沃爾瑪?shù)母偁帒?zhàn)略及優(yōu)勢分析

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上 沃爾瑪?shù)母偁帒?zhàn)略及優(yōu)勢運用分析沃爾瑪競爭戰(zhàn)略是什么？沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略標(biāo)志是：天天低價，商品的選擇范圍寬廣，較大比例的名牌商品，使顧客感到友善而溫馨的商店環(huán)境，較低的營業(yè)成本，對新的地理含義上的市場進行訓(xùn)練有素的擴張，創(chuàng)新性的市場營銷，以及優(yōu)良的售后服務(wù)保證。下面就一起看一下沃爾瑪競爭戰(zhàn)略分析。一、沃爾瑪競爭戰(zhàn)略之競爭環(huán)境折扣零售業(yè)是一個競爭激烈的行業(yè)。沃爾瑪?shù)膬蓚€最近的競爭者是凱馬特和西爾斯，三家公司都有著相似的戰(zhàn)略，并有相似的成長過程，但是在整個20世紀(jì)80年代，沃爾瑪?shù)脑鲩L速度遠(yuǎn)比凱馬特和西爾斯要快。在1989年，西爾斯由于增長太慢而落后了，沃爾瑪升到了行業(yè)老大的地

2、位。沃爾瑪由此開始推行天天低價的戰(zhàn)略，并將各種名牌商品貫以其自身的商標(biāo)推向市場。此后幾乎所有的折扣商都采用了某種形式的天天低價的戰(zhàn)略。折扣零售商競爭的中心主要圍繞定價、商店位置、商店布局的交換、商品組合、商店規(guī)模、購物環(huán)境以及商店形象。 在前10家最大的折扣零售商中，沃爾瑪是唯一的一家將其大部分商店設(shè)立于鄉(xiāng)村市場的。將沃爾瑪與凱馬特和塔吉特作比較的家庭調(diào)查表明，沃爾瑪具有很強的競爭優(yōu)勢。折扣商店新聞的資料揭示：當(dāng)被要求對沃爾瑪和凱馬特及塔吉特作比較時，各個家庭比較一致的意見是沃爾瑪更好或至少一樣的好。例如，在有沃爾瑪?shù)牡胤剑?9%的家庭認(rèn)為沃爾瑪比凱馬特和塔吉特更好，33%的家庭認(rèn)為一樣好，只

3、有4%的家庭認(rèn)為沃爾瑪比凱馬特和塔吉特更差當(dāng)被問到沃爾瑪為什么更好時，在他們所在的地區(qū)開設(shè)有沃爾瑪?shù)纳痰甑谋辉L問者中，55%的人認(rèn)為是沃爾瑪更低或更優(yōu)的價格當(dāng)被問到沃爾瑪為什么更好時，多樣化的商品或廣泛的選擇范圍和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量是被顧客引用的另外幾個主要原因。30%的人認(rèn)為是產(chǎn)品的豐富多樣，18%的人認(rèn)為是產(chǎn)品的高質(zhì)量。沃爾瑪?shù)穆曌u傳到了他還沒有開商店的地區(qū)，從而降低了它進入新的地理區(qū)域的推廣成本。在各種媒體中，有著關(guān)于薩姆.沃爾頓和沃爾瑪?shù)氖袌鰻I銷的超凡能力或超凡技術(shù)的大量報告，這使得公司在顧客心目中樹立了極佳的形象和品牌認(rèn)知度。在實施戰(zhàn)略方面，沃爾瑪將其重點置于與供應(yīng)商和員工結(jié)成穩(wěn)固的工作

4、關(guān)系，對商品陳列和市場營銷的任何一個最小細(xì)節(jié)都給以關(guān)注，充分利用每一個節(jié)約成本的機會，并且造就一種追求高業(yè)績的精神。對于大公司的成長和成功來講，經(jīng)常有這樣一種阻礙因素：過多的管理層次，缺乏內(nèi)部交流，以及不愿或不能做出改變。而這些因素在沃爾瑪?shù)纳痰曛惺钦也坏降?。二、沃爾瑪競爭?zhàn)略之天天低價的戰(zhàn)略主題雖然沃爾瑪并沒有發(fā)明天天低價戰(zhàn)略，但在“執(zhí)行”這個要領(lǐng)上，它比任何一家別的折扣商店都要做得更好。在市場中，沃爾瑪有這樣的聲譽：它每天均是最低價格的日用品零售商。在沃爾瑪開設(shè)有商店的區(qū)域，對顧客調(diào)查表明，55%的家庭認(rèn)為沃爾瑪?shù)膬r格比其競爭者更低或更優(yōu);而在沃爾瑪沒有開設(shè)商店的區(qū)域，也有33%的家庭持有

