行模板鎖定、固化。3、形成的知識沉淀 - 模板（ 1）生產(chǎn)經(jīng)營分析會運行方案（ 2）生產(chǎn)經(jīng)營分析會各廠 /處匯報模板（ 3）生產(chǎn)經(jīng)營分析會通知模板（ 4）廠級分析會匯報模板（ 5）廠級分析會議評價模板（ 6）廠級分析會評價報告模板（ 7）各級會議督辦事項模板三、方針管理評價模式1、評價目的：（ 1）確保方針標(biāo)桿值、執(zhí)行方案、配合條件的達成與執(zhí)行（ 2）確保方針管理系統(tǒng)能有效地推動與落實（ 3）確保方針管

21、理真正成為各級管理人員的管理手段2、月度評價內(nèi)容：評價項目評價內(nèi)容會議效率和匯報情況1、會前準備：資料發(fā)放、通知、協(xié)調(diào)事項溝通2、會議資料：模板的運用、數(shù)據(jù)準確性、條理性3、會議組織：紀律、時間控制、人員到位、決議的形成廠長、作業(yè)長參與程1、資料審核度2、需協(xié)調(diào)事項議定3、對會議的重視程度差異分析、改善對策1、是否抓住重點、難點問題制定情況2、問題是否分析透徹3、改善對策是否可行、時間、責(zé)任明確組織單位企劃處12實、反饋情況2、是否追蹤、落實、反饋3、月度標(biāo)桿值、執(zhí)行方案改善標(biāo)桿值執(zhí)行方案A、實現(xiàn)1、全部實施2、未全部實施B、未實現(xiàn)1、全部實施2、未全部實施（ 1）A1 狀況：這是最好的狀況，

22、不需要對標(biāo)桿值和執(zhí)行方案進行改善。（ 2）A2 狀況：標(biāo)桿值訂得太松，只對標(biāo)桿值進行改善。（ 3）B1 狀況：有二種可能，其一是標(biāo)桿值訂得太高，難以達成。其二是執(zhí)行方案并非最適合最有效的執(zhí)行方案。若是前者，則對標(biāo)桿值進行修訂；若是后者，要重新檢討并制定新的執(zhí)行方案。（ 4）B2 狀況：則必須檢討為什么執(zhí)行方案無法完全實施，是執(zhí)行不力，還是難以執(zhí)行。若是前者，則應(yīng)加強管理與督導(dǎo)；若是后者，則應(yīng)對執(zhí)行方案進行深入了解，找出真正的問題點，盡早重新檢討所擬訂的執(zhí)行方案，甚至修訂所確定的目標(biāo)。思考題1、方針管理運行體系包括哪內(nèi)幾部分，每部分內(nèi)容是什么？2、方針形成過程中，主業(yè)務(wù)方針評議要點是什么？3、公

23、司級方針展開要點是什么？4、一級單位方針編制要點是什么？5、一級單位方針展開要點是什么？6、二級單位方針編制要點是什么？7、廠處差異分析會的管控重點是什么？第三章各級人員在方針管理中的作用方針管理的推進需要各級人員的積極參與和大力支持，管理層人員是推進方針管理的責(zé)任主體，但專業(yè)人員也要理解、掌握并參與方針管理推進的各個環(huán)節(jié)工作，起到專業(yè)支撐作用；下面就各級管理人員及專業(yè)人員在方針管理推進過程中應(yīng)該起到的作用做簡要闡述：第一節(jié) 公司高層一、高度關(guān)注，大力支持，指導(dǎo)方針管理推進的各個環(huán)節(jié)；二、根據(jù)集團三大戰(zhàn)略，重點研究子公司中長期發(fā)展規(guī)劃，指出公司發(fā)展方向，并責(zé)成相關(guān)單位形成具體的發(fā)展規(guī)劃報告；三

24、、根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，結(jié)合公司中長期規(guī)劃，指出公司下一年度發(fā)展方向與經(jīng)營重點，并責(zé)成相關(guān)單位組織編制年度方針、標(biāo)桿、策略；四、在公司級方針向一、二級單位分解過程中，要重點對公司向一級單位方針分解及一級單位方針指標(biāo)的制定進行把關(guān)、審核；五、要重點關(guān)注公司級、一級單位方針的執(zhí)行與達成情況，并適時指導(dǎo)；13七、要重點關(guān)注一級單位方針的優(yōu)化與改善，并進行指導(dǎo)；第二節(jié) 公司中層一、高度關(guān)注，大力支持，掌握并負責(zé)本單位方針管理各個環(huán)節(jié)的推進工作；二、根據(jù)公司方針、標(biāo)桿、策略，結(jié)合本單位實際與特點，考慮相關(guān)聯(lián)單位的關(guān)系，確定本單位下一年度發(fā)展方向與經(jīng)營重點，并編制本單位年度方針、標(biāo)桿、執(zhí)行方案、配合條件；三、在本單位方針向二級單位分解過程中，要重點對本單位方針向二級單位方針分解及二級單位方針指標(biāo)的制定進行把關(guān)、審核；四、要重點關(guān)注本單位、二級單位方針的執(zhí)行與達成情況，并適時指導(dǎo)；五、要重點