環(huán)衛(wèi)項目管理概述

1、環(huán)衛(wèi)項目管理概述柳州市環(huán)境衛(wèi)生管理處作為一個行政性質(zhì)的事業(yè)單位，在正常的日常事務(wù)之外，還擔負著環(huán)衛(wèi)體系大部分的項目實施工作，近年如日貸項目、世行項目等，都是投資額過億的項目，完善項目管理，提升項目水平就變得日益重要，為了良好的總結(jié)過去柳州市環(huán)衛(wèi)處在項目開展中取得的良好經(jīng)驗，規(guī)范項目實施，促進環(huán)衛(wèi)事業(yè)發(fā)展，通過本文對項目實施中的各方面開展論述。為將來的項目實施工作打下基礎(chǔ)，促進項目成功。“項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進行的臨時性工作?！痹诃h(huán)衛(wèi)系統(tǒng)中，非日常性的工作，具有獨特的重要性，有明確的項目開始和結(jié)束時間，并且進行過程及結(jié)果中存在較大的不確定性的事務(wù)，都可以確定為一個項目，對其開展項

2、目管理工作。為便于項目運作，可通過設(shè)立項目管理辦公室來全權(quán)負責環(huán)衛(wèi)項目的集中協(xié)調(diào)管理，在職責上可涵蓋從提供項目管理支持到直接管理項目等各個方面。項目管理辦公室作為項目實施的核心部門，從一開始就起到關(guān)鍵決策者的作用，它可以對相關(guān)資源進行管理和調(diào)動，并對項目進展開展各種必要措施，甚至對項目的中止等。對各個具體的項目開展，項目管理辦公室可根據(jù)實際情況任命項目負責人，項目負責人對項目管理辦公室負責，負責單個項目的實施、協(xié)調(diào)、運作等。當然，基于市環(huán)衛(wèi)處事業(yè)單位的特點，對項目管理辦公室或項目負責人的設(shè)立是針對項目的管理而與原環(huán)衛(wèi)管理體系并行的一套系統(tǒng)，在環(huán)衛(wèi)工作上項目相關(guān)人員繼續(xù)擔負原有的工作，并接受原有

3、的行政管理。根據(jù)一般項目的進展情況，可分為五個方面：1、啟動；2、規(guī)劃；3、執(zhí)彳T；4、監(jiān)控；5、收尾。下面就項目的各個方面內(nèi)容進行論述：第一章、啟動首先需要明確的是，項目啟動的階段應(yīng)以正式獲得發(fā)改委的批復為起點，前期的收集相關(guān)資料，撰寫項目建議書等只能作為項目前期工作開展，對環(huán)衛(wèi)項目而言，如僅僅完成項目建議書的上報而未得到發(fā)改委的批復支持，后續(xù)工作將無法開展。、制定項目章程制定項目章程即制定一份正式開展項目的文件，它必須能反映上級有關(guān)部門、領(lǐng)導的會議內(nèi)容、指示精神、相關(guān)的批復文件，及我處對該項目進一步開展的需求。項目章程需以項目的目標為導向，根據(jù)實際需要來完善，并進行一定的論證，進行成本效益

4、分析，或其所滿足的社會需求及對生態(tài)環(huán)境的影響?？苫陧椖拷ㄗh書進行編制，但內(nèi)容上會有一定拓展，包括對項目負責人的確定及所能給予的權(quán)限（項目負責人將根據(jù)項目章程推進項目開展），在項目章程中還必須明確的是項目的總體要求，項目的風險，項目預算及資金的落實情況，項目后續(xù)相關(guān)審批要求，項目的進展時間，項目的內(nèi)容（項目范圍在后續(xù)工作中框定）等。在項目章程的制訂中，建議由項目管理辦公室發(fā)起，項目負責人參與（如項目管理辦公室早已確定項目負責人），并在與上級主管部門或上級其他相關(guān)部門的會議中通過會議對項目章程進行判斷，在具備條件的情況下還可以借助環(huán)衛(wèi)行業(yè)協(xié)會或其他專家的意見。項目章程的制訂，標志著項目的正式啟動

