跨文化管理案例

1、跨文化管理案例【篇一：跨文化管理案例】中外臺資企業(yè)跨文化管理案例分析中外臺資企業(yè)跨管理案例分析安徽麥當勞有限公司簡介麥當勞是全球最大的連鎖快餐企業(yè)。是由麥當勞兄弟和雷.柯洛克在50年代的美國開創(chuàng)的、以出售漢堡為主的連鎖經(jīng)營的快餐店。麥當勞現(xiàn)已擁有超過31000家快餐廳？分布在全球121個國家和地區(qū)。麥當勞已經(jīng)成為全球餐飲業(yè)最有價值的品牌。在很多國家麥當勞代表著一種美國式的生活方式。1990年10月8日？中國第一家麥當勞餐廳在深圳開業(yè)。隨后1992年4月在北京的王府井開設(shè)了當時世界上面積最大的麥當勞餐廳。自此？麥當勞在中國迅速發(fā)展？截至到2008年7月？麥當勞在中國共有875家分店。安徽麥當勞有

2、限公司成立于1999年12月28日？現(xiàn)在全省已有19家分店？員工近千人？并與2007年7月5日成立了工會組織。公司設(shè)立了行政部、開發(fā)部、人力資源部、營運部、訓練部、市場部、公關(guān)部、采購部、財務(wù)部、公共事務(wù)部等較完善的組織管理機構(gòu)。明確的經(jīng)營理念與規(guī)范化管理？嚴格的檢查監(jiān)督制度？完備的培訓體系？這些都是公司能穩(wěn)定發(fā)展的基本保證。2008年各分店的經(jīng)營狀況良好？收入最高的是合肥火車站分店？年營業(yè)收入達到1500萬元？收入最低的年營業(yè)收入也達到了400萬元？全年安徽19家分店的營業(yè)收入接近2億元？較上年增長了20%左右。6.2安徽麥當勞有限公司文化差異表現(xiàn)中國是有著悠久歷史的國家。中國數(shù)千年間深受儒

3、家思想的影響？信奉仁、義、禮、智、信？強調(diào)和諧、家庭、關(guān)系、輩分和秩序？并養(yǎng)成了保守、平和、禮貌、安于現(xiàn)狀的性格。美國文化從法律的角度倡導和宣揚人人生來平等？但美國文化根基淺？沒有沉重的傳統(tǒng)文化包袱？他們標新立異？崇尚個人英雄主義？同時由于美國是一個移民國家？因此具有一定的文化融合性。美國文化的核心總的來說是個人主義和理想主義。上述中美文化差異體現(xiàn)在管理態(tài)度上的分歧主要有以下幾個方面？這也是麥當勞所面臨的文化沖突問題。？1？人力資源管理上的差異中國企業(yè)的人力資源管理模式由于儒家文化對中國長久的熏陶？等級制度在中國根深蒂固？形成了中國企業(yè)在管理上的獨特風格。在中國的企業(yè)里？領(lǐng)導集體以自我為中心？

4、提倡員工從管理自己做起？強調(diào)員工的服從。企業(yè)權(quán)力都集中于核心人物手中？企業(yè)45展經(jīng)營與管理？自然會用法律條文作為自己言行舉止的依據(jù)。它的企業(yè)文化是一種追求效率優(yōu)先的企業(yè)文化？傾向于硬管理？在管理中特別注重建立規(guī)章制度和條例？嚴格按規(guī)則辦事？追求制度效益？在管理上表現(xiàn)為規(guī)范管理、制度管理和條例管理。對法律的遵從使得美國企業(yè)強調(diào)按理性主義的信條辦事？每作出一個決定？都必須要有堅實的客觀依據(jù)？強調(diào)數(shù)據(jù)與實證的重要性？講求程序和秩序？堅持公事公辦原則？不講人情？甚至接近于刻板和迂腐的程度。此外？美國企業(yè)與員工的關(guān)系？也只是在法制化環(huán)境下由合同或契約形式確定下來的利益關(guān)系。差異舉例麥當勞有一條著名的店訓