5、同樣的觀點。沃爾瑪采用多種方式向顧客宣傳它的低價戰(zhàn)略，如在商店的前面，在廣告中，在商店內(nèi)的各種標(biāo)志上，以及在包裝袋的廣告語中，隨處可見“我們的售價更低”!三、沃爾瑪競爭戰(zhàn)略之廣告沃爾瑪比它的競爭者更少依賴于廣告公司，在第一個月只發(fā)布1次或2次，通過使其環(huán)保包裝的產(chǎn)品更為奪目，沃爾瑪也得到了免費的媒體報道。公司還經(jīng)常允許各種慈善機構(gòu)使用其停車場進行各種募集資金的活動。四、沃爾瑪競爭戰(zhàn)略之分銷市場調(diào)研發(fā)現(xiàn)這些年來，沃爾瑪?shù)墓芾韺右呀?jīng)把公司的中心分系統(tǒng)變成了一個有競爭力的武器。大衛(wèi)·格拉斯說：“我們的分銷設(shè)備是我們成功的關(guān)鍵之一。如果我們比競爭對手做得更好一點的話，那就是我們的分銷設(shè)備?！?/p>

6、由于它在鄉(xiāng)村的商店布局，沃爾瑪在分銷效率方面在早期就已經(jīng)走在了競爭對手的前面。因為其他的折扣零售商依賴于生產(chǎn)廠家或分銷商將貨物直接運送到它們在大城市區(qū)域內(nèi)的商店。沃爾瑪發(fā)現(xiàn)，它在20世紀(jì)70年代的快速增長充分利用了供應(yīng)商的能力使用其獨立的運貨公司給沃爾瑪不斷增加的鄉(xiāng)村商店進行頻繁而及時的貨物運送。在1980年，沃爾瑪開始建立地區(qū)分銷中心，并且通過自己的運輸車隊從這些中心給各家商店分送貨物。當(dāng)新的、邊遠(yuǎn)的商店從現(xiàn)有的分銷中心不能得到可靠而經(jīng)濟的服務(wù)時，沃爾瑪就設(shè)立新的分銷中心。在1994年，公司擁有22家分銷中心，覆蓋了2150萬平方英尺的面積。這些分銷中心總共雇用了1600名員工，他們每年要以

7、準(zhǔn)確率達99%的裝運順序，處理卡車的商店。沃爾瑪?shù)姆咒N中心采用了大量的自動化系統(tǒng)。最初的運輸裝置系統(tǒng)采用單體運送的方式，這樣就有一個順序選擇問題。紙板盒通過運輸裝置運送到處理中心，在那里，操作員將紙板盒放入分類系統(tǒng)。激光掃描機識別商品的條形碼，并且指示分類機對紙盒進行分類，其處理速度為每分鐘超過120個紙板盒。然后，紙板盒被分送到不同的運輸出口。1988年的研究數(shù)據(jù)表明：沃爾瑪對西爾斯和凱馬特的分銷成本優(yōu)勢是很明顯的。沃爾瑪具有向它幾乎所有的商店當(dāng)天分銷的能力，而凱馬特要每45天分銷一次，塔吉特每34天分銷一次。五、沃爾瑪競爭戰(zhàn)略之最新技術(shù)的使用沃爾瑪積極的應(yīng)用最新技術(shù)成果，以提高生產(chǎn)率和降低

