關(guān)于職位評(píng)估介紹與設(shè)計(jì)

1、.關(guān)于職位評(píng)估介紹與設(shè)計(jì)關(guān)于職位評(píng)估介紹與設(shè)計(jì)佐佳國(guó)際咨詢集團(tuán)首席顧問-秦楊勇手機(jī)箱：peter網(wǎng)址：導(dǎo)引談到職位評(píng)估很多人力資源專業(yè)人士對(duì)此并不陌生，隨著人力資源管理知識(shí)在中國(guó)的不斷傳播，職位評(píng)估的活動(dòng)已經(jīng)越來越成熟，越來越多的人力資源工作人員已經(jīng)能十分熟練地掌握該方面的知識(shí)與技能；但是職位評(píng)估的開展卻有很多前提工作是我們需要關(guān)注的，例如職位分析、能力模型設(shè)計(jì)等等。在本章中我們除了要重點(diǎn)闡述如何根據(jù)兩種不同的薪酬模式-職位薪酬與能力薪酬來展開職位評(píng)估，我們還將重點(diǎn)闡述職位評(píng)估的前提工作：職位分析與能力素質(zhì)模型建模型。完成薪酬戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)后，你就可以進(jìn)行職位評(píng)估的工作了

2、。它是薪酬設(shè)計(jì)七步法的第三個(gè)操作環(huán)節(jié)。職位評(píng)估是以職位作為基準(zhǔn)的薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的前提工作；而職層評(píng)估則強(qiáng)調(diào)以能力為核心，什么是職位評(píng)估1997年國(guó)家科學(xué)院的對(duì)職位評(píng)估進(jìn)行了定義：所謂的職位評(píng)估指的是"一種正規(guī)程序，以便根據(jù)職位或位置的價(jià)值或重要性對(duì)它們安排等級(jí)，通常是為了確定工資等級(jí)。"佐佳顧問將職位評(píng)估定義為：一種確定企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位相對(duì)重要性的方法或技巧。這里需要特別強(qiáng)調(diào)的是，職位評(píng)估應(yīng)當(dāng)著眼于職位的職責(zé)及最低任職要求，而不是對(duì)目前在職人員狀況的一個(gè)評(píng)估。很多管理人員在進(jìn)行職位評(píng)估時(shí)，往往會(huì)有意或無意地將職位任職者與職位聯(lián)系起來，這就要求你在組織職位評(píng)估的時(shí)候，需要你來引

3、導(dǎo)他們的思路。在這里有必要簡(jiǎn)單說明一下：職位評(píng)估與職位分析、薪酬管理之間的關(guān)系十分密切。職位評(píng)估的前提是職位分析，職位分析的產(chǎn)出-職位說明書中職責(zé)及任職資格等描述都是職位評(píng)估的重要依據(jù)；職位評(píng)估的產(chǎn)出職等架構(gòu)則是薪酬架構(gòu)設(shè)計(jì)的前提。那么一般在什么情況下你的公司需要進(jìn)行職位評(píng)估呢?一般而言，當(dāng)以下任何一種情況出現(xiàn)時(shí)你就需要考慮職位評(píng)估了：1.你的公司需要進(jìn)行薪酬管理的變革；2.你公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了大規(guī)模的調(diào)整；3.你公司出現(xiàn)了一些新的職位，需要確定新職位的薪資等級(jí)；4.每一年度都有必要對(duì)職等架構(gòu)進(jìn)行一次全面年度審視。職層排序是以能力為核心的薪酬模式的前期工作。我們認(rèn)為所謂的職層排序就是運(yùn)用特定

