大處著眼小處著手--戰(zhàn)略規(guī)劃的最佳做法

1、機密此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復制。二OO一年三月十六日麥肯錫公司項目小組培訓材料“大處著眼、小處著手大處著眼、小處著手”戰(zhàn)略規(guī)劃的最佳做法戰(zhàn)略規(guī)劃的最佳做法今天的討論內(nèi)容今天的討論內(nèi)容背景背景從最佳典范中學到的關(guān)鍵經(jīng)驗改造戰(zhàn)略規(guī)劃流程戰(zhàn)略規(guī)劃人員的任務(wù)如何完成這一任務(wù)1什么是戰(zhàn)略規(guī)劃什么是戰(zhàn)略規(guī)劃? ?戰(zhàn)略是戰(zhàn)略是戰(zhàn)略規(guī)劃就是做出這些決定的流程，無論是戰(zhàn)略規(guī)劃就是做出這些決定的流程，無論是自下而上的2許多公司的戰(zhàn)略規(guī)劃流程都存在問題許多公司的戰(zhàn)略規(guī)劃流程都存在問題正式流程耗時長而附加值低只能獲得少量好點子以書面報告和數(shù)字為主導更傾向戰(zhàn)術(shù)

2、性而非真正的戰(zhàn)略性非正式流程隨意性太大更傾向于被動反應(yīng)而非主動塑造方向事實依據(jù)不充分整個機構(gòu)的知識不充分與其它流程(預算、人事、業(yè)績管理、資本)的聯(lián)系不嚴密各自的角色/任務(wù)不明確(公司中心、業(yè)務(wù)單元、業(yè)務(wù)群)3企業(yè)規(guī)劃經(jīng)歷了三個時代企業(yè)規(guī)劃經(jīng)歷了三個時代19901990s s 松緊結(jié)合的方法松緊結(jié)合的方法19801980s s 規(guī)劃不復存規(guī)劃不復存在，任由百在，任由百花齊放花齊放19701970s s集中規(guī)劃集中規(guī)劃4麥肯錫從三個角度對企業(yè)規(guī)劃進行研究麥肯錫從三個角度對企業(yè)規(guī)劃進行研究最佳典范案例最佳典范案例26 家公司涉及多種行業(yè)學術(shù)研究學術(shù)研究戰(zhàn)略組織創(chuàng)新學習/創(chuàng)造性麥肯錫的經(jīng)驗麥肯錫的經(jīng)

3、驗如何改進規(guī)劃5我們分析了我們分析了2626家公司的戰(zhàn)略規(guī)劃流程家公司的戰(zhàn)略規(guī)劃流程跨多種行業(yè)的公司跨多種行業(yè)的公司高科技公司高科技公司其它戰(zhàn)略規(guī)劃杰出的公司其它戰(zhàn)略規(guī)劃杰出的公司選擇標準以善于規(guī)劃著稱長期的出色業(yè)務(wù)信息來源訪談麥肯錫的數(shù)據(jù)和經(jīng)驗學術(shù)研究公開資料從不同深度進行調(diào)研沒有一家公司能做到面面俱到可以得出“綜合“狀況6今天的討論內(nèi)容今天的討論內(nèi)容背景從最佳典范中學到的關(guān)鍵經(jīng)驗從最佳典范中學到的關(guān)鍵經(jīng)驗改造戰(zhàn)略規(guī)劃流程戰(zhàn)略規(guī)劃人員的任務(wù)如何完成這一任務(wù)7一些公司善于通過規(guī)劃來實現(xiàn)戰(zhàn)略性的經(jīng)營一些公司善于通過規(guī)劃來實現(xiàn)戰(zhàn)略性的經(jīng)營. .舉例舉例特點特點高度規(guī)范的正式規(guī)劃流程嚴格遵守日程，以

4、公司行事歷驅(qū)動注重與其它流程(如：業(yè)績管理、人事、資本)的聯(lián)系通過分析來確定戰(zhàn)略8. .另外一些公司善于通過規(guī)劃來實現(xiàn)戰(zhàn)略性的革新另外一些公司善于通過規(guī)劃來實現(xiàn)戰(zhàn)略性的革新. .舉例舉例特點特點靈活性高的非正式流程由事件和當前議題來驅(qū)動注重創(chuàng)造革新所需的環(huán)境及條件通過試驗來確定戰(zhàn)略9. .幾乎所有公司的戰(zhàn)略規(guī)劃都存在一些共同特點幾乎所有公司的戰(zhàn)略規(guī)劃都存在一些共同特點規(guī)劃流程帶來了挑戰(zhàn)-必須引入市場觀點透明程度高，僅經(jīng)少量過濾便傳達給下二、三層組織那些執(zhí)行戰(zhàn)略的人同時也是制定這些戰(zhàn)略的人注重進行必要的對談，而非制作文件以事實為依據(jù)的方法通過提出正確的問題來獲得有用的觀點行為/文化關(guān)系重大規(guī)劃流