8、成本。公司的技術(shù)目標(biāo)就是要向員工提供這樣的工具：通過對這些工具的應(yīng)用，可以使他們更有效地做好工作，更好的做出決策。技術(shù)的使用并不僅僅是代替現(xiàn)有員工的一個手段，沃爾瑪應(yīng)用技術(shù)的方法就是積極的嘗試、試驗，開始使用最新的設(shè)備、零售技巧和計算機軟件。而這些技術(shù)即使不是優(yōu)先于所有的其它折扣零售商，也要優(yōu)于它們中的大多數(shù)。在1974年，公司開始在其分銷系統(tǒng)中心和各家商店運用計算機基于一定的標(biāo)準(zhǔn)而進行庫存控制。在1981年，沃爾瑪開始在銷售點是用掃描機，并且承諾到1983年，在其整個連鎖店系統(tǒng)都用上條形碼掃描系統(tǒng)。這一變動導(dǎo)致其顧客服務(wù)速度提高了25%到30%。在1984年，沃爾瑪開發(fā)了一套計算機輔助市場營

9、銷系統(tǒng)。這套系統(tǒng)可以在每一家商店按照自身的市場環(huán)境和銷售類型制定出相應(yīng)的產(chǎn)品組合。在1985年到1987年之間，沃爾瑪安裝了國內(nèi)最大的私人衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)。該網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用使得總部、分銷中心和各個商店之間可以實現(xiàn)雙向的聲音和數(shù)據(jù)傳輸，從伯思頓威利的公司辦公室到各分銷中心和各家商店之間可以實現(xiàn)單項的圖形傳輸。這套系統(tǒng)比先前使用的電話網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)還要安全，可視系統(tǒng)通常被公司的管理人員用于與公司的全體職員即時的直接通話。在1989年，沃爾瑪與大約1700個供應(yīng)上建立起了直接的衛(wèi)星聯(lián)系，而后者供應(yīng)著沃爾瑪所售商品的近80%，這種聯(lián)系使得沃爾瑪可以使用電子地訂貨，并迅速的進行數(shù)據(jù)交換。沃爾瑪也利用了衛(wèi)星系統(tǒng)的能力，

10、即通過開發(fā)一套信用卡的授權(quán)程序，平均5秒鐘就可以完成一宗授權(quán)的買賣，從而相對于原來的手工處理系統(tǒng)來說，顧客使用信用卡結(jié)賬的速度可以提高25%。公司有標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)和信息系統(tǒng)。沃爾瑪不僅開發(fā)了計算機系統(tǒng)已對公司經(jīng)營的每一個方面為公司的管理層提供詳細(xì)的數(shù)據(jù)，而且在世界上同類規(guī)模的公司中，沃爾瑪被認(rèn)為是成本最低、數(shù)據(jù)處理效率最高的公司之一。沃爾瑪在其遍布各個地域的眾多商店中，對于最新零售技術(shù)的快速采納，又使它擁有了向?qū)τ诖蠖鄶?shù)其它折扣商的技術(shù)優(yōu)勢。六、沃爾瑪競爭戰(zhàn)略之建筑政策沃爾瑪?shù)墓芾韺优Φ墓ぷ髦?，在他們的新商店、商店改造及商店的附屬裝置的資本支出上盡量節(jié)約。對于商店的陳列、附屬裝置的設(shè)計，

11、以及有效展示所需要的窗戶這樣一些問題，公司誠懇地向供應(yīng)商們征求意見和建議。沃爾瑪?shù)纳痰暝O(shè)計為：有著開放式窗口的管理人員辦公室裝修起來比較經(jīng)濟，有著大面積展示空間的特點重新整理和翻新均比較容易。沃爾瑪所雇用的建筑公司可以利用計算機模仿技術(shù)，一周之內(nèi)就可以設(shè)計出幾家建筑風(fēng)格完全一樣的新商店。此外，商店的設(shè)計還要達到建筑周期短，建筑費用低,而且維修和改造的成本也應(yīng)較低。所有的商店在7年之內(nèi)至少進行一次翻新和重新裝修。由于新的道路、高等級公路和新商業(yè)中心的設(shè)立，如果某一家商店已經(jīng)跟不上時代了，那么舊的商店就要被放棄，并在合適的位置開設(shè)一家新的商店。比如在1994年，沃爾瑪以一年100家的速度擴張或遷建