4、的評(píng)估工具，將各職位序列職層薪資等級(jí)的高低進(jìn)行對(duì)比，以最終確定職層的薪資等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。職位評(píng)估流程既然職位評(píng)估(或職層排序)是薪酬設(shè)計(jì)七步法的第三大操作步驟，那么如何開展職位評(píng)估呢?或者說職位評(píng)估的流程又是怎樣的呢?我們?cè)谶@里將職位評(píng)估分為5個(gè)相互關(guān)聯(lián)的操作步驟：1.設(shè)立職位評(píng)估委員會(huì)所謂職位評(píng)估委員會(huì)就是企業(yè)臨時(shí)性的職位評(píng)估專業(yè)機(jī)構(gòu)，它一般是由薪酬變革項(xiàng)目委員會(huì)和項(xiàng)目小組成員以及部分員工代表參加組建的。職位評(píng)估委員會(huì)在職位評(píng)估中職責(zé)與權(quán)利包括：ü選擇并確定標(biāo)準(zhǔn)職位；ü選擇并確定最終的職位評(píng)估方法與評(píng)估工具；ü組織整個(gè)職位評(píng)估與反饋、修正的過程；ü確定、報(bào)告

5、職位評(píng)估的最終結(jié)果。2.選擇并確定標(biāo)準(zhǔn)職位(或評(píng)估對(duì)象)確定職位評(píng)估委員會(huì)的成員名單后，職位評(píng)估委員會(huì)成員就要選擇并確定評(píng)估對(duì)象了。在以職位為基準(zhǔn)的薪酬模式之下，就是要選擇被評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)職位。我們?cè)谛匠旯芾碜稍兊捻?xiàng)目中往往會(huì)選擇占企業(yè)總職位40%左右的職位作為標(biāo)準(zhǔn)職位，這些標(biāo)準(zhǔn)職位將直接參與評(píng)估。選擇標(biāo)準(zhǔn)職位是一個(gè)需要一定技巧的活動(dòng)，在選擇時(shí)首先需要考慮職位體系縱向及橫向的覆蓋：所謂縱向覆蓋是指從最高層職位到最低層職位的覆蓋；所謂的橫向覆蓋是指要考慮到橫向各職能分工的覆蓋，例如要覆蓋人力資源、財(cái)務(wù)、行政后勤、研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)制造等所有的部門。這樣做的意義是使得標(biāo)準(zhǔn)職位具有代表性，最后初步形成的職

6、等架構(gòu)具有充分的代表性，便于其它非標(biāo)準(zhǔn)職位的安插；標(biāo)準(zhǔn)職位選擇除了考慮縱向與橫向覆蓋外，還要考慮職位之間的可比性，不要同時(shí)選擇一些明顯相同的職位，例如應(yīng)收帳款管理員、應(yīng)付帳款管理員。3.確定評(píng)估方法，選擇評(píng)估模型確定標(biāo)準(zhǔn)職位后，還需要選擇職位評(píng)估的方法并確定職位評(píng)估的模型。從大類別上來看，評(píng)估的方法可以分為定性與定量?jī)煞N。定性評(píng)估要求你對(duì)職位或職層的貢獻(xiàn)價(jià)值進(jìn)行定性分析，以此來確定不同職位或職層相對(duì)價(jià)值大小的一種評(píng)估方法。定性評(píng)估法還可以細(xì)分為兩種：一是排序法，二是簡(jiǎn)單分類法。排序法是由評(píng)估人員根據(jù)職位職層對(duì)公司的價(jià)值貢獻(xiàn)大小進(jìn)行排序；簡(jiǎn)單分類法是通過界定的事先等級(jí)來進(jìn)行分類的評(píng)估方法。隨著評(píng)

7、估技術(shù)的不斷成熟，一般企業(yè)已經(jīng)很少采用定性的評(píng)估方法了。定量評(píng)估法則要求首先尋找到一套等級(jí)評(píng)價(jià)的尺度，并以這個(gè)尺度來確定一個(gè)職位或職層價(jià)值是高還是低。從大類上來看主要也分為兩種：一是要素比較法，二是要素計(jì)點(diǎn)法。要素比較法首先要確定標(biāo)準(zhǔn)職位或職層，然后將被評(píng)價(jià)職位根據(jù)一定的要素進(jìn)行分析比較，然后估計(jì)出被評(píng)價(jià)對(duì)象在各個(gè)方面的貨幣價(jià)值，最后以貨幣為單位直接確定不同職位或職層之間的相對(duì)價(jià)值順序的評(píng)價(jià)方法；而計(jì)點(diǎn)法是現(xiàn)今采用最為廣泛的方法，它要求你首先確定評(píng)估的要素，然后將各個(gè)要素劃分為不同的等級(jí)，并賦予不同的點(diǎn)數(shù)。隨后根據(jù)職位或職層特點(diǎn)進(jìn)行各個(gè)要素的打分，并最終將這些要素分?jǐn)?shù)匯總起來，得到職位的點(diǎn)數(shù)。

