關于職位評估介紹與設計

1、.關于職位評估介紹與設計關于職位評估介紹與設計佐佳國際咨詢集團首席顧問-秦楊勇手機箱：peter網(wǎng)址：導引談到職位評估很多人力資源專業(yè)人士對此并不陌生，隨著人力資源管理知識在中國的不斷傳播，職位評估的活動已經(jīng)越來越成熟，越來越多的人力資源工作人員已經(jīng)能十分熟練地掌握該方面的知識與技能；但是職位評估的開展卻有很多前提工作是我們需要關注的，例如職位分析、能力模型設計等等。在本章中我們除了要重點闡述如何根據(jù)兩種不同的薪酬模式-職位薪酬與能力薪酬來展開職位評估，我們還將重點闡述職位評估的前提工作：職位分析與能力素質模型建模型。完成薪酬戰(zhàn)略的設計后，你就可以進行職位評估的工作了

2、。它是薪酬設計七步法的第三個操作環(huán)節(jié)。職位評估是以職位作為基準的薪酬系統(tǒng)設計的前提工作；而職層評估則強調以能力為核心，什么是職位評估1997年國家科學院的對職位評估進行了定義：所謂的職位評估指的是"一種正規(guī)程序，以便根據(jù)職位或位置的價值或重要性對它們安排等級，通常是為了確定工資等級。"佐佳顧問將職位評估定義為：一種確定企業(yè)內(nèi)部各個職位相對重要性的方法或技巧。這里需要特別強調的是，職位評估應當著眼于職位的職責及最低任職要求，而不是對目前在職人員狀況的一個評估。很多管理人員在進行職位評估時，往往會有意或無意地將職位任職者與職位聯(lián)系起來，這就要求你在組織職位評估的時候，需要你來引

3、導他們的思路。在這里有必要簡單說明一下：職位評估與職位分析、薪酬管理之間的關系十分密切。職位評估的前提是職位分析，職位分析的產(chǎn)出-職位說明書中職責及任職資格等描述都是職位評估的重要依據(jù)；職位評估的產(chǎn)出職等架構則是薪酬架構設計的前提。那么一般在什么情況下你的公司需要進行職位評估呢?一般而言，當以下任何一種情況出現(xiàn)時你就需要考慮職位評估了：1.你的公司需要進行薪酬管理的變革；2.你公司的組織結構發(fā)生了大規(guī)模的調整；3.你公司出現(xiàn)了一些新的職位，需要確定新職位的薪資等級；4.每一年度都有必要對職等架構進行一次全面年度審視。職層排序是以能力為核心的薪酬模式的前期工作。我們認為所謂的職層排序就是運用特定

4、的評估工具，將各職位序列職層薪資等級的高低進行對比，以最終確定職層的薪資等級標準。職位評估流程既然職位評估(或職層排序)是薪酬設計七步法的第三大操作步驟，那么如何開展職位評估呢?或者說職位評估的流程又是怎樣的呢?我們在這里將職位評估分為5個相互關聯(lián)的操作步驟：1.設立職位評估委員會所謂職位評估委員會就是企業(yè)臨時性的職位評估專業(yè)機構，它一般是由薪酬變革項目委員會和項目小組成員以及部分員工代表參加組建的。職位評估委員會在職位評估中職責與權利包括：ü選擇并確定標準職位；ü選擇并確定最終的職位評估方法與評估工具；ü組織整個職位評估與反饋、修正的過程；ü確定、報告

5、職位評估的最終結果。2.選擇并確定標準職位(或評估對象)確定職位評估委員會的成員名單后，職位評估委員會成員就要選擇并確定評估對象了。在以職位為基準的薪酬模式之下，就是要選擇被評估的標準職位。我們在薪酬管理咨詢的項目中往往會選擇占企業(yè)總職位40%左右的職位作為標準職位，這些標準職位將直接參與評估。選擇標準職位是一個需要一定技巧的活動，在選擇時首先需要考慮職位體系縱向及橫向的覆蓋：所謂縱向覆蓋是指從最高層職位到最低層職位的覆蓋；所謂的橫向覆蓋是指要考慮到橫向各職能分工的覆蓋，例如要覆蓋人力資源、財務、行政后勤、研發(fā)、采購、生產(chǎn)制造等所有的部門。這樣做的意義是使得標準職位具有代表性，最后初步形成的職