12、它的商店。為了在設(shè)施上保持低成本的主題，沃爾瑪?shù)姆咒N中心和公司的辦公場所花費的建筑費用均較少，且裝修簡單。高層經(jīng)理們的辦公室十分質(zhì)樸且毫不做作。在沃爾瑪所有商店中的照明供熱和空調(diào)控制系統(tǒng)均通過計算機與伯恩頓威得的總部相連，這樣就可以使得節(jié)約成本的能量控制措施可以集中加以控制，并且它還使得商店的管理者可以騰出時間來，從容的控制公共開支。沃爾瑪?shù)纳唐返拇罅可a(chǎn)和室內(nèi)的批量展示，不僅省錢省時，而且在不到30天的時間內(nèi)就可以推出一次新的展示概念。七、沃爾瑪競爭戰(zhàn)略之與供應(yīng)商的關(guān)系由于有著巨大的購買力做支持，通常人認(rèn)為沃爾瑪有著強有力的與供應(yīng)商討價還價的能力。公司的采購部門嚴(yán)格而功利，采購代理商們也盡其

13、所能去獲得最低的價格，并且它們從不接受供應(yīng)商的宴請。一家主要供應(yīng)商的市場營銷副總裁告訴財富雜志：“他們是一群對工作極為關(guān)心的人，他們對其購買力的有效利用要強于美國國內(nèi)的任何其他人。所有的禱告儀式都是口頭的方式。他們最優(yōu)先考慮的事情時，確保每一個人在任何時候任何情況下都知道誰在主持局面。這就是沃爾瑪。他們說話很溫和，但他們有著皮亞哈魚(piranha，產(chǎn)于南美洲的一種淡水魚，會攻擊并吞食獲得動物)的心，當(dāng)你去他們那里的時候，如果你不做一個通盤考慮，你就會把自己當(dāng)成一個笨蛋被涮一通?！彪m然沃爾瑪在為絕對的低價的談判中表現(xiàn)強硬，沃爾瑪仍會努力與供應(yīng)商做到相互尊重，并結(jié)成互惠的長期伙伴關(guān)系。供應(yīng)商被邀

14、請到沃爾瑪?shù)姆咒N中心參觀，以親臨現(xiàn)場看到事情是怎樣運轉(zhuǎn)的，并且也了解到沃爾瑪在獲得更高的效率方面所碰到的各種難題。供應(yīng)商們也會被鼓勵就他們與沃爾瑪關(guān)系中的任何難題發(fā)表意見，并且積極地參與沃爾瑪?shù)奈磥戆l(fā)展計劃。例如，在1987年，在薩姆?沃爾頓要求寶潔公司的經(jīng)理們觀看沃爾瑪?shù)囊蝗航?jīng)理就他們與寶潔公司的不和諧關(guān)系的講座后，寶潔公司的反映是在沃爾瑪?shù)目偛扛浇神v了一組人員，讓他們持續(xù)的與沃爾瑪?shù)囊黄鸸ぷ?。這一合作項目的首要目標(biāo)涉及到這樣一種努力，即對寶潔公司供應(yīng)的大多數(shù)商品采用可回收利用的包裝材料，以與沃爾瑪?shù)恼呦嘁恢?，而這一政策就是沃爾瑪對外宣稱的它們所銷售的產(chǎn)品都是環(huán)保型產(chǎn)品。另一個涉及到的問

15、題就是將兩家公司的計算機相連接，從而為寶潔公司供應(yīng)給沃爾瑪?shù)拇蠖鄶?shù)商品建立起一個及時訂貨和傳送系統(tǒng)。當(dāng)沃爾瑪庫存到了訂貨點時，計算機就通過衛(wèi)星向最近的寶潔工廠發(fā)出訂單，這些工廠然后將其商品運送到沃爾瑪?shù)姆咒N中心，例如用后易處理的嬰兒尿布?；蛘呤侵苯舆\送到商店。寶潔公司和沃爾瑪公司都認(rèn)為自動訂貨系統(tǒng)是一個雙贏的處理方案。因為通過更好的協(xié)調(diào)，寶潔公司能夠有效的做出生產(chǎn)計劃，進行直線分銷，并降低其成本，最后寶潔公司又可將節(jié)約的一部分成本讓利給沃爾瑪。沃爾瑪尋找著這樣的供應(yīng)商：在他們所生產(chǎn)的產(chǎn)品領(lǐng)域居主導(dǎo)地位的供應(yīng)商(這樣他們可以提供高品牌認(rèn)知度的產(chǎn)品);能與沃爾瑪一塊成長的，有著豐富產(chǎn)品系列的供應(yīng)商