8、隨著薪酬職位評(píng)估技術(shù)不斷成熟，目前基本采取的是要素計(jì)點(diǎn)法的方法進(jìn)行職位評(píng)估。我們?cè)谙乱还?jié)將重點(diǎn)討論采取計(jì)點(diǎn)法的方法下評(píng)估模型的選擇。4.展開評(píng)估活動(dòng)對(duì)評(píng)估機(jī)構(gòu)成員進(jìn)行培訓(xùn)是展開評(píng)估活動(dòng)的開始：由該機(jī)構(gòu)的職位評(píng)估的技術(shù)專家向小組成員詳細(xì)介紹評(píng)估的方法與模型，并進(jìn)行必要的評(píng)估預(yù)演。展開該項(xiàng)工作的主要目的就是把小組的每一個(gè)成員都訓(xùn)練成評(píng)估的專家，讓他們掌握評(píng)估的每一個(gè)操作細(xì)節(jié)，尤其是統(tǒng)一對(duì)評(píng)估工具使用技巧的理解。在完成上述步驟后，評(píng)估委員會(huì)就可以開展評(píng)估工作了。無論是職位評(píng)估還是職層排序，評(píng)估可以主要考慮采取兩種方法進(jìn)行：一是專家評(píng)估法。就是讓每一個(gè)機(jī)構(gòu)成員獨(dú)自封閉式的評(píng)估，然后將他們?cè)u(píng)估出的結(jié)果進(jìn)

9、行分析，得出一個(gè)綜合性的結(jié)論；二是召開現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估會(huì)議。即召開由職位評(píng)估專家牽頭機(jī)構(gòu)其它成員參與的現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議，在會(huì)議上大家可以就評(píng)估對(duì)象的評(píng)分及薪資等級(jí)發(fā)表自己的看法，由此而得出最后一致性的結(jié)論。5.評(píng)估反饋與調(diào)整評(píng)估反饋與調(diào)整職位評(píng)估結(jié)果是評(píng)估組織工作的最后一個(gè)步驟。當(dāng)評(píng)估委員會(huì)初步對(duì)評(píng)估結(jié)果-職等架構(gòu)得出一致的結(jié)論后，還要按照你公司的規(guī)定進(jìn)行反饋、審批；審批結(jié)束后就可能需要向員工公布評(píng)估的結(jié)果了(在部分企業(yè)薪酬文化強(qiáng)調(diào)薪酬保密的情況下，亦可以不大面積公布結(jié)果，只需要告知任職者自己的薪資等級(jí)就可以了)，在這種情況下評(píng)估委員會(huì)就有必要向征詢者解釋、溝通的結(jié)果。選擇職位評(píng)估模型在職位評(píng)估的組織工作中，

10、需要確定評(píng)估的方法與模型。我們都知道，計(jì)點(diǎn)法是現(xiàn)今最為廣泛采用的評(píng)估方法，它要求你首先確定評(píng)估的要素，那么如何確定這些評(píng)估要素呢?這個(gè)問題實(shí)際上是評(píng)估模型選擇的問題。在現(xiàn)實(shí)的管理咨詢操作中，我們將基于"計(jì)點(diǎn)"的評(píng)估模型分為兩個(gè)類別，一類是通用評(píng)估工具，這類評(píng)估工具是今天在中國(guó)管理咨詢界或企業(yè)界，使用頻率較高的、適用面比較寬的評(píng)估工具，如HAY公司的三維評(píng)估模型、翰威特的因素分析法、美世的IPE(國(guó)際職位評(píng)估)碼、華信惠悅的因素分析法與全球職等等，雖然它們屬于不同的評(píng)估體系，但是所考慮的因素也大致相同，主要包括職位職責(zé)、工作范圍、任職要求、影響他人等等；另外一類則是個(gè)性化的評(píng)