5、。、區(qū)分并明確項目相關(guān)影響部門（組織或個人）對項目相關(guān)部門（組織或個人）登記造冊，編寫項目影響人登記冊，明確相關(guān)影響部門（組織或個人）的職責、權(quán)限、聯(lián)系方式及對項目的影響等，為項目的后續(xù)開展做好鋪墊。第二章、規(guī)劃項目的規(guī)劃是一個寬泛的階段，除了需要制訂項目的管理計劃，還需要明確項目的管理范圍，對項目時間、成本、質(zhì)量進行規(guī)劃，并為項目配備相關(guān)的人力資源管理計劃，完善項目的溝通渠道，掌握項目風險，及開展項目采購前期工作：一、制定項目管理計劃項目負責人對項目章程進行解讀，制定項目管理計劃并提交項目管理辦公室進行修正，必要時可借助外部專家或行業(yè)協(xié)會、咨詢公司等力量的幫助。通過制定項目管理計劃，明確項目

6、的時間序列，各階段的各項計劃，以及如何開展工作來保證項目的順利實施，及如何就項目的進度、成本及范圍基準對項目開展過程中的績效進行判斷。二、明確項目范圍1、了解相關(guān)影響部門（組織及個人）對項目的要求通過各種會議及對相關(guān)文件、批示的解讀，了解各相關(guān)影響部門（組織或個人）對項目的要求，主要了解項目管理辦公室及上級相關(guān)部門、領(lǐng)導的指示等，并明確各相關(guān)影響部門（組織或個人）對該項目的要求，如環(huán)保局對項目環(huán)保上的要求等。根據(jù)項目章程和對項目相關(guān)影響部門（組織或個人）要求的分析，完成相關(guān)需求文件，對項目目標具備更明晰的了解，需求文件需明確：可跟蹤的業(yè)務(wù)目標和項目目標、質(zhì)量要求、驗收標準、對支持和培訓的需求等

7、等。2、定義項目范圍根據(jù)上述項目章程和需求文件并結(jié)合過去一些項目的經(jīng)驗來確定項目實施范圍，并通過對項目最終目標的分析，編寫項目范圍說明書。在項目范圍說明書需詳細描述項目的最終成果，如某種現(xiàn)狀、成果、可提供的服務(wù)等，并明確為項目最終成果所必須開展的工作。便于項目團隊能開展更詳細的規(guī)劃，對超出項目范圍的工作進行剔除，并在將來的項目工作變更中為厘定項目邊界提供基準。在項目范圍說明書中應(yīng)逐步細化項目章程和需求文件中所述的成果或服務(wù)的特征，項目可交付成果及其驗收標準、項目的除外責任、項目制約因素等，并根據(jù)項目范圍說明書對項目影響人登記冊和需求文件進行更新。3、創(chuàng)建項目分解結(jié)構(gòu)（WBS基于項目范圍說明書和

8、項目需求文件，以項目目標為導向，把項目的整個過程分解成更小的、便于管理的組成部分，這個過程應(yīng)按層級盡可能的細化，每下降一個層級就把項目分解成更小的工作內(nèi)容，直至最后落實到個人，并為每一個細項配備相應(yīng)的工作計劃及時間表，每一個上級層級都必須完全包含下一層級的內(nèi)容。分解的方式可采用列表式、組織結(jié)構(gòu)式、魚骨式等各種形式，對一些常規(guī)項目，也可采用工作分解結(jié)構(gòu)實踐標準中的相關(guān)標準來對項目進行劃分。三、對項目的時間規(guī)劃1、定義項目活動在明確了項目范圍、事業(yè)環(huán)境因素的基礎(chǔ)上，結(jié)合其他類似項目的經(jīng)驗，對項目工作分解結(jié)構(gòu)中的最下層工作進一步進行分解，明確為了完成工作分解結(jié)構(gòu)中的工作內(nèi)容所必須開展的活動，并根據(jù)項