16、(他們提供的產(chǎn)品可以使得沃爾瑪?shù)念櫩图扔胸S富的選擇性，又可以使他們準(zhǔn)備選擇的產(chǎn)品有著某種程度的有限的排他性。);有長期的研究開發(fā)計劃，從而使得、沃爾瑪?shù)牧闶圬浖苌峡偸悄軌驍[上新的和更好的產(chǎn)品的供應(yīng)商;還有那些對他們所供應(yīng)的產(chǎn)品有能力提高生產(chǎn)和分銷效率的供應(yīng)商。正如一家供應(yīng)商所評論的：“沃爾瑪總是希望分銷商們跟上他們的步伐。”幾家供應(yīng)上將沃爾瑪與他們所作交易的方式描述為：他們不斷地向我們提出挑戰(zhàn)。我們能做到這點嗎?如果我們嘗試著那樣去做結(jié)果會怎樣?他們不斷地尋找著對自身加以改進的方法。他們把困難看成是機會，而不是各種抱怨。他們開會是十分投入所有的問題都擺在桌面上。無論你的產(chǎn)品多么好，如果他們沒有

17、告訴你它們在貨架上的表現(xiàn)，則它們在沃爾瑪?shù)纳痰曛斜憩F(xiàn)并不怎樣。他們正在尋找著精力充沛的、富有創(chuàng)造力的包裝人員，這些人員將承擔(dān)起銷售人員的責(zé)任。他們了解他們的商店、他們的產(chǎn)品以及他們的市場。并且他們有出奇的能力，能夠預(yù)測他們的顧客需要什么。他們關(guān)于產(chǎn)品的建議對我們很有價值。他們信守承諾并且期望著同樣的回報。如果我們拉了一次促銷的后腿，促銷的廣告就會被取消，但他們會繼續(xù)訂貨。這就是他們怎樣做生意的。沃爾瑪競爭優(yōu)勢集合中的任何一個優(yōu)勢都可能衰退消亡，但優(yōu)勢集合不會輕易崩潰。展望未來，能夠使企業(yè)以最快的速度和最低的價格銷售最大數(shù)量的貨物的知識和能力仍然將是零售業(yè)競爭中立于不敗之地的法寶，不管是某國市場

18、，還是全球市場。 一、培育多種競爭優(yōu)勢造就沃爾瑪早年成功的最重要的一個因素應(yīng)當(dāng)首推它的地點定位。以大型零售企業(yè)形跡罕至的農(nóng)村和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場為主要服務(wù)區(qū)域是沃爾瑪輝煌成功的起點，為其日后著名的低價戰(zhàn)略和高速增長奠定了良好基礎(chǔ)。這種市場定位戰(zhàn)略，在執(zhí)行初期，是極其容易被對手模仿的，但同時也很容易被對手忽略。然而，一旦這種地點選擇戰(zhàn)略付諸行之有效的實施，它就很難再被對手成功地模仿。那時，沃爾瑪在它的初始運作空間已經(jīng)形成牢固的壟斷地位，在每個鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場中達到了規(guī)模經(jīng)濟，從而對后來潛在進入者制造了障礙和壁壘。沃爾瑪在不斷擴張中學(xué)到的經(jīng)驗和技巧也使得它們的店址選擇和店鋪開發(fā)能力成為它們的一大競爭優(yōu)勢，更使得它們

19、能夠順藤摸瓜，快速占盡美國大陸幾乎所有適合進入的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。沃爾瑪?shù)牡攸c定位戰(zhàn)略的實施主要依靠對某一個區(qū)域市場的飽和發(fā)展，同時向外拓展邊界，向內(nèi)填充補位：在某個區(qū)域中間建立倉儲和配送中心。以貨運車一天行程可以到達的距離為半徑，畫出該市場區(qū)域的圓形邊界，這樣，邊界以內(nèi)的店鋪便可以很容易地落在該區(qū)域市場經(jīng)理的掌控之中。然后，它們進一步在邊界內(nèi)的稀疏薄弱地帶建立店鋪，填補空白，飽和市場。這種市場飽和戰(zhàn)略有效地放大了規(guī)模效應(yīng)，也使其地點定位戰(zhàn)略得到增強和持久。在它的勢力范圍內(nèi)，它的防線可以說是密不透風(fēng)。同時，這種飽和狀態(tài)也有效地向消費者和競爭對手顯示了沃爾瑪對該市場的承諾和投入。凱瑪特(KMart)曾經(jīng)