11、估工具，這類評(píng)估工具是針對(duì)企業(yè)而量身定制的，它需要設(shè)計(jì)人員從企業(yè)的戰(zhàn)略核心能力推導(dǎo)適合企業(yè)特征的評(píng)估要素。也許你要問，這兩類評(píng)估工具到底采用何種工具比較適合我的企業(yè)呢?事實(shí)上這要根據(jù)你公司具體的情況來確定，因?yàn)樵搩深惞ぞ叨加懈髯缘膬?yōu)缺點(diǎn)。下面讓我們來進(jìn)行這兩類評(píng)估工具優(yōu)缺點(diǎn)的對(duì)比：ü通用性的職位評(píng)估工具優(yōu)點(diǎn)：1、一般都經(jīng)過大量企業(yè)案例驗(yàn)證，要素的確定具有科學(xué)性；2、由于經(jīng)過實(shí)操驗(yàn)證，操作人員對(duì)于每個(gè)因素把握比較精確；3、有數(shù)據(jù)庫(kù)支持，有利于外部市場(chǎng)薪資數(shù)據(jù)的對(duì)比。缺點(diǎn)：1、與個(gè)性化的工具對(duì)比，缺乏企業(yè)的針對(duì)性；2、內(nèi)部對(duì)評(píng)估要素認(rèn)同上具有難度，需要耐心解釋。ü個(gè)性化的職位評(píng)

12、估工具優(yōu)點(diǎn)：1、具有企業(yè)的針對(duì)性；2、通過反復(fù)討論，使公司內(nèi)部達(dá)成對(duì)評(píng)估要素的共識(shí)。缺點(diǎn)：1、沒有經(jīng)過大量企業(yè)案例驗(yàn)證，要素的確定科學(xué)性有待檢驗(yàn)；2、由于沒有經(jīng)過大量企業(yè)案例實(shí)操，操作人員對(duì)于每個(gè)因素把握無法實(shí)現(xiàn)精確3、沒有數(shù)據(jù)庫(kù)支持，不利于外部市場(chǎng)薪資數(shù)據(jù)對(duì)比。從上面的優(yōu)缺點(diǎn)對(duì)比我們可以看出：到底選擇何種評(píng)估的工具，應(yīng)當(dāng)主要考慮的是企業(yè)薪酬變革解決的重點(diǎn)問題是什么?如果是內(nèi)部公平性，同時(shí)還要考慮歷史因素與內(nèi)部人員平衡，可以考慮選擇個(gè)性化的工具；如果是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性，則可以考慮選擇通用型的評(píng)估工具，因?yàn)檫@樣有利于獲取外部薪資數(shù)據(jù)庫(kù)的支持。另外從我們管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)來看，企業(yè)的規(guī)模與薪酬變革的重點(diǎn)有一

13、定的關(guān)系：如果你的公司是跨國(guó)集團(tuán)公司或中國(guó)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，選擇通用型的評(píng)估工具比較好一點(diǎn)，因?yàn)榇蠊靖訌?qiáng)調(diào)薪資外部競(jìng)爭(zhēng)力。你的公司屬于中小型企業(yè)，則可能更傾向選擇個(gè)性化評(píng)估工具。當(dāng)然這也不是絕對(duì)的，具體情況還要你作具體地分析。為了便于你對(duì)評(píng)估工具有所掌握，我們?cè)谶@里首先介紹一些通用型的評(píng)估工具：ü美世IPE碼美世國(guó)際崗位評(píng)估法(IPE)原是歐洲學(xué)者為配合歐洲一體化進(jìn)程，而設(shè)計(jì)的崗位評(píng)價(jià)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)(CRG模型)，以保證歐洲共同體所有國(guó)家的各類企業(yè)都能運(yùn)用。之后,這一崗位評(píng)估系統(tǒng)被美氏MECER管理咨詢公司修改完善,應(yīng)用于人力資源管理咨詢并廣為流傳。IPE共有四個(gè)因素：影響、溝通、創(chuàng)新和