5、程帶來了學習和經(jīng)驗，”有準備的心態(tài)“首席執(zhí)行長(CEO)與高層領(lǐng)導的積極參與10我們能否結(jié)合經(jīng)營式與革新式戰(zhàn)略發(fā)展兩者中的我們能否結(jié)合經(jīng)營式與革新式戰(zhàn)略發(fā)展兩者中的最佳因素最佳因素? ?正式的嚴格遵守日程的規(guī)范的環(huán)環(huán)相扣的非正式的由事件或當前議題驅(qū)動的創(chuàng)新的可以試驗的11今天的討論內(nèi)容今天的討論內(nèi)容背景從最佳典范中學到的關(guān)鍵經(jīng)驗改造戰(zhàn)略規(guī)劃流程改造戰(zhàn)略規(guī)劃流程戰(zhàn)略規(guī)劃人員的任務(wù)如何完成這一任務(wù)12戰(zhàn)略制定就是進行適當?shù)膶υ拺?zhàn)略制定就是進行適當?shù)膶υ捵鞒鰶Q策作出決策采取行動采取行動進行實際工作進行實際工作確定議題確定議題13松緊結(jié)合式規(guī)劃中的三種核心對話松緊結(jié)合式規(guī)劃中的三種核心對話嚴格遵守日程

6、嚴格遵守日程的戰(zhàn)略審核的戰(zhàn)略審核”我們的戰(zhàn)略目前表現(xiàn)如何？發(fā)生了什么變化？我們應(yīng)做哪些決策？“全新思考式的戰(zhàn)略發(fā)展全新思考式的戰(zhàn)略發(fā)展“如果我們將所有假設(shè)都放在一邊，將所有事情都擺到桌面上談，那么我們的戰(zhàn)略應(yīng)是什么樣的?”由當前議題驅(qū)動的由當前議題驅(qū)動的分析分析/ /試驗試驗“我們應(yīng)針對(如：因特網(wǎng)、亞洲、管制放松)采取什么行動？我們應(yīng)進行哪些試驗來找出答案?”14三個層次的組織都需要這三種對話，但對話的議三個層次的組織都需要這三種對話，但對話的議題不同題不同公司公司部門或業(yè)務(wù)群部門或業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元 遠景 目標 / 財務(wù)目標 行業(yè)組合/業(yè)務(wù)組合 投資配置 巨大的新機遇 業(yè)務(wù)組合 投資配

7、置 相關(guān)的增長 創(chuàng)造并把握協(xié)同效應(yīng) 在哪些產(chǎn)品、市場和地理區(qū)域中參與競爭 如何競爭價值定位競爭優(yōu)勢的來源 相關(guān)的增長15松緊結(jié)合式規(guī)劃中的三種核心對話松緊結(jié)合式規(guī)劃中的三種核心對話嚴格遵守日程嚴格遵守日程的戰(zhàn)略審核的戰(zhàn)略審核”我們的戰(zhàn)略目前表現(xiàn)如何？發(fā)生了什么變化？我們應(yīng)做哪些決策？“全新思考式的戰(zhàn)略發(fā)展全新思考式的戰(zhàn)略發(fā)展“如果我們將所有假設(shè)都放在一邊，將所有事情都擺到桌面上談，那么我們的戰(zhàn)略應(yīng)是什么樣的?”由當前議題驅(qū)動的由當前議題驅(qū)動的分析分析/ /試驗試驗“我們應(yīng)針對(如：因特網(wǎng)、亞洲、管制放松)采取什么行動？我們應(yīng)進行哪些試驗來找出答案?”16年度戰(zhàn)略審核非常緊湊而具挑戰(zhàn)性年度戰(zhàn)略審