20、試圖以三家店鋪為先鋒，攻打密蘇里州春田地區(qū)市場。沃爾瑪在該市場方圓100英里之內(nèi)擁有40家店鋪。凱瑪特之舉無異于以卵擊石，其慘敗之狀可想而知。隨著時間的推移，曾經(jīng)作為沃爾瑪?shù)闹鲗?dǎo)優(yōu)勢的地點定位，已經(jīng)逐漸削弱。因為，適合沃爾瑪發(fā)展的鄉(xiāng)鎮(zhèn)地點正逐步減少，而沃爾瑪也逐步進入城郊甚至城市市場。價格競爭相對于沃爾瑪在壟斷地位較強的鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村市場，顯得更加激烈和迫切。如果沃爾瑪被勝利沖昏了頭腦而僅僅依靠它的初始地點定位優(yōu)勢，它肯定沒有今日的輝煌。在它的發(fā)展過程中，它培育和建立了多種競爭優(yōu)勢。這些優(yōu)勢最終共同造就了沃爾瑪?shù)某墢?fù)合優(yōu)勢：低價優(yōu)勢。這一優(yōu)勢是沃爾瑪“天天平價”戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。低價優(yōu)勢的核心是沃爾瑪

21、理貨的能力和高效率的運作模式：以最快的速度和最低廉的價格在生產(chǎn)廠家和消費者之間傳送最大規(guī)模的商品。二、發(fā)展輔助優(yōu)勢在創(chuàng)業(yè)早年，沃爾瑪主要致力于增強和持久它的地點定位優(yōu)勢。與此同時，其它服務(wù)于這一主導(dǎo)優(yōu)勢的輔助競爭優(yōu)勢也應(yīng)運而生。比如，市場飽和戰(zhàn)略使得沃爾瑪在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場中和它整個服務(wù)區(qū)域內(nèi)聲名遠(yuǎn)揚。這種效果主要是靠它在這些區(qū)域隨處可見的地點和滿意顧客的良好口碑來實現(xiàn)的。這種效果是一般企業(yè)花大力氣和支付高額廣告費也難以輕易達到的。與競爭對手經(jīng)常促銷和令人眼花繚亂的各類廣告不同，沃爾瑪?shù)膹V告手段也只不過是大概每月一次的隨報紙發(fā)送的印刷品廣告而已，它們著名的每天低價戰(zhàn)略，并不需要經(jīng)常的降價促銷宣傳，就能

22、夠吸引顧客進店購物。沃爾瑪?shù)妮o助優(yōu)勢還包括它的店址選擇和店鋪設(shè)計的能力：用不同的店鋪設(shè)計滿足不同市場的特殊要求。至少在早期，沃爾瑪?shù)膫}儲配送中心和物流管理系統(tǒng)也是其重要輔助優(yōu)勢之一。它們擁有自己的運輸隊伍以保證控制和靈活性。運輸車司機同時身兼配送中心和店鋪間的業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)人和信息傳遞者，極大地增進了兩方面的協(xié)調(diào)和效率，為地點定位和市場飽和戰(zhàn)略的順利實施提供了有效的支持。這些輔助優(yōu)勢，加之后來沃爾瑪在零售業(yè)率先應(yīng)用的衛(wèi)星通信技術(shù)和其他先進的信息技術(shù)所帶來的優(yōu)勢，使沃爾瑪能夠在店鋪總數(shù)達到兩千多家時仍然能夠在48小時內(nèi)從倉儲配送中心向每個店鋪送貨，并能夠在一周內(nèi)兩次更新每個店鋪全店的貨物。三、更新多種