14、知識(shí)。在這四個(gè)因素下,又可細(xì)分為對(duì)企業(yè)的影響、監(jiān)督、責(zé)任范圍、溝通技巧、任職資格、解決問題的難度、工作特征等七個(gè)要素ü華信惠悅因素分析法因素分析法是一個(gè)基于職位職責(zé)的職位評(píng)估系統(tǒng)，主要適應(yīng)于職位評(píng)估。它是由華信惠悅(Watson Wyatt)公司于1988年開發(fā)，目前惠悅公司的中國(guó)地區(qū)薪資數(shù)據(jù)庫(kù)也是基于該工具建立的。因素分析法的評(píng)價(jià)要素分為：知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、工作范圍、決策責(zé)任、失誤后果、內(nèi)部聯(lián)系、外部聯(lián)系、督導(dǎo)職責(zé)、督導(dǎo)人數(shù)與研究分析。運(yùn)用華信惠悅的因素分析法進(jìn)行評(píng)估，就是依據(jù)對(duì)上述各個(gè)因素的等級(jí)描述，判斷被評(píng)估對(duì)象各因素的得分；并根據(jù)各因素權(quán)重及因素級(jí)別的得分，計(jì)算出每個(gè)職位的總得分。

15、ü翰威特因素分析法翰威特因素分析法也是比較得到廣泛采用的一種職位評(píng)估的方法，它主要從以下幾個(gè)方面的因素來全面衡量一個(gè)職位對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)價(jià)值的大小。這些要素包括：要素一：知識(shí)與技能要素二：影響/責(zé)任要素三：解決問題/制定決策要素四：行動(dòng)自由要素五：溝通技能要素六：工作環(huán)境ü海氏(HAYS)三維評(píng)估Hays職位評(píng)估系統(tǒng)又叫"指導(dǎo)圖表-形狀構(gòu)成法"，是由美國(guó)工資設(shè)計(jì)專家艾德華·海于1951年研究開發(fā)出來的。他有效地解決了不同職能部門的不同職務(wù)之間相對(duì)價(jià)值的相互比較和量化的難題，在世界各國(guó)上萬家大型企業(yè)推廣應(yīng)用并獲得成功，被企業(yè)界廣泛接受。Hays職位評(píng)估

16、將付酬因素進(jìn)一步抽象為具有普遍適用性的三大因素，即技能水平、解決問題能力和風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任(每一個(gè)付酬因素又分別由數(shù)量不等的子因素構(gòu)成)，相應(yīng)設(shè)計(jì)了三套標(biāo)尺性評(píng)價(jià)量表，最后將所得分值加以綜合，算出各個(gè)工作職位的相對(duì)價(jià)值。實(shí)踐表明，海氏三維評(píng)估比直覺性的主觀評(píng)估要精確和合理的多，但是操作過程比較復(fù)雜。ü佐佳(zuojiaco)七因素分析法peter1佐佳企業(yè)管理咨詢公司在成功為中國(guó)企業(yè)提供薪酬管理咨詢的基礎(chǔ)上，總結(jié)了比較了眾多職位評(píng)估模型，針對(duì)中國(guó)企業(yè)的特點(diǎn)，開發(fā)出獨(dú)有的"七因素分析法"。它是由佐佳管理咨詢公司薪酬顧問組共同開發(fā)，專門針對(duì)中國(guó)企業(yè)而設(shè)置的一個(gè)評(píng)估工具。該評(píng)估