5、？如果你有時間偷閑？你就有時間去打掃衛(wèi)生。為了樹立家庭餐廳的形象？麥當勞的歷屆領(lǐng)導人特別強調(diào)餐廳內(nèi)部的清潔？清潔制度的嚴格和細致程度？幾乎令人吃驚。如男員工不準留長發(fā)？女員工必須戴發(fā)網(wǎng)？顧客一走就必須擦凈桌面？落在地上的紙片？必須馬上撿起來？使快餐店始終保持窗明幾凈的清潔環(huán)境。而且他們的制度細到每一位員工每天上班前要用消毒水將手浸泡多長時間？員工必須多長時間理一次發(fā)？剪一次指甲？上班時？員工的手一旦摸了自己的頭發(fā)和衣服必須重新清洗。曾經(jīng)有一位將準備結(jié)婚的前臺女員工？為了婚紗照懷著喜悅的心情留起了長指甲？分管店長考慮到該員工在前臺手不需直接接觸食品？就默許了她的行為。暗中視察的麥當勞聘請的衛(wèi)生督

6、導員發(fā)現(xiàn)了這一情況？結(jié)果該前臺女員工與分管店長都被扣除了當月的獎金。？3？觀念意識的差異中國企業(yè)強調(diào)集體主義集體主義是影響中國文化的重要因素。這是由于在中國文化中？團體是社會的基本組成單位？一個人的身份是由他所屬的團體來定義的。中國人具有妥協(xié)甚至中庸的民族性格？講求以和為貴的統(tǒng)一與和諧？善于運用平衡、協(xié)調(diào)解決沖突和對立？重視倫理與道德？講究等級秩序？推崇集體主義和艱苦奮斗精神？鄙視個人主義和享樂思想。在中國？人情經(jīng)常是重于道理的？中國人十分重視人際關(guān)系和情感。 美國企業(yè)奉行個人主義美國的社會文化以個體為基本單位？因為美國是一個移民國家？從西部拓荒時代至今？美國聚集了那些遠離親人靠自己力量想赤手

7、空拳打天下的人？他們極其崇尚個人主義與獨立。美國企業(yè)提倡個人奮斗？崇尚獨立、自由、平等、競爭？強調(diào)個人作用？以自我為中心的個人主義被發(fā)揮到極致？極其注重和突出個人的作用？奉行個人主義。他們尊重個人隱私？強調(diào)自由？注重個人表現(xiàn)。他們在尊重個人價值、個人選擇的前提下？最大限度地發(fā)揮人的潛能和創(chuàng)造力？為促進個人發(fā)展和社會進步做出貢獻。46差異舉例公司每三個月至少召開一次員工大會？約三個月召開一次座談會。員工大會和座談會是良好的溝通工具？是一種員工與管理層之間交流思想、體驗以及解決問題的機會。員工可以利用這種機會向公司表達自己的意見？且開會時間計算工時。實際上？開會的時候？員工卻很少提意見？更不用說提

8、直接反對的意見。因為對大多數(shù)中國人而言？和為貴的文化即維系和諧關(guān)系則顯得更為重要。而對美國人而言？公開發(fā)表意見當面直陳己見是一種健康的行為。？4？企業(yè)精神的差異中國企業(yè)缺乏企業(yè)精神在中國的企業(yè)里常常會用到求實、創(chuàng)新、開拓、進取、拼搏這些詞語？但實際上中國的企業(yè)是缺乏企業(yè)精神的。實用、功利、形式、經(jīng)驗主義對中國的企業(yè)影響較深？許多公司的企業(yè)文化建設(shè)？常持實用主義的態(tài)度？功利特征明顯？形式主義泛濫？憑經(jīng)驗和感覺行事？沒有鮮明的個性和特色？缺乏指導和理性的深刻？因而就缺乏對企業(yè)發(fā)展的引導作用？競爭力不強？生命力不足。 美國企業(yè)精神鮮明美國的企業(yè)有其獨特的企業(yè)精神？富有個性特色。美國的企業(yè)文化就是追求

9、卓越、追求變革的創(chuàng)新文化？他們強調(diào)在個人自由、機會均等的基礎(chǔ)上進行充分競爭。美國企業(yè)不滿足于現(xiàn)狀？事事追求卓越？具有強烈的創(chuàng)新意識？這是美國企業(yè)文化的一個核心特征？也是其具有強大競爭力和生命力的一項基本保證。正如著名管理顧問詹姆斯莫爾斯所說？可持續(xù)競爭的唯一優(yōu)勢來自于超過競爭對手的創(chuàng)新能力。通用電氣公司前任董事長杰克韋爾奇認為？對待創(chuàng)新你不能保持鎮(zhèn)靜而且理智？你必須要達到發(fā)狂的地步。這些創(chuàng)新理念都把爭創(chuàng)一流、永不落后、追求更高更新的技術(shù)和業(yè)績作為員工和企業(yè)奮斗的目標？并以此來引導企業(yè)的組織變革和戰(zhàn)略規(guī)劃。 差異舉例質(zhì)量、服務(wù)、清潔和價值既是麥當勞的經(jīng)營理念？也是其企業(yè)精神的集中體現(xiàn)。如何去做？