9、目的進展情況不斷修正，編寫項目的活動清單（包括項目所需的全部活動的進度清單），便于項目團隊成員了解自己應(yīng)完成哪些工作。只有明確了每一個實際的行動內(nèi)容，才能基于需開展的行動制訂進度計劃、執(zhí)行和監(jiān)控項目工作。另外，對項目活動的定義還可以反映出項目在各個項目階段之間里程碑式的轉(zhuǎn)折點或重大突破，重大進展。對項目里程碑的反映有助我們對項目的進展情況有一個更好的把握。2、排列出項目活動的次序基于項目活動清單、項目所界定的里程碑、項目范圍說明書及過去一些類似項目的經(jīng)驗，按照項目活動之間的邏輯關(guān)系、相互之間的依賴關(guān)系來進行排序，并利用項目活動的特點安排活動進程的時間提前量或滯后量。在排列出項目活動次序后，可用

10、項目進度網(wǎng)絡(luò)圖展示項目中各進度活動及其相互之間的關(guān)系。同時對項目文件包括活動清單等進行更新。3、估算活動資源基于活動清單，項目負責人可對每個項目活動依據(jù)相應(yīng)的估算依據(jù)進行估算，并對資源類型、可用性和所需數(shù)量進行假設(shè)，以明確項目各項活動中所需的材料、人員、設(shè)備或用品等的種類和數(shù)量，當然，更進一步的工作是能明確各資源可利用的時效，特別是人力資源的數(shù)量及其對應(yīng)的能力或技能水平。編寫活動資源需求表，并通過對資源類別、類型進行劃分得出資源的分解結(jié)構(gòu)圖，資源分解結(jié)構(gòu)有助于結(jié)合資源使用情況，組織與報告項目的進度數(shù)據(jù)。4、估算活動持續(xù)時間把項目團體中對某項活動最為熟悉的人員組織在一起，基于活動清單、活動資源需

11、求、可用資源的使用情況、項目范圍說明書、事業(yè)環(huán)境因素及項目團隊成員的經(jīng)驗，并根據(jù)活動的工作范圍、所需資源類型、數(shù)量等進行活動持續(xù)時間估算。首先要估算出具體活動的工作量和計劃投入該活動的資源數(shù)量，然后再據(jù)此估算出為完成該活動而需要的工作時段數(shù)（活動持續(xù)時間）。在估算中還需要考慮一定的緩沖時間以應(yīng)對進度方面的不確定性。這是一個不斷反復的過程，因為項目的發(fā)展過程中部分活動內(nèi)容是隨著項目的進展而逐漸明晰，所以對活動持續(xù)的時間估算也是漸進性的，對持續(xù)時間估算的準確性會越來越高。在估算中，通?？捎玫降姆椒ㄈ珙惐裙浪?，即以過去或同一項目的相似參數(shù)（如持續(xù)時間、預算、規(guī)模、重量和復雜性等）為基礎(chǔ)，來估算項目的

12、持續(xù)時間，對部分涉及較成熟的應(yīng)用的項目可通過相應(yīng)的參數(shù)進行估算（如建筑施工的工期等），也可以采用數(shù)據(jù)運算的三點估算法，即使用計劃評審技術(shù)（PERT）中的三種估算值來界定活動持續(xù)時間的近似值。5、制定進度計劃基于項目活動清單、項目進度網(wǎng)絡(luò)圖、活動資源需求、活動持續(xù)時間估算、項目范圍說明書、事業(yè)環(huán)境因素等，分析活動順序、持續(xù)時間、資源需求和進度約束，采用橫道圖的方式編制項目進度計劃，它包括每項活動的計劃開始日期與計劃完成日期，并在若干工作進程之間按其邏輯聯(lián)系顯示其概括性活動，并按WBS羅列相關(guān)活動。在編制過程中，需要上報項目管理辦公室審查并修正持續(xù)時間估算及資源估算，并需獲其批復?？梢砸源藶榛鶞蔬M