17、工具最主要的特點(diǎn)是便于中國(guó)企業(yè)的內(nèi)部溝通：佐佳認(rèn)為咨詢顧問要擅長(zhǎng)將本來復(fù)雜的問題簡(jiǎn)單化，這樣就便于企業(yè)操作。一個(gè)職位評(píng)估工具即使有很強(qiáng)的理論邏輯，但是如果設(shè)計(jì)操作的程序十分復(fù)雜，就不利于企業(yè)的內(nèi)部溝通。在中國(guó)企業(yè)進(jìn)行薪酬管理的變革，要特別強(qiáng)調(diào)操作工具的溝通便利性，只有簡(jiǎn)單明了，才能便于企業(yè)內(nèi)部大部分人的理解、溝通并獲得支持。佐佳七因素分析法最高有21個(gè)薪資等級(jí)，其理論基礎(chǔ)是職責(zé)與任職要求。它主要是從七個(gè)方面的因素來全面衡量被評(píng)估對(duì)象對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)價(jià)值的大小，進(jìn)而確定薪資等級(jí)。該七個(gè)方面的因素是：能力、影響力、獨(dú)立性、失誤后果、人際技巧、工作控制、思維要求。佐佳七因素分析法的七個(gè)因素的權(quán)重與最高分值

18、為：因素能力要求工作影響力工作獨(dú)立性失誤后果溝通技巧工作控制思維要求權(quán)重22%10%16%13%13%18%8%分?jǐn)?shù)220010001600130013001800800佐佳分別對(duì)七因素進(jìn)行了定義：1.能力要求。所謂的能力要求，由兩個(gè)子因子構(gòu)成：一是技能，它要求職位評(píng)估人員要對(duì)職位對(duì)任職者在技能知識(shí)最低要求作出界定；二是：工作背景要求，它主要要求評(píng)估人員考慮職位任職者相關(guān)的最低工作背景(年限)要求。因子等級(jí)定義描述(能力1-技能)對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)該職位工作只需要掌握基本動(dòng)作，基本不需要任何專業(yè)知識(shí)10該職位工作需要掌握一套動(dòng)作組合操作步驟，無特定的專業(yè)知識(shí)要求20該職位需要掌握特定專業(yè)知識(shí)與技能，同時(shí)

19、在工作時(shí)還會(huì)涉及其它領(lǐng)域技能30全面掌握一種類別的知識(shí)，并對(duì)其它專業(yè)領(lǐng)域本專業(yè)邏輯關(guān)系有了解40深入掌握一種類別知識(shí)，并能實(shí)際操作中運(yùn)用其它職能的專業(yè)知識(shí)進(jìn)行分析50知識(shí)掌握全面，能運(yùn)用這種全面的知識(shí)管理大職能面，在大多數(shù)領(lǐng)域都擅長(zhǎng)60具有頂級(jí)的專業(yè)研究深度，能把深層技術(shù)及學(xué)術(shù)理論配合及運(yùn)用70因子等級(jí)定義描述(能力1-工作背景)對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)經(jīng)過簡(jiǎn)單的培訓(xùn)就可以上崗(1年以下或不具備也可以)10必須有處理某專門工作和/或設(shè)備的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，但不要求有特別時(shí)間深度就可以勝任20經(jīng)驗(yàn)要求深度和廣度的，該經(jīng)驗(yàn)?zāi)苤С制湓诩夹g(shù)領(lǐng)域獨(dú)立操作30 1、廣闊職務(wù)視野，經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛑С制鋵?duì)其它職能有所了解；2、在本技術(shù)領(lǐng)域

20、有很深度時(shí)間積累，該經(jīng)驗(yàn)?zāi)苤С制洫?dú)立操作，并對(duì)其它相關(guān)技術(shù)有所積累40 1、又深又廣的職務(wù)經(jīng)驗(yàn)或跨幾個(gè)職務(wù)的一些(部分，但不一定是主要的)經(jīng)驗(yàn)；2、在本技術(shù)領(lǐng)域有很深度的時(shí)間積累，成為中流人物50 1、特別廣和深的職務(wù)、技術(shù)經(jīng)驗(yàn)或跨幾個(gè)職務(wù)；2、相當(dāng)多的經(jīng)驗(yàn)積累，能夠支持成為本企業(yè)的領(lǐng)軍人物行列60 1、跨幾個(gè)職務(wù)的特別經(jīng)驗(yàn)必須隊(duì)所有職能都涉及(15年以上)；2、或者達(dá)到行業(yè)領(lǐng)軍必須的經(jīng)驗(yàn)時(shí)間70 2.影響力。所謂的影響力，是指被評(píng)估職位在整個(gè)企業(yè)中的工作影響范圍。影響力的最低程度是基本對(duì)其它職位沒有影響，最高程度是足夠影響組織全部職能運(yùn)作。因子等級(jí)定義描述(影響力)對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)工作本身的影響面很