23、競爭優(yōu)勢當(dāng)沃爾瑪在上世紀(jì)80年代開始向城市市場進軍的時候，它們已經(jīng)大大更新了原有的競爭優(yōu)勢集合，比如，加強了對制造商議價的能力，同時也增進了和他們的合作關(guān)系；信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用；庫存管理的完善和改進等。沃爾瑪?shù)膹姶笠?guī)模，使任何生產(chǎn)廠家都不得不對它們的要求言聽計從。美國第二大玩具廠家孩之寶公司(Hasbro)就曾經(jīng)因為其產(chǎn)品包裝尺寸過大，而被沃爾瑪全部退回。寶潔公司每年銷售總額的15%左右在沃爾瑪產(chǎn)生，該公司在沃爾瑪總部附近的常駐業(yè)務(wù)人員高達150人?，F(xiàn)在，沃爾瑪與供應(yīng)商聯(lián)系業(yè)務(wù)時，仍然使用對方付費電話。在先進信息技術(shù)的武裝下，沃爾瑪可以很容易地記錄和查詢每個店鋪和整個企業(yè)的銷售數(shù)據(jù)，并預(yù)測庫存

24、需要和變化趨勢。信息技術(shù)，尤其是它的電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，使沃爾瑪和它的供應(yīng)商之間能夠即時共享信息，幫助供應(yīng)商計劃未來生產(chǎn)和送貨的日程。這種合作關(guān)系比大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)部門和銷售部門之間的合作甚至還要默契和有效率。通過引進新的競爭優(yōu)勢，沃爾瑪再一次把對手甩在后面。 四、放大和增強現(xiàn)有競爭優(yōu)勢沃爾瑪并不只靠零售店的數(shù)量增長來迅速擴張，它也積極探索通過大宗批發(fā)店和會員店等形式來放大其現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的可能性。山姆會員店便是很好一個例子。山姆會員店通常建在沃爾瑪隔壁，它為沃爾瑪在店址選擇、房地產(chǎn)交易、店鋪設(shè)計等方面能力的進一步發(fā)揮利用提供了良好的機會。山姆會員店的存在使得沃爾瑪整個龐大的倉儲配送系統(tǒng)得到更加

25、充分的應(yīng)用，從而放大它的優(yōu)勢。當(dāng)然，山姆會員店的存在也使得沃爾瑪公司的總體購買實力增強，使它在規(guī)模經(jīng)濟和砍價實力方面的競爭優(yōu)勢，獲得了有效的增強，發(fā)揮得淋漓盡致。將現(xiàn)有競爭優(yōu)勢應(yīng)用于多種市場機會可以將這些優(yōu)勢進行放大。對于沃爾瑪而言，這種優(yōu)勢放大也為它的總體低價優(yōu)勢做出貢獻。最近，沃爾瑪也將它在貨物配送、庫存管理和規(guī)模經(jīng)營等方面的競爭優(yōu)勢拓展到食品類超市業(yè)務(wù)，推出零售和超市相結(jié)合的超級沃爾瑪?shù)?，成為沃爾瑪銷售增長和利潤增長的一大亮點。 五、善于對待優(yōu)勢的取舍不同的競爭優(yōu)勢可能相互沖突。有些時候，它們可以得到整合；有些時候，它們必須有所取舍。尤其是取舍成為必要之時，它要求企業(yè)具有全局和長遠(yuǎn)眼光并果敢自律。在沃爾瑪創(chuàng)始人沃爾頓早年經(jīng)營雜貨鋪的時候，它所擁有的店鋪的銷售和利潤在所有本·富蘭克林連鎖店中名列前茅。在那時，折扣店的趨勢，只是初露端倪，而在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場推出折扣店更是風(fēng)險倍增。是舒服平穩(wěn)地在雜貨店體系中享受優(yōu)勢和成功，還是在折扣店的新興潮流中搏擊奮斗、歷險經(jīng)營？在經(jīng)營方向這個重要問題上，必須有一個明確的決策。如果離開雜貨店的業(yè)務(wù)，就意味著對某些通過苦心經(jīng)營所建立的競爭優(yōu)勢的自愿舍棄。最終，未來輝煌的召喚戰(zhàn)勝了現(xiàn)時已有的榮光。折扣店和低價經(jīng)營成了沃爾頓勇敢而