6、等架構具有充分的代表性，便于其它非標準職位的安插；標準職位選擇除了考慮縱向與橫向覆蓋外，還要考慮職位之間的可比性，不要同時選擇一些明顯相同的職位，例如應收帳款管理員、應付帳款管理員。3.確定評估方法，選擇評估模型確定標準職位后，還需要選擇職位評估的方法并確定職位評估的模型。從大類別上來看，評估的方法可以分為定性與定量兩種。定性評估要求你對職位或職層的貢獻價值進行定性分析，以此來確定不同職位或職層相對價值大小的一種評估方法。定性評估法還可以細分為兩種：一是排序法，二是簡單分類法。排序法是由評估人員根據(jù)職位職層對公司的價值貢獻大小進行排序；簡單分類法是通過界定的事先等級來進行分類的評估方法。隨著評

7、估技術的不斷成熟，一般企業(yè)已經(jīng)很少采用定性的評估方法了。定量評估法則要求首先尋找到一套等級評價的尺度，并以這個尺度來確定一個職位或職層價值是高還是低。從大類上來看主要也分為兩種：一是要素比較法，二是要素計點法。要素比較法首先要確定標準職位或職層，然后將被評價職位根據(jù)一定的要素進行分析比較，然后估計出被評價對象在各個方面的貨幣價值，最后以貨幣為單位直接確定不同職位或職層之間的相對價值順序的評價方法；而計點法是現(xiàn)今采用最為廣泛的方法，它要求你首先確定評估的要素，然后將各個要素劃分為不同的等級，并賦予不同的點數(shù)。隨后根據(jù)職位或職層特點進行各個要素的打分，并最終將這些要素分數(shù)匯總起來，得到職位的點數(shù)。

8、隨著薪酬職位評估技術不斷成熟，目前基本采取的是要素計點法的方法進行職位評估。我們在下一節(jié)將重點討論采取計點法的方法下評估模型的選擇。4.展開評估活動對評估機構成員進行培訓是展開評估活動的開始：由該機構的職位評估的技術專家向小組成員詳細介紹評估的方法與模型，并進行必要的評估預演。展開該項工作的主要目的就是把小組的每一個成員都訓練成評估的專家，讓他們掌握評估的每一個操作細節(jié)，尤其是統(tǒng)一對評估工具使用技巧的理解。在完成上述步驟后，評估委員會就可以開展評估工作了。無論是職位評估還是職層排序，評估可以主要考慮采取兩種方法進行：一是專家評估法。就是讓每一個機構成員獨自封閉式的評估，然后將他們評估出的結果進

9、行分析，得出一個綜合性的結論；二是召開現(xiàn)場評估會議。即召開由職位評估專家牽頭機構其它成員參與的現(xiàn)場會議，在會議上大家可以就評估對象的評分及薪資等級發(fā)表自己的看法，由此而得出最后一致性的結論。5.評估反饋與調整評估反饋與調整職位評估結果是評估組織工作的最后一個步驟。當評估委員會初步對評估結果-職等架構得出一致的結論后，還要按照你公司的規(guī)定進行反饋、審批；審批結束后就可能需要向員工公布評估的結果了(在部分企業(yè)薪酬文化強調薪酬保密的情況下，亦可以不大面積公布結果，只需要告知任職者自己的薪資等級就可以了)，在這種情況下評估委員會就有必要向征詢者解釋、溝通的結果。選擇職位評估模型在職位評估的組織工作中，

