績效考核過程中評價人標準不一的解決策略

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上績效考核過程中評價人標準不一的解決策略經(jīng)常會遇上這樣一些公司：公司的績效考核體系采用計劃任務方式考核，或者評價成果較難量化、主 觀評價項目較多，同時最終確定分數(shù)的標準與考核內(nèi)容無法形成類似“多5%則加1分，少5%則扣2分”這種“完全由客觀結(jié)果決定、與評價人的 主觀意志無關(guān)”的關(guān)系。在這種公司中，員工經(jīng)常會提到這樣一個問題：“我們部門經(jīng)理要求高、手緊，他們部門經(jīng)理手松，所以通常他們的分數(shù)都比我們高，其實我們部門工作完成比他們好！獎金又跟分數(shù)有關(guān)系，這對我們太不公平！”不同部門經(jīng)理的評價風格不同，有人“手松”，有人“手緊”，由此導致可能同等業(yè)績成果、同樣努力程度的員工所得

2、到的考核分數(shù)會有較大差異。如果來自直接上級的評價分數(shù)在確定員工的績效獎金額度方面占的權(quán)重比較大，那么極易造成員工認為績效評價結(jié)果不公平、不客觀的結(jié)果。不同經(jīng)理的風格差異是永遠無法回避的客觀現(xiàn)實，但是我們力求通過技術(shù)手段減少評價風格差異對績效評價的公正性、激勵性的負面影響。本文將就解決思路進行探討，并提出解決策略。     一、策略前提本文所提策略，與公司的業(yè)務特點、公司文化、公司高層對于績效評價的擔責程度均有重要關(guān)聯(lián)，在滿足以下條件基礎(chǔ)上，才可考慮本文中的相關(guān)策略： 1、 部門內(nèi)各員工的業(yè)績成果（注：此處所指業(yè)績成果僅指計劃職責等所要

3、求的成果，不包含對員工態(tài)度、積 極性等主觀能動方面的評價)不能完全由量化數(shù)據(jù)直接計算得出，主觀評價所占比重較大；2、 部門內(nèi)的工作對團隊合作性要求高，不是突出“明星”的競爭文化； 3、 公司高層能夠站在公司全局的角度，擔當客觀公正地對各部門工作進行考核評價的責任，也就是說，公司 高層對部門的評價結(jié)果代表的是公司對于各部門貢獻價值的判斷。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)公司的不同人員規(guī)模，可以采用不同的解決方式，一是通過分管高層加減分直接調(diào)整，二是通過計算系數(shù)進行調(diào)整。詳見下文。二、分管高層加減分調(diào)整 1. 適用情況： (1) 公司人員規(guī)模小，各部門人數(shù)少（總?cè)藬?shù)不超過40人，具體

4、以公司高層能夠掌握足夠員工信息為準）； (2) 公司的層級文化特征較明顯，高層比較集權(quán)。2. 操作方式：因公司規(guī)模小，公司高層可以比較清晰地掌握每個員工的工作狀態(tài)、成果情況，所以可以采用高層監(jiān)控的方式來進行控制與平衡：3. 利弊分析： (1) 利：分管高層可以站在整個公司的高度，更加全面地平衡各部門、各員工間的績效差異，使得評價結(jié)果相對更顯公平（即評價結(jié)果差異來源于公司對于貢獻價值的判斷）。 (2) 弊：一方面，部門中層的權(quán)威感容易被削弱，其向下進行管理的難度會增大；另一方面，高層在進行加減分時，把握力度較難，因為這是直接否定下屬中層的管理判斷，而且是用高層自己的主觀判斷去否定下屬中層的主觀判

5、斷，說服力較弱，對高層的個人威望與溝通能力要求較高，這也就意味著，高層的管控壓力較大。三、通過計算系數(shù)調(diào)整1. 適用情況：公司人員規(guī)模較大，部門較多，各部門人員數(shù)量較多（平均超過8個）。2. 操作方式：（各步驟思路詳見下文）3. 思路說明：在前文所述的策略前提中提到，假設(shè)部門工作的團隊合作性要求高，此假設(shè)可以引出本策略的成立基礎(chǔ)，即：如果公司認定某個部門的業(yè)績完成得好，那么必然是這個團隊總體業(yè)績水平好，即使部門經(jīng)理因個人要求嚴格而苛扣分數(shù)，這個團隊中成員的平均 分也應該高于那些部門業(yè)績得分低的部門內(nèi)成員的平均分，同理，如果部門業(yè)績差，團隊各員平均業(yè)績得分也應較低。在此基礎(chǔ)上，完成對各部門績效的