8、核非常緊湊而具挑戰(zhàn)性 規(guī)范的年度周期密集緊湊的準備審核前多次會議 每個業(yè)務(wù)單元和部門/業(yè)務(wù)群都有各自的戰(zhàn)略審核 獨立于預算/財務(wù)規(guī)劃審核 需一整天，通常在業(yè)務(wù)單元的辦公室進行 由首席執(zhí)行長或其他的公司領(lǐng)導主持(首席經(jīng)營長、副總裁) 限制與會人員數(shù)量，從而能進行真正的討論 氣氛非常嚴肅緊張不是作秀資料應(yīng)在會前分發(fā)積極地、實質(zhì)性的討論預期業(yè)務(wù)領(lǐng)導會提出質(zhì)詢并準備回答即時反饋 注重真正的戰(zhàn)略而非近期數(shù)字17年度審核會議舉例年度審核會議舉例年度審核流程半天到一天的會議參加者包括了2-5位業(yè)務(wù)經(jīng)理，以及6位總公司高級主管和職能部副總總裁Welch每年參與較大業(yè)務(wù)單元的審核，不定期地參與較小業(yè)務(wù)單元的審核

9、各業(yè)務(wù)部門負責人和總公司高級經(jīng)理每年召開兩天的戰(zhàn)略會議首席執(zhí)行長每年對27個經(jīng)營單元的戰(zhàn)略親自進行一整天的審核18年度審核會日程舉例年度審核會日程舉例9:00 am 10:00 am10:00 am 12:00 pm12:00 pm 3:00 pm3:00 pm 5:00 pm5:00 pm 6:00 pm 回顧去年的目標和目標實現(xiàn)的進展 環(huán)境的變化競爭對手顧客技術(shù)法規(guī) 戰(zhàn)略討論何地、何時、如何進行競爭行動計劃 今后1-5年的關(guān)鍵決策投資人才培養(yǎng) 行動計劃與承諾19年度周期舉例年度周期舉例1一月一月二二三三四四五五六六七七八八九九十十十一十一 十二十二戰(zhàn)略審核戰(zhàn)略審核經(jīng)營經(jīng)營/ /財務(wù)審財務(wù)審

10、核核規(guī)劃者規(guī)劃者會議會議傳達指傳達指導綱領(lǐng)導綱領(lǐng)審核前審核前業(yè)務(wù)審核業(yè)務(wù)審核業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)群審核審核總公司總公司審核審核董事會董事會審核審核董事會董事會審核審核傳達指導傳達指導的綱領(lǐng)的綱領(lǐng)發(fā)布華爾發(fā)布華爾街的每股街的每股收益收益提交計提交計劃劃審核計審核計劃劃23456741523整年度滾動進行整年度滾動進行整年度滾動進行整年度滾動進行20年度戰(zhàn)略審核與其他的關(guān)鍵管理流程緊密相聯(lián)年度戰(zhàn)略審核與其他的關(guān)鍵管理流程緊密相聯(lián)經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃業(yè)績管理業(yè)績管理資本配置資本配置人事流程人事流程年度戰(zhàn)年度戰(zhàn)略略審核審核21松緊結(jié)合式規(guī)劃中的三種核心對話松緊結(jié)合式規(guī)劃中的三種核心對話嚴格遵守日程嚴格遵守日程的戰(zhàn)略

11、審核的戰(zhàn)略審核”我們的戰(zhàn)略目前表現(xiàn)如何？發(fā)生了什么變化？我們應(yīng)做哪些決策？“由當前議題驅(qū)動的由當前議題驅(qū)動的分析分析/ /試驗試驗“我們應(yīng)針對(如：因特網(wǎng)、亞洲、管制放松)采取什么行動？我們應(yīng)進行哪些試驗來找出答案?”全新思考式的戰(zhàn)略發(fā)展全新思考式的戰(zhàn)略發(fā)展“如果我們將所有假設(shè)都放在一邊，將所有事情都擺到桌面上談，那么我們的戰(zhàn)略應(yīng)是什么樣的?”22在下列情況發(fā)生時通常需要進行全新思考式在下列情況發(fā)生時通常需要進行全新思考式的戰(zhàn)略制定的戰(zhàn)略制定外部環(huán)境發(fā)生重大變化，比如：產(chǎn)品生命周期結(jié)束已經(jīng)有相當長的時間沒有進行戰(zhàn)略審核(如：3-7年)23全新思考式的戰(zhàn)略制定小組舉例全新思考式的戰(zhàn)略制定小組舉例

12、歷時3-6個月的高強度流程所有的問題都提出公開討論主要決策者親自推動流程，投入大量時間主要所有者/有影響的人員都參與實際工作而非只是審核突破/改革的思維模式外來挑戰(zhàn)多種視角主要決策者主要決策者 (如：首席執(zhí)行長、部門負責人、業(yè)務(wù)單元負責人)日常工作小組日常工作小組由經(jīng)理組成的全職核心小組由經(jīng)理組成的兼職外延小組戰(zhàn)略規(guī)劃人員外部人員咨詢?nèi)藛T專家學者主要所有者主要所有者/ /有影響的人員有影響的人員項目經(jīng)理項目經(jīng)理241. 1. 分分析情況析情況2. 2. 了了解不確解不確定因素定因素3. 3. 確確定目標定目標和定位和定位4. 4. 制制定戰(zhàn)略定戰(zhàn)略5. 5. 測測試可執(zhí)試可執(zhí)行性行性6. 6.