10、公司制定了具體細致的規(guī)定？并且通過培訓、督導和激勵使這四個理念落到實處。而員工的言行所傳遞的就是企業(yè)精神的一種外在形式？它會使顧客體會到一種在其他餐廳就餐所沒有的感覺。初到公司的員工？偶有失當之舉？就是對企業(yè)精神的粗淺認識？甚至嚴重的失誤將會損害公司形象。曾有一位服務(wù)員對顧客就實際餐品與優(yōu)惠券有出入的質(zhì)疑時？以一句不以為然的那只是廣告呀？來打發(fā)？而譜到了顧客的投訴并使顧客對麥當勞產(chǎn)生虛假宣傳的質(zhì)疑。476.3安徽麥當勞有限公司跨文化管理途徑麥當勞經(jīng)歷了60多年的發(fā)展？已形成了一套優(yōu)秀的企業(yè)文化？具有良好的經(jīng)營理念和完善的管理制度。這些對我國的企業(yè)發(fā)展？尤其是餐飲業(yè)是很好的經(jīng)驗借鑒？所以麥當勞進

11、入我國經(jīng)營是一種文化相容模式下的文化適應(yīng)？是實現(xiàn)跨文化管理的成功案例。？1？與眾不同的用人制度麥當勞在定期招收員工的時候？主要是通過比較簡單的面試來考察應(yīng)聘者最基本的素質(zhì)。因為每個新到員工都需要從頭學起？工作難度也不大？所以進入麥當勞工作非常容易？無論年齡、性別和學歷？麥當勞都不會有任何歧視。同時？由于麥當勞員工大多數(shù)是兼職？進出的機制管理比較寬松？所以這里的員工？特別是其中的一些年輕人？流動性特別大。年輕人在這里得到了鍛煉？其中的一些人會因為其出色的表現(xiàn)很快得到晉升機會。在麥當勞工作？最基本的是了解公司的理念和政策？了解工作伙伴？了解各種日常制度？積極學習和尋找更好工作的方法。麥當勞最崇尚的

12、是堅毅？用麥當勞總裁克羅克的話來概括？世上沒有東西可取代堅毅的地位？才干不能？有才能而失敗者比比皆是？天才不能？才華橫溢又毫無進取者眾多？單靠不能？受過教育但潦倒終身者充斥世間？惟有堅毅與果敢者能夠無所不能？得到成功。麥當勞文化還包括很多？例如qscv？即企業(yè)最重視的質(zhì)量、服務(wù)、清潔和物超所值？這是餐飲業(yè)最受顧客重視的部分？向顧客提供100？的滿意？盡量滿足顧客的一些特殊要求？在內(nèi)部員工交流上？不論是普通員工還是管理組成員？大家都是平等的？強調(diào)溝通、協(xié)調(diào)和臺作？有意見可以隨時和管理組溝通。公司的政策？是嚴格而且獎懲分明。獎？對于工作積極的員工？對于成績突出的或者進步較快的員工有各種不同的獎勵？

13、罰？對于違反公司政策、做出有損公司形象的事情的員工？也有相應(yīng)的懲罰措施。相應(yīng)的？麥當勞的激勵機制運用得很充分？每天？麥當勞都會按照具體情況為每個不同崗位的人制定目標？一旦達到目標？就可以得到公司內(nèi)部的積分獎勵。舉例來說？每一段時間麥當勞都會推出新活動以利于促銷。麥當勞規(guī)定促銷出新產(chǎn)品？前臺服務(wù)員下班以后就可以按照管理組制定的目標拿到相應(yīng)的獎券。假如一共賣了25套促銷的套餐？就可以得到5元獎券？35套可以得到10元？依此遞增？全部積攢下來到月底或年底兌換相應(yīng)價錢的獎品。員工內(nèi)部的獎品有手表、雨傘、手電、腰包等？這就需要每天都盡力做到最好？得到盡量多的獎券。這種積分獎勵方法？在麥當勞內(nèi)部營造了比較