6、評價、并確保各部門的業(yè)績評價結(jié)果比較客觀公正，就成為本策略的首要環(huán)節(jié)。此步有兩點需要注意：第一，此處的評價是針對部門的工作，而不是針對部門經(jīng)理，也就是說，不包括對部門經(jīng)理個人主觀方面的評價意見。 同理，員工得分亦指業(yè)績得分，需將對員工之態(tài)度等主觀評價分開另算。第二，此處所指“客觀公正”，是基于公司發(fā)展戰(zhàn)略、不同階段發(fā)展 重點（價值偏向）的“客觀公正”，即緊扣公司發(fā)展所需的價值判斷，而不是絕對意義上的“公正”。第二步，計算部門得分與部門均分的差異比（ydi），它所體現(xiàn)的是各部門業(yè)績的相對差異，而各部門員工均分與員工均分的差異比（ypi），從邏輯上說，應該與部門業(yè)績的相對差異相近，即ri（ri=

7、ydi÷ypi）應該接近于1。ri與1的相對值越大，說明部門內(nèi)的評價數(shù)據(jù)有異常。上文“二、2”的操作方式是針對B類情況而設(shè)計，即在不考慮A類情況，假設(shè)數(shù)據(jù)異常單純是由于B類、即“手松手緊”的原因造成的。由于員工的績效考評成績通常會與年終績效獎金額度、未來調(diào)薪晉級等相關(guān)，如果高業(yè)績部門員工的成績因為部門經(jīng)理長期“手緊”、嚴要求造成年度平均分低于那些低業(yè)績部門的員工，這種不公平必然會造成對人員積極性的打擊，而且，績效考評結(jié)果與 個人利益、職業(yè)發(fā)展的相關(guān)程度越高，這種不公平的負面影響越大。因此，本策略提出對員工的分數(shù)進行調(diào)整，即體現(xiàn)員工業(yè)績與部門業(yè)績的 相關(guān)性通過調(diào)整系數(shù)（ri），將高業(yè)績

8、部門員工的分數(shù)平均水平與低業(yè)績部門員工的分數(shù)平均水平的相對關(guān)系調(diào)整至與部門間的業(yè)績分數(shù)相對關(guān)系一致，從長期數(shù)據(jù)來看，可以使得高業(yè)績部門員工的分數(shù)水平高于員工平均水平，可以確保績效評價結(jié)果對部門良好業(yè)績的正向激勵 。采用此種調(diào)整方法后，為確保評價的操作性，必須注意以下補充措施： (1) 在考慮績效結(jié)果應用的方面，必須將中層與基層分開，不能在同一平臺上操作。因為本法的比較基礎(chǔ)是各部門分數(shù)間的相對比例，中層與基層的分數(shù)起點是不同的。  (2) 調(diào)整后，出現(xiàn)超過100分或者低于60分的數(shù)據(jù)概率較大，因此可以考慮設(shè)置限制條件，例如：最高不得超過 100，而下限可不設(shè)置，以示對低業(yè)績?nèi)?/p>

9、員的懲罰。 (3) 在業(yè)績評價之外，可以單設(shè)對工作態(tài)度、積極性等主觀項目的考核項，在總分中占一定比重，例如：可以規(guī)定在“±5”范圍內(nèi)進行加減，此項分數(shù)就不需再考慮“手松”“手緊”的修正問題。亦可減低對此類主觀項目評價的頻度，例如季度評價一次或半年度評價一次?？傊?，不建議此項比重過大，因為比重越大，使用本策略減少“手松”“手緊”影響的效用就越低。如果考慮A類情況，可以做如下處理：對于有特別好或特別差情況的員工，可以將其分數(shù)進行“保護”，即剔除過低分與過高分后再進行部門內(nèi)員工得分平均。過低與過高的標準可以由企業(yè)根據(jù)自己的價值導向進行確定。 四、結(jié)語從績效考評的角度，最理想的狀態(tài)是，每個崗位