10、需要確定評估的方法與模型。我們都知道，計點法是現(xiàn)今最為廣泛采用的評估方法，它要求你首先確定評估的要素，那么如何確定這些評估要素呢?這個問題實際上是評估模型選擇的問題。在現(xiàn)實的管理咨詢操作中，我們將基于"計點"的評估模型分為兩個類別，一類是通用評估工具，這類評估工具是今天在中國管理咨詢界或企業(yè)界，使用頻率較高的、適用面比較寬的評估工具，如HAY公司的三維評估模型、翰威特的因素分析法、美世的IPE(國際職位評估)碼、華信惠悅的因素分析法與全球職等等，雖然它們屬于不同的評估體系，但是所考慮的因素也大致相同，主要包括職位職責、工作范圍、任職要求、影響他人等等；另外一類則是個性化的評

11、估工具，這類評估工具是針對企業(yè)而量身定制的，它需要設計人員從企業(yè)的戰(zhàn)略核心能力推導適合企業(yè)特征的評估要素。也許你要問，這兩類評估工具到底采用何種工具比較適合我的企業(yè)呢?事實上這要根據(jù)你公司具體的情況來確定，因為該兩類工具都有各自的優(yōu)缺點。下面讓我們來進行這兩類評估工具優(yōu)缺點的對比：ü通用性的職位評估工具優(yōu)點：1、一般都經(jīng)過大量企業(yè)案例驗證，要素的確定具有科學性；2、由于經(jīng)過實操驗證，操作人員對于每個因素把握比較精確；3、有數(shù)據(jù)庫支持，有利于外部市場薪資數(shù)據(jù)的對比。缺點：1、與個性化的工具對比，缺乏企業(yè)的針對性；2、內(nèi)部對評估要素認同上具有難度，需要耐心解釋。ü個性化的職位評

12、估工具優(yōu)點：1、具有企業(yè)的針對性；2、通過反復討論，使公司內(nèi)部達成對評估要素的共識。缺點：1、沒有經(jīng)過大量企業(yè)案例驗證，要素的確定科學性有待檢驗；2、由于沒有經(jīng)過大量企業(yè)案例實操，操作人員對于每個因素把握無法實現(xiàn)精確3、沒有數(shù)據(jù)庫支持，不利于外部市場薪資數(shù)據(jù)對比。從上面的優(yōu)缺點對比我們可以看出：到底選擇何種評估的工具，應當主要考慮的是企業(yè)薪酬變革解決的重點問題是什么?如果是內(nèi)部公平性，同時還要考慮歷史因素與內(nèi)部人員平衡，可以考慮選擇個性化的工具；如果是市場競爭性，則可以考慮選擇通用型的評估工具，因為這樣有利于獲取外部薪資數(shù)據(jù)庫的支持。另外從我們管理咨詢的經(jīng)驗來看，企業(yè)的規(guī)模與薪酬變革的重點有一

13、定的關系：如果你的公司是跨國集團公司或中國行業(yè)的領導者，選擇通用型的評估工具比較好一點，因為大公司更加強調薪資外部競爭力。你的公司屬于中小型企業(yè)，則可能更傾向選擇個性化評估工具。當然這也不是絕對的，具體情況還要你作具體地分析。為了便于你對評估工具有所掌握，我們在這里首先介紹一些通用型的評估工具：ü美世IPE碼美世國際崗位評估法(IPE)原是歐洲學者為配合歐洲一體化進程，而設計的崗位評價的統(tǒng)一標準(CRG模型)，以保證歐洲共同體所有國家的各類企業(yè)都能運用。之后,這一崗位評估系統(tǒng)被美氏MECER管理咨詢公司修改完善,應用于人力資源管理咨詢并廣為流傳。IPE共有四個因素：影響、溝通、創(chuàng)新和