14、好、比較持久的競爭氣氛。?2?切臺餐飲業(yè)的獨特經(jīng)營理念麥當勞能成為世界上最成功的快餐連鎖店？就在于有一套獨特的經(jīng)營理念？正是憑著這套經(jīng)營理念？使麥當勞走向一個又一個輝煌。簡單說？麥當勞的經(jīng)營理念可以用四個字母來代表？即q、s、c、v。具體說？q代表質(zhì)量(quality)、44的決策都由領(lǐng)導層決定？而員工對于企業(yè)的決策只有無條件的執(zhí)行？這致使在中國的企業(yè)中上下級之間權(quán)利距離較大。另外？從人才選拔來看？中國的企業(yè)傾向于培養(yǎng)人才？每個員工都要從基層做起？論資排輩？人才的晉升需要經(jīng)歷緩慢的考核。 美國企業(yè)的人力資源管理模式在美國？企業(yè)對員工的雇傭、培訓和使用與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。美國企業(yè)注重人才質(zhì)量

15、？使所招聘的雇員一定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要？而對于不需要的人則毫不留情地予以解雇。在人力資源的使用上？他們積極鼓勵雇員參與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的擬定？激勵雇員工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性。美國企業(yè)里分工明確？責任清楚？企業(yè)內(nèi)部實行垂直領(lǐng)導？等級關(guān)系明確？但企業(yè)管理者和員工上下級之間的權(quán)利距離較??？他們特別強調(diào)授權(quán)？他們信奉最了解問題的人最有發(fā)言權(quán)？也最有決策權(quán)。另外？美國企業(yè)傾向于挖掘人才？新員工在企業(yè)里只要能在工作中作出成績？證明自己的能力？就可以很快得到提升。 差異舉例麥當勞95%的管理人員要從員工做起。人才體系則像圣誕樹只要你有足夠的能力？就讓你升一層？成為一個分枝？再上去又成一個

16、分枝？你永遠有升遷機會？因為麥當勞是連鎖經(jīng)營。而且麥當勞有一個與眾不同的特點？即各層次的負責人需預(yù)先培養(yǎng)自己的接班人？保證人才梯隊的完整？否則你在公司就無晉升機會。這就促使每個人都必須為培養(yǎng)自己的繼承人盡心盡力。正因如此？麥當勞成了一個發(fā)現(xiàn)與培養(yǎng)人才的基地。曾經(jīng)有一餐廳經(jīng)理？沒有按公司統(tǒng)一要求人數(shù)設(shè)副經(jīng)理？而將本應(yīng)由副經(jīng)理負責的餐廳的市場推廣攬為自己直接分管。該經(jīng)理希望借此加大自己對餐廳某些厲害部門的控制力度的同時？削弱其他分管經(jīng)理的職權(quán)？從而削弱競爭穩(wěn)固自己的職位。這一做法就違背了公司的培養(yǎng)人才的原則？因此該經(jīng)理譜到降職處分？后離職了？。？2？企業(yè)制度文化的差異中國企業(yè)以情為特征？實行人治對

17、于我國企業(yè)而言？由于幾千年封建社會文化傳統(tǒng)的影響？使得中國的企業(yè)文化從總體上來看表現(xiàn)出很強的人治特色？傾向于感性的軟管理？缺乏追求理性和法治的精神。從另一方面來看？中國企業(yè)的員工很注意與同事和領(lǐng)導保持和諧的人際關(guān)系？員工之間情感交流較多？比較重視感情投資？講究人際關(guān)系的協(xié)調(diào)？強調(diào)群體和諧？員工之間關(guān)系融洽？易于米取步調(diào)一致的行動。但由于人情世故的影響？企業(yè)在日常管理中過于講究情面？從而忽略了制度的作用和條例管理？處理問題缺乏理性精神。美國企業(yè)以法為重，L、？實行法治美國企業(yè)法律意識普遍較為濃厚？在法律環(huán)境比較嚴格和完善的條件下開48s代表服務(wù)(service)、c代表清潔(cleanlines

18、s)、v代表價值(value)。這一理念是由麥當勞的創(chuàng)始人雷柯洛克在創(chuàng)業(yè)之初就提出來的。幾十年來？麥當勞始終致力于貫徹這一理念？說服一個又一個的消費者來品嘗他的漢堡。q？質(zhì)量？為保證食品的獨特風味和新鮮感？麥當勞制定了一系列近乎苛刻的指標。所有原材料在進店之前都要接受多項質(zhì)量檢查？其中牛肉餅需要接受的檢查指標達到40多個？奶漿的接貨溫度不超過4C？奶酪的庫房保質(zhì)期為40天？上架時間為2小時？水發(fā)洋蔥為4小時？超過這些指標就要廢棄？產(chǎn)品和時間牌一起放到保溫柜中？炸薯條超過7分鐘、漢堡超過10分鐘就要扔掉。s？服務(wù)？麥當勞提倡快捷、友善和周到的服務(wù)。麥當勞餐廳的侍應(yīng)生謙恭有禮？餐廳的設(shè)備先進便捷？