13、 積極積極地管理戰(zhàn)地管理戰(zhàn)略略全新思考式的戰(zhàn)略制定流程全新思考式的戰(zhàn)略制定流程25戰(zhàn)略的內(nèi)容應(yīng)是動態(tài)的，且能考慮到不確定因素戰(zhàn)略的內(nèi)容應(yīng)是動態(tài)的，且能考慮到不確定因素傳統(tǒng)戰(zhàn)略傳統(tǒng)戰(zhàn)略從公司的角度來了解目前情況考慮各種正在起作用的因素對未來作出預測設(shè)計一個能在未來獲得成功的戰(zhàn)略注重邏輯漸進性清晰的戰(zhàn)略，能指明方向價值以凈現(xiàn)值為基礎(chǔ)動態(tài)的戰(zhàn)略動態(tài)的戰(zhàn)略從多種視角來了解目前情況考慮未來的多種可能性設(shè)計一個健全的戰(zhàn)略組合為不能預測的情況做準備戰(zhàn)略組合中包括漸進式的到突變式的以對未來的遠景抱負作為共同的目標；以多重的戰(zhàn)略形成組織張力價值以期權(quán)為基礎(chǔ)計劃計劃26創(chuàng)造更加動態(tài)的戰(zhàn)略以及管理不確定因素的工具創(chuàng)

14、造更加動態(tài)的戰(zhàn)略以及管理不確定因素的工具變動因素概況變動因素概況/ /基於變基於變動因素的模型動因素的模型不確定因素框架不確定因素框架戰(zhàn)略組合管理戰(zhàn)略組合管理 業(yè)務(wù)動態(tài)業(yè)務(wù)動態(tài)+ +戰(zhàn)爭競賽戰(zhàn)爭競賽景況分析景況分析真正期權(quán)的評價真正期權(quán)的評價競賽理論競賽理論A AB B增長框架增長框架新的工具，新的工具，可以可以 改變思改變思維方式維方式產(chǎn)生新產(chǎn)生新點子點子使戰(zhàn)略使戰(zhàn)略更具動更具動態(tài)性和態(tài)性和更健全更健全推廣新工具推廣新工具的方法包括的方法包括正式培訓，正式培訓，引進專家引進專家技能以及技能以及邊做邊學邊做邊學1. 1.2. 2.3. 3.4. 4.? ?利潤利潤時間時間設(shè)設(shè) 則則 27松緊結(jié)

15、合式規(guī)劃中的三種核心對話松緊結(jié)合式規(guī)劃中的三種核心對話嚴格遵守日程嚴格遵守日程的戰(zhàn)略審核的戰(zhàn)略審核”我們的戰(zhàn)略目前表現(xiàn)如何？發(fā)生了什么變化？我們應(yīng)做哪些決策？“全新思考式的戰(zhàn)略發(fā)展全新思考式的戰(zhàn)略發(fā)展“如果我們將所有假設(shè)都放在一邊，將所有事情都擺到桌面上談，那么我們的戰(zhàn)略應(yīng)是什么樣的?”由當前議題驅(qū)動的由當前議題驅(qū)動的分析分析/ /試驗試驗“我們應(yīng)針對(如：因特網(wǎng)、亞洲、管制放松)采取什么行動？我們應(yīng)進行哪些試驗來找出答案?”28由當前議題驅(qū)動的戰(zhàn)略由當前議題驅(qū)動的戰(zhàn)略 - - 流程和多重視角流程和多重視角多重視角多重視角議題議題基于基于遠景遠景情況情況基于基于變動變動因素因素基基于于存存在在

16、問問題題流程流程機動戰(zhàn)略特別會議特別任務(wù)小組“對話”低低高高少少多多強度強度人員數(shù)量人員數(shù)量29目標開放的心態(tài)模式提出問題為將來的工作設(shè)定基調(diào)全球組織的”切片“工廠操作員業(yè)務(wù)單元負責人外勤銷售經(jīng)理職能領(lǐng)導技術(shù)專家高級主管會前做充分的閱讀和準備3天的會議(離開工作地點)4項明確的主題預測未來創(chuàng)新與增長鞏固基礎(chǔ)全球化積極運用遠景方案眾多外部人員的參與特別會議舉例特別會議舉例 - - MONSANTOMONSANTO的全球論壇的全球論壇30集中了公司最優(yōu)秀的集中了公司最優(yōu)秀的，最有才華和創(chuàng)造性的，最有才華和創(chuàng)造性的人員，而無論其職位的人員，而無論其職位的高低高低有關(guān)同僚們的自由討有關(guān)同僚們的自由討論