21、小，自己工作的好壞幾乎不直接影響其它人的工作10工作活動(dòng)帶有標(biāo)準(zhǔn)化程序作業(yè)的形式，其工作不完成會(huì)影響他人工作進(jìn)度20需處理變化的情形及問題，在跨職能上影響他人，影響職能之間的配合30需要在公司不同部門之間作出協(xié)調(diào)，并全權(quán)影響、處理本職能的工作40完全影響具有同質(zhì)性的不同部門50完全影響、管理完全不同業(yè)務(wù)單位及部門工作60完全影響整個(gè)公司的運(yùn)作，并且該公司具有跨地域的組織存在70 3.工作獨(dú)立性。所謂的工作獨(dú)立性，是指被評(píng)估職位在工作問題決策的獨(dú)立性，主要是考慮這種決策受到多大程度的約束，應(yīng)當(dāng)注意的是這種決策的獨(dú)立性不僅僅是管理決策，還包括技術(shù)決策，例如一個(gè)首席技術(shù)專家在技術(shù)決策時(shí)往往是不受任何

22、管理人員干擾的。因子等級(jí)定義描述(工作獨(dú)立性)對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)工作簡(jiǎn)單，獨(dú)立性差，基本所有問題都需要上報(bào)上級(jí)，基本沒有任何獨(dú)立的非常規(guī)處理權(quán)力10由于工作具有一定復(fù)雜性，有時(shí)需要一定的獨(dú)立處理甚至指導(dǎo)他人，但一般問題的基本都要上報(bào)處理20不僅獨(dú)立處理事情，權(quán)限范圍內(nèi)還有一般決定權(quán)，但受到上級(jí)監(jiān)控力度較大30其于制度規(guī)定原則下重要決策權(quán)限，在執(zhí)行過程中有獨(dú)立性40其決策權(quán)已不限制度執(zhí)行，已經(jīng)能在公司基本政策下，獨(dú)立決策分管的制度，雖然征詢其它高層意見，但主要是為了征求意見50制定公司的整體政策，個(gè)人工作基本沒有上級(jí)控制，具有絕對(duì)的獨(dú)立性60 4.失誤后果。失誤后果，是指被評(píng)估職位工作失誤后可能給企業(yè)帶來

23、的損失大小。失誤可能造成的后果越嚴(yán)重給予的分值越高。應(yīng)當(dāng)指出，失誤后果是指常規(guī)性失誤可能帶來的后果，也就是說這種失誤是否很有可能發(fā)生，不要把一些職位屬于玩忽職守而可能后果因素考慮進(jìn)去(如棉紡廠工人在倉(cāng)庫(kù)抽煙)。因子等級(jí)定義描述(失誤后果)對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)大部分失誤基本是沒有盡力而為的疏忽，但疏忽的結(jié)果糾正起來比較簡(jiǎn)單10工作具有相對(duì)的復(fù)雜性，大部分失誤基本是沒有盡力而為的疏忽，按照常規(guī)而言不會(huì)經(jīng)常發(fā)生，即發(fā)生的不確定性不高；或雖然會(huì)發(fā)生，但疏忽的結(jié)果基本會(huì)影響到其它部門人員，糾正錯(cuò)誤還是需要花費(fèi)一定精力，工作上造成一定的反復(fù)20失誤導(dǎo)致整個(gè)部門工作出現(xiàn)比較大的問題，發(fā)生的不確定性已經(jīng)比較高，但是由于有