19、顧客等候的時間很短？外賣還備有各類消毒的食品包裝？干凈方便。餐廳布置典雅？適當擺放一些名畫奇花？播放輕松的樂曲？顧客在用餐之余還能得到優(yōu)美的視聽享受。有些餐廳為方便兒童？專門配備了小孩桌椅？設(shè)立了麥當勞叔叔兒童天地？甚至考慮到了為小孩換尿布問題。麥當勞餐廳備有職員名片？后面印有q、s、c三項評分表？每項分為好、一般和差三類？顧客可以給其打分？餐廳定期對職員的表現(xiàn)給予評判。c？清潔？走進麥當勞餐廳？你會感覺到那里的環(huán)境清新幽雅、干凈整潔。麥當勞制定了嚴格的衛(wèi)生標準？如員工上崗前必須用特制的殺菌洗手液搓洗20秒？然后沖凈、烘干。麥當勞不僅重視餐廳和廚房的衛(wèi)生？還注意餐廳周圍和附屬設(shè)施的整潔？連廁所

20、都規(guī)定了衛(wèi)生標準。麥當勞老板認為？如果一個顧客在用餐之后？走進的是一個骯臟不堪的洗手間？很難想象他下次還會再光顧這家餐廳。v？價值？所謂價值？就是說要價格合理、物有所值。麥當勞的食品講求味道、顏色、營養(yǎng)？價格與所提供的服務(wù)一致？讓顧客吃了之后感到真正是物有所值。同時？麥當勞還盡力為顧客提供一個宜人的環(huán)境？讓顧客進餐之余得到精神文化的享受？這是無形的價值。?3?嚴格規(guī)范行為標準餐廳制定了規(guī)范化的行為標準？員工們嚴格按標準的程式運轉(zhuǎn)。行為規(guī)范共有四條。 營運訓練手冊。該手冊詳細記載麥當勞的有關(guān)政策、餐廳各項工作的程序和方法。在總結(jié)經(jīng)驗和吸取最新管理成果的基礎(chǔ)上？公司每年都要對該手冊進行修改和完善。

21、40多年來？營運訓練手冊已成為指導麥當勞運轉(zhuǎn)的圣經(jīng)。 崗位觀察檢查制度。該制度把全部工作分為20多個工作站。每個工作站都建立了崗位觀察檢查表？詳細說明該崗位職責及應(yīng)注意事項等。新員工進入公司？要接受崗位培訓，包括看崗位標準操作錄象帶？進行有專人輔導的操作練習等。管理者要對員工的實際操作情況進行跟蹤？員工的崗位完成情況要記入崗位觀察檢查表。據(jù)說這樣做的目的？一方面有利于總結(jié)經(jīng)驗？追求科學完美49的管理境界？另一方面？通過檢查員工的崗位觀察檢查表？可以進行考核？決定錄用、升降和獎懲。 品質(zhì)參考手冊。上面載有諸如半成品接貨溫度、儲藏溫度、保鮮期、成品制作溫度、制作時間、保存期等指標？還有關(guān)于機器設(shè)備

22、方面的數(shù)據(jù)。有了這種手冊？管理人員就可以隨時隨地進行檢查和指導發(fā)現(xiàn)問題及時糾正？保證產(chǎn)品質(zhì)量能夠達到規(guī)定標準。 管理發(fā)展手冊。該手冊實際上是具有麥當勞特色的餐廳管理教科書？即結(jié)合麥當勞的實際情況？講解餐廳管理的方法？同時給出大量案例？要求經(jīng)理們結(jié)合實際工作來完成。當管理人員掌握了一定的理論與實踐知識后？還要系統(tǒng)學習一些相應(yīng)課程？如基本營運課程、基本管理課程、中級營運課程、機器課程。在完成上述學習后？要想擔當餐廳經(jīng)理？還必須到美國漢堡大學進修高級營運課程。？4？本土化經(jīng)營考慮到中國消費者的飲食習慣、消費水平等因素？推出了麥樂雞、麥樂魚、麥辣雞腿漢堡、麥香豬柳蛋餐等符合中國消費者飲食習慣的快餐食品