14、知識。在這四個因素下,又可細分為對企業(yè)的影響、監(jiān)督、責任范圍、溝通技巧、任職資格、解決問題的難度、工作特征等七個要素ü華信惠悅因素分析法因素分析法是一個基于職位職責的職位評估系統(tǒng)，主要適應于職位評估。它是由華信惠悅(Watson Wyatt)公司于1988年開發(fā)，目前惠悅公司的中國地區(qū)薪資數(shù)據(jù)庫也是基于該工具建立的。因素分析法的評價要素分為：知識、經(jīng)驗、工作范圍、決策責任、失誤后果、內(nèi)部聯(lián)系、外部聯(lián)系、督導職責、督導人數(shù)與研究分析。運用華信惠悅的因素分析法進行評估，就是依據(jù)對上述各個因素的等級描述，判斷被評估對象各因素的得分；并根據(jù)各因素權重及因素級別的得分，計算出每個職位的總得分。

15、ü翰威特因素分析法翰威特因素分析法也是比較得到廣泛采用的一種職位評估的方法，它主要從以下幾個方面的因素來全面衡量一個職位對企業(yè)貢獻價值的大小。這些要素包括：要素一：知識與技能要素二：影響/責任要素三：解決問題/制定決策要素四：行動自由要素五：溝通技能要素六：工作環(huán)境ü海氏(HAYS)三維評估Hays職位評估系統(tǒng)又叫"指導圖表-形狀構成法"，是由美國工資設計專家艾德華·海于1951年研究開發(fā)出來的。他有效地解決了不同職能部門的不同職務之間相對價值的相互比較和量化的難題，在世界各國上萬家大型企業(yè)推廣應用并獲得成功，被企業(yè)界廣泛接受。Hays職位評估

16、將付酬因素進一步抽象為具有普遍適用性的三大因素，即技能水平、解決問題能力和風險責任(每一個付酬因素又分別由數(shù)量不等的子因素構成)，相應設計了三套標尺性評價量表，最后將所得分值加以綜合，算出各個工作職位的相對價值。實踐表明，海氏三維評估比直覺性的主觀評估要精確和合理的多，但是操作過程比較復雜。ü佐佳(zuojiaco)七因素分析法peter1佐佳企業(yè)管理咨詢公司在成功為中國企業(yè)提供薪酬管理咨詢的基礎上，總結了比較了眾多職位評估模型，針對中國企業(yè)的特點，開發(fā)出獨有的"七因素分析法"。它是由佐佳管理咨詢公司薪酬顧問組共同開發(fā)，專門針對中國企業(yè)而設置的一個評估工具。該評估

17、工具最主要的特點是便于中國企業(yè)的內(nèi)部溝通：佐佳認為咨詢顧問要擅長將本來復雜的問題簡單化，這樣就便于企業(yè)操作。一個職位評估工具即使有很強的理論邏輯，但是如果設計操作的程序十分復雜，就不利于企業(yè)的內(nèi)部溝通。在中國企業(yè)進行薪酬管理的變革，要特別強調操作工具的溝通便利性，只有簡單明了，才能便于企業(yè)內(nèi)部大部分人的理解、溝通并獲得支持。佐佳七因素分析法最高有21個薪資等級，其理論基礎是職責與任職要求。它主要是從七個方面的因素來全面衡量被評估對象對企業(yè)貢獻價值的大小，進而確定薪資等級。該七個方面的因素是：能力、影響力、獨立性、失誤后果、人際技巧、工作控制、思維要求。佐佳七因素分析法的七個因素的權重與最高分值

18、為：因素能力要求工作影響力工作獨立性失誤后果溝通技巧工作控制思維要求權重22%10%16%13%13%18%8%分數(shù)220010001600130013001800800佐佳分別對七因素進行了定義：1.能力要求。所謂的能力要求，由兩個子因子構成：一是技能，它要求職位評估人員要對職位對任職者在技能知識最低要求作出界定；二是：工作背景要求，它主要要求評估人員考慮職位任職者相關的最低工作背景(年限)要求。因子等級定義描述(能力1-技能)對應分數(shù)該職位工作只需要掌握基本動作，基本不需要任何專業(yè)知識10該職位工作需要掌握一套動作組合操作步驟，無特定的專業(yè)知識要求20該職位需要掌握特定專業(yè)知識與技能，同時