24、上級(jí)嚴(yán)格控制，最終結(jié)果也難以形成。即使形成后，造成信息不全面或增加公司一定開支的后果難以避免30控制失誤發(fā)生的不確定性高，失誤后對(duì)公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)一般產(chǎn)生間接影響，主要影響直接業(yè)務(wù)創(chuàng)造部門的工作，一般是公司重點(diǎn)部門(但屬于非價(jià)值直接創(chuàng)造部門或雖有價(jià)值創(chuàng)造但非常小的部門)40失誤后果對(duì)整個(gè)公司業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)生最直接失誤影響，其價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)無論是目前還是將來，在公司具有相當(dāng)?shù)姆至浚?0工作具有高度不確定性，其失誤直接影響到公司整體業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)狀況60 5.溝通技巧。溝通技巧主要是從職位溝通的復(fù)雜度上來衡量職位價(jià)值大小，溝通復(fù)雜度要求越高，分值就越高。在佐佳的七因素分析法的溝通技巧包含了兩個(gè)因子：即內(nèi)

25、部溝通與外部溝通。因子等級(jí)定義描述(溝通技巧-企業(yè)內(nèi)部)對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)內(nèi)部溝通的主要對(duì)象是限定的幾個(gè)，基本不出部門，內(nèi)容上也非常簡(jiǎn)單10內(nèi)部溝通的主要對(duì)象較多，但內(nèi)容非常簡(jiǎn)單，一般是信息傳遞20內(nèi)部溝通的主要對(duì)象較多，溝通內(nèi)容會(huì)就某個(gè)中難度問題和別人進(jìn)行探討，理解別人的意圖，但一般不需要有遠(yuǎn)見地提出主體思路，不需要引導(dǎo)別人的思路30溝通內(nèi)容復(fù)雜，需要引導(dǎo)、說服別人，在專業(yè)上提出遠(yuǎn)見40對(duì)公司整體的政策制定有充分的影響力，甚至在部分政策與技術(shù)上需要主導(dǎo)與內(nèi)部各個(gè)方面的人員溝通、協(xié)調(diào)50工作聯(lián)系涉及意義重大且難度高的內(nèi)部問題，需要果斷及有效率地處理各類內(nèi)部重大問題，并匯總及整合內(nèi)部高層各種不同及多樣化的

26、意見60因子等級(jí)定義描述(溝通技巧-企業(yè)外部)對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)工作基本沒有外部接觸，即使是接觸也是偶爾性的10有一定的外部接觸，聯(lián)系的頻率不是很高，同時(shí)也只是隨機(jī)的幾家，聯(lián)系的內(nèi)容也不是很復(fù)雜20外部聯(lián)絡(luò)較為頻繁，但基本對(duì)象是固定的，聯(lián)系的內(nèi)容具有一定復(fù)雜度，主動(dòng)性要求不是特別高；或者雖然頻繁主動(dòng)聯(lián)系，但有上級(jí)幫助、指導(dǎo)并幫助外部聯(lián)系，外部聯(lián)系中的復(fù)雜疑難問題一般由上級(jí)處理30以對(duì)外工作為主，需要主動(dòng)聯(lián)系；但對(duì)象性質(zhì)基本相似，有獨(dú)立處理相關(guān)疑難問題的的要求40外部聯(lián)絡(luò)中，處理的對(duì)象是復(fù)雜多變的，不具備同質(zhì)性的特點(diǎn)，所以對(duì)外部關(guān)系處理技巧要求比較復(fù)雜，一般涉及到不同性質(zhì)的問題50外部接觸對(duì)象不僅僅復(fù)雜多變，而且需要專門解決高難度的外部問題，在外部接觸中有最終代表整個(gè)公司的權(quán)力60 6.控制難度?？刂齐y度主要是指其管理、監(jiān)督控制的難度。該因素也可分為兩個(gè)評(píng)估的因子來進(jìn)行分析。一是控制對(duì)象，二是控制性質(zhì)。因子等級(jí)定義描述(控制難度-控制對(duì)象)對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)不督導(dǎo)任何人(監(jiān)督指導(dǎo)指直接督導(dǎo))10督導(dǎo)3人以下一般工作人員20督導(dǎo)3-5個(gè)一般工作人員或1個(gè)基層管