23、。為了降低成本？麥當勞公司還實行了原料生產(chǎn)、采購上的本土化。安徽麥當勞公司的產(chǎn)品原料有95%以上在中國本土生產(chǎn)和采購。麥當勞公司深知要在中國市場取得成功？必須入鄉(xiāng)隨谷？獲得消費者的了解和認同？拉近與消費者在心理和文化上的距離。麥當勞公司的員工都是經(jīng)過標準化培訓的當?shù)厝?？本土化促銷主要是通過在電視、報紙、互聯(lián)網(wǎng)上做廣告？廣告的創(chuàng)意手法常常是利用已有品牌視覺要索企業(yè)標志m的造型？廣告主角都是普通的中國老百姓？廣告充滿人情味？其營業(yè)推廣手段常常是利用價格折扣、優(yōu)惠券和贈品？為消費者送去額外驚喜和愉悅。取之于社會？用之于社會是麥當勞公司的長期承諾和經(jīng)營宗旨。麥當勞公司自進入中國以來？一直致力于積極支持

24、本地的多項公益事業(yè)。2002年11月20日？麥當勞中國發(fā)展公司向中華慈善總會捐贈了由全國500多家麥當勞餐廳共同籌集的善款100萬元人民幣？用于購買新華字典？捐贈給貧困地區(qū)的12萬多名小學生？充分體現(xiàn)了麥當勞努力成為所服務(wù)社區(qū)的優(yōu)秀公民的企業(yè)傳統(tǒng)。2003年5月13日？麥當勞中國發(fā)展公司召集所有麥當勞在中國的網(wǎng)絡(luò)連鎖店參與姚明等發(fā)起的支持中國紅十字會抗擊非典的公益募捐活動。除了捐贈5萬美元現(xiàn)金外？麥當勞還為表示支持姚明領(lǐng)銜的此次慈善公益活動？捐助了兩張2007年女足世界杯決賽的入場券？包括往返舉辦國的機票及一雙帶有姚明親手簽字的麥當勞叔叔的神奇大紅鞋在網(wǎng)上拍賣？上述所得善款將全部用于中國紅十字

25、會的非典救治和科研工作與提高參加抗非典救護工作的醫(yī)護人員的防護。此次活動可謂開中國公益募捐活動之先河。506.4麥當勞跨文化管理的啟示？1？建立與中國國情相適應(yīng)的企業(yè)文化任何企業(yè)的發(fā)展都與本國的、社會形態(tài)密切相關(guān)？企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)行為規(guī)范建設(shè)必須融入基本國情要素才有活力？中國的企業(yè)文化應(yīng)該是建立在中國社會文化土壤之上的企業(yè)文化。目前？我國一些企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)過程中？盲目地照搬西方的企業(yè)文化？不考慮中國的實際情況和企業(yè)的環(huán)境？照搬來不適應(yīng)中國國情的企業(yè)文化？這種企業(yè)文化只是形式上的引進？是沒有生命力的。引進不是直接的移植？只有深刻理解企業(yè)文化的內(nèi)涵與價值？才能把別人的經(jīng)驗變成自己的東

26、西。這就要求進行創(chuàng)新。企業(yè)文化的一個重要特點就是獨特性？它不能脫離社會文化而存在。不同的民族、不同的社會經(jīng)濟制度？自然會產(chǎn)生不同的企業(yè)文化。中國的企業(yè)文化不能等同于美國企業(yè)文化？它應(yīng)以中國社會文化為其堅實的土壤？同時又有自身的獨立性生長方式和特殊的示范意義。？2？企業(yè)文化要與時代精神相融合企業(yè)文化必須要能夠反映時代精神？它在汲取中國傳統(tǒng)文化精髓的基礎(chǔ)上？要與時代精神相融合？這才是構(gòu)建具有中國特色的企業(yè)文化的要旨。如果時代變了？企業(yè)文化就應(yīng)該隨之改變？否則企業(yè)就會跟不上時代？在殘酷的市場競爭處于劣勢地位？最終被淘汰。所以說？企業(yè)文化不能是一成不變的？而應(yīng)隨著內(nèi)外環(huán)境的變化不斷地發(fā)展和完善。企業(yè)文化需要適時更新？這樣才能使企業(yè)在新的社會環(huán)境下得到進一步的發(fā)展。因此？中國企業(yè)要走向世界？躋身國際競爭的舞臺？必須摒棄舊