19、在工作時還會涉及其它領域技能30全面掌握一種類別的知識，并對其它專業(yè)領域本專業(yè)邏輯關系有了解40深入掌握一種類別知識，并能實際操作中運用其它職能的專業(yè)知識進行分析50知識掌握全面，能運用這種全面的知識管理大職能面，在大多數(shù)領域都擅長60具有頂級的專業(yè)研究深度，能把深層技術及學術理論配合及運用70因子等級定義描述(能力1-工作背景)對應分數(shù)經(jīng)過簡單的培訓就可以上崗(1年以下或不具備也可以)10必須有處理某專門工作和/或設備的從業(yè)經(jīng)驗，但不要求有特別時間深度就可以勝任20經(jīng)驗要求深度和廣度的，該經(jīng)驗能支持其在技術領域獨立操作30 1、廣闊職務視野，經(jīng)驗能夠支持其對其它職能有所了解；2、在本技術領域

20、有很深度時間積累，該經(jīng)驗能支持其獨立操作，并對其它相關技術有所積累40 1、又深又廣的職務經(jīng)驗或跨幾個職務的一些(部分，但不一定是主要的)經(jīng)驗；2、在本技術領域有很深度的時間積累，成為中流人物50 1、特別廣和深的職務、技術經(jīng)驗或跨幾個職務；2、相當多的經(jīng)驗積累，能夠支持成為本企業(yè)的領軍人物行列60 1、跨幾個職務的特別經(jīng)驗必須隊所有職能都涉及(15年以上)；2、或者達到行業(yè)領軍必須的經(jīng)驗時間70 2.影響力。所謂的影響力，是指被評估職位在整個企業(yè)中的工作影響范圍。影響力的最低程度是基本對其它職位沒有影響，最高程度是足夠影響組織全部職能運作。因子等級定義描述(影響力)對應分數(shù)工作本身的影響面很

21、小，自己工作的好壞幾乎不直接影響其它人的工作10工作活動帶有標準化程序作業(yè)的形式，其工作不完成會影響他人工作進度20需處理變化的情形及問題，在跨職能上影響他人，影響職能之間的配合30需要在公司不同部門之間作出協(xié)調，并全權影響、處理本職能的工作40完全影響具有同質性的不同部門50完全影響、管理完全不同業(yè)務單位及部門工作60完全影響整個公司的運作，并且該公司具有跨地域的組織存在70 3.工作獨立性。所謂的工作獨立性，是指被評估職位在工作問題決策的獨立性，主要是考慮這種決策受到多大程度的約束，應當注意的是這種決策的獨立性不僅僅是管理決策，還包括技術決策，例如一個首席技術專家在技術決策時往往是不受任何

22、管理人員干擾的。因子等級定義描述(工作獨立性)對應分數(shù)工作簡單，獨立性差，基本所有問題都需要上報上級，基本沒有任何獨立的非常規(guī)處理權力10由于工作具有一定復雜性，有時需要一定的獨立處理甚至指導他人，但一般問題的基本都要上報處理20不僅獨立處理事情，權限范圍內(nèi)還有一般決定權，但受到上級監(jiān)控力度較大30其于制度規(guī)定原則下重要決策權限，在執(zhí)行過程中有獨立性40其決策權已不限制度執(zhí)行，已經(jīng)能在公司基本政策下，獨立決策分管的制度，雖然征詢其它高層意見，但主要是為了征求意見50制定公司的整體政策，個人工作基本沒有上級控制，具有絕對的獨立性60 4.失誤后果。失誤后果，是指被評估職位工作失誤后可能給企業(yè)帶來