17、論 - - 強調(diào)交談強調(diào)交談就相關(guān)的就相關(guān)的/ /重要的問重要的問題進行討論并提出行動題進行討論并提出行動建議建議舉例舉例 - - 強生的強生的“對話對話”，一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的，一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的工具工具311. 重點是“發(fā)現(xiàn)問題”，而非解決問題。致力于改進輸入信息的質(zhì)量，而不是結(jié)果2. 從不同角度看問題，“用他人的眼光來看問題”3. 深入的討論，加上必要的思考時間4. 較長的時間跨度(56個月的準備時間)。在對話結(jié)束后，才進行行動計劃的制定5. 高級主管參與實際工作6. 經(jīng)驗性的學習(如：外部的實地訪問)“對話對話”的關(guān)鍵成功因素的關(guān)鍵成功因素32AHA!AHA!HaHaHaHa! !A

18、hhAhh! !OhhOhh! !HohoHoho! !HeeHeeHeeHee! !對話：創(chuàng)新流程的實際應(yīng)用對話：創(chuàng)新流程的實際應(yīng)用沈浸於研究沈浸於研究 準備 深思熟慮 闡釋 評估 精心推敲回歸於實務(wù)回歸於實務(wù)3333對話流程對話流程對話議題對話議題3 3：向發(fā)展中國家擴展：向發(fā)展中國家擴展對話議題對話議題2 2：新藥審核流程：新藥審核流程對話議題對話議題1 1：保健制度改革：保健制度改革特別任務(wù)特別任務(wù)小組小組A A對話對話外部專家外部專家高級管理高級管理層的批準層的批準確定議題確定議題并進行優(yōu)并進行優(yōu)先排序先排序行動行動特別任務(wù)特別任務(wù)小組小組A A34戰(zhàn)略試驗對增長戰(zhàn)略試驗對增長/ /

19、管理不確定因素而言至關(guān)重要管理不確定因素而言至關(guān)重要的的戰(zhàn)略實驗的演進戰(zhàn)略實驗的演進承諾承諾戰(zhàn)略革新戰(zhàn)略革新創(chuàng)造性破壞創(chuàng)造性破壞業(yè)績業(yè)績目標目標35“微軟的網(wǎng)站是僅次于AOL和Yahoo的全球第三大最受歡迎的網(wǎng)站這一切并不全出自精心策劃。微軟是所謂的”準備-開火-瞄準“式的業(yè)務(wù)模式的大師。公司首先推出匆匆完成的產(chǎn)品然后 消滅其中的缺點直到這種產(chǎn)品贏得電腦消費大眾的青睞”紐約時報1998年11月16日“準備準備- -開火開火- -瞄準瞄準”36“我們有許多人從事小規(guī)模的探索和試驗活動”“經(jīng)歷許多小的失敗是無關(guān)緊要的”“我們?nèi)绫黄认聜€大的賭注，便早些失敗”“我們能從失敗中學到實實在在的經(jīng)驗并加以利

20、用”“我們能區(qū)分失敗的是試驗本身還是參與人員”“蜂涌至可行的機會”“蜜蜂通過舞蹈來說服其他蜜蜂前往新的食物源 - 舞蹈越激烈表示食物越豐富。Capital One 尋找的便是激勵人的機會”“搜索增長的可能搜索增長的可能”37今天的討論內(nèi)容今天的討論內(nèi)容背景從最佳典范中學到的關(guān)鍵經(jīng)驗改造戰(zhàn)略規(guī)劃流程戰(zhàn)略規(guī)劃人員的任務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃人員的任務(wù)如何完成這一任務(wù)38流程的建構(gòu)者和維護者 “對談的召集人”是公司，部門/業(yè)務(wù)組和業(yè)務(wù)單元可以借助的高質(zhì)量與專業(yè)人才庫首席執(zhí)行長/高級領(lǐng)導層的顧問公司戰(zhàn)略規(guī)劃人員的三種角色公司戰(zhàn)略規(guī)劃人員的三種角色39收益120億美元在全球有5個集團和30家營業(yè)公司獨立的員工分析小組分別負責 購并 國際業(yè)務(wù) 業(yè)務(wù)發(fā)展董事長與首席執(zhí)行長執(zhí)行助理戰(zhàn)略規(guī)劃