23、的損失大小。失誤可能造成的后果越嚴重給予的分值越高。應當指出，失誤后果是指常規(guī)性失誤可能帶來的后果，也就是說這種失誤是否很有可能發(fā)生，不要把一些職位屬于玩忽職守而可能后果因素考慮進去(如棉紡廠工人在倉庫抽煙)。因子等級定義描述(失誤后果)對應分數(shù)大部分失誤基本是沒有盡力而為的疏忽，但疏忽的結果糾正起來比較簡單10工作具有相對的復雜性，大部分失誤基本是沒有盡力而為的疏忽，按照常規(guī)而言不會經(jīng)常發(fā)生，即發(fā)生的不確定性不高；或雖然會發(fā)生，但疏忽的結果基本會影響到其它部門人員，糾正錯誤還是需要花費一定精力，工作上造成一定的反復20失誤導致整個部門工作出現(xiàn)比較大的問題，發(fā)生的不確定性已經(jīng)比較高，但是由于有

24、上級嚴格控制，最終結果也難以形成。即使形成后，造成信息不全面或增加公司一定開支的后果難以避免30控制失誤發(fā)生的不確定性高，失誤后對公司財務業(yè)績一般產(chǎn)生間接影響，主要影響直接業(yè)務創(chuàng)造部門的工作，一般是公司重點部門(但屬于非價值直接創(chuàng)造部門或雖有價值創(chuàng)造但非常小的部門)40失誤后果對整個公司業(yè)務的財務狀況產(chǎn)生最直接失誤影響，其價值創(chuàng)造的貢獻無論是目前還是將來，在公司具有相當?shù)姆至浚?0工作具有高度不確定性，其失誤直接影響到公司整體業(yè)務與財務狀況60 5.溝通技巧。溝通技巧主要是從職位溝通的復雜度上來衡量職位價值大小，溝通復雜度要求越高，分值就越高。在佐佳的七因素分析法的溝通技巧包含了兩個因子：即內(nèi)

25、部溝通與外部溝通。因子等級定義描述(溝通技巧-企業(yè)內(nèi)部)對應分數(shù)內(nèi)部溝通的主要對象是限定的幾個，基本不出部門，內(nèi)容上也非常簡單10內(nèi)部溝通的主要對象較多，但內(nèi)容非常簡單，一般是信息傳遞20內(nèi)部溝通的主要對象較多，溝通內(nèi)容會就某個中難度問題和別人進行探討，理解別人的意圖，但一般不需要有遠見地提出主體思路，不需要引導別人的思路30溝通內(nèi)容復雜，需要引導、說服別人，在專業(yè)上提出遠見40對公司整體的政策制定有充分的影響力，甚至在部分政策與技術上需要主導與內(nèi)部各個方面的人員溝通、協(xié)調50工作聯(lián)系涉及意義重大且難度高的內(nèi)部問題，需要果斷及有效率地處理各類內(nèi)部重大問題，并匯總及整合內(nèi)部高層各種不同及多樣化的

26、意見60因子等級定義描述(溝通技巧-企業(yè)外部)對應分數(shù)工作基本沒有外部接觸，即使是接觸也是偶爾性的10有一定的外部接觸，聯(lián)系的頻率不是很高，同時也只是隨機的幾家，聯(lián)系的內(nèi)容也不是很復雜20外部聯(lián)絡較為頻繁，但基本對象是固定的，聯(lián)系的內(nèi)容具有一定復雜度，主動性要求不是特別高；或者雖然頻繁主動聯(lián)系，但有上級幫助、指導并幫助外部聯(lián)系，外部聯(lián)系中的復雜疑難問題一般由上級處理30以對外工作為主，需要主動聯(lián)系；但對象性質基本相似，有獨立處理相關疑難問題的的要求40外部聯(lián)絡中，處理的對象是復雜多變的，不具備同質性的特點，所以對外部關系處理技巧要求比較復雜，一般涉及到不同性質的問題50外部接觸對象不僅僅復雜多變，而且需要專門解決高難度的外部問題，在外部接觸中有最終代表整個公司的權力60 6.控制難度。控制難度主要是指其管理、監(jiān)督控制的難度。該因素也可分為兩個評估的因子來進行分析。一是控制對象，二是控制性質。因子等級定義描述(控制難度-控制對象)對應分數(shù)不督導任何人(監(jiān)督指導指直接督導)10督導3人以下一般工作人員20督導3-5個一般工作人員或1個基層管