13、行績效考核，在整個項目開展期間，進度計劃應(yīng)隨著工作的推進、項目管理計劃的變更及風險的變化持續(xù)修正，以確保進度計劃切實可行。并以此為項目活動的進度基準。四、項目成本規(guī)劃1、估算成本基于范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)、項目進度計劃、事業(yè)環(huán)境因素等，通過專家判斷、類比估算、參數(shù)估算、計劃評審技術(shù)（PERT）的三點估算法等方式進行分析，并采用相關(guān)的一些項目管理軟件進行估算，編制活動成本估算。在啟動階段可對項目成本做較粗略的估算，隨著項目的進展及信息的越來越詳細，成本估算也逐漸細致，這一過程需要在項目的各階段反復開展，以確保成本估算的準確性。2、制定預算基于成本估算，范圍說明書中所框定的范圍基準，工作分解結(jié)構(gòu)

14、、項目進度計劃等，對項目活動成本自下而上的進行估算匯總，制定項目預算，并以此作為成本的基準。通過制定預算明確項目對資金的需求。五、為項目配備人力資源管理計劃首先根據(jù)活動資源需求、事業(yè)環(huán)境因素（如組織文化和結(jié)構(gòu)、現(xiàn)有人力資源情況、人事管理政策等）等項目特點，編寫組織結(jié)構(gòu)圖，并標明相關(guān)職務(wù)，了解項目開展所需要的技能，按項目實際需要配置相應(yīng)人力，在人力計劃中明確各人的職責、職權(quán)，完成人力配置管理計劃。如現(xiàn)有人力技能水平不足以滿足項目所需，還必須安排相應(yīng)的培訓，對一些稀缺人力資源，可通過咨詢公司等外部人力資源來補充。六、項目風險規(guī)劃過程環(huán)衛(wèi)項目在實施過程中所面臨的風險主要來自于以下幾個方面：1、在辦理

15、相關(guān)手續(xù)時的延誤。2、人員分配的不足，未能完成既定的工作。3、項目管理的不成熟產(chǎn)生的風險4、不可依賴的外部人員、條件或環(huán)境。因此，項目風險管理不可或缺。1、規(guī)劃風險管理基于項目范圍說明書、成本估算、進度管理計劃、事業(yè)環(huán)境因素等，應(yīng)盡可能早的在項目的初始階段通過項目全員參與的規(guī)劃會議來分析風險，編制風險管理計劃，明確其方法論、預算、時間安排等，對風險進行跟蹤，并確保風險管理的程度、類型和可見度與風險及項目的重要性相匹配，為風險管理活動配備充足的資源和時間。2、識別風險項目負責人需組織項目團全員參與風險的識別工作，基于風險管理計劃對活動成本進行估算，來了解如成本不足所帶來的風險，或是對活動時間進行

16、估算，來了解項目時間安排上的風險，或根據(jù)項目團員在其他類似項目上的經(jīng)驗來識別風險，等等。根據(jù)項目參與人員的判斷，或?qū)椖肯嚓P(guān)咨詢公司、專家等的咨詢，對可能的風險進行登記，編制風險登記冊，其中需包含已識別風險清單，及潛在應(yīng)對措施清單。3、實施定性風險分析基于風險登記冊、風險管理計劃、項目范圍說明書及過去類似項目的經(jīng)驗，并根據(jù)風險概率和影響評估調(diào)查風險對項目目標（如進度、成本、質(zhì)量或性能）的潛在影響，對項目的風險進行定性分析，按照風險來源（如使用風險分解結(jié)構(gòu)）、受影響的項目工作（如使用工作分解結(jié)構(gòu)），或其他分類標準（如項目階段），對項目風險進行分類，以明確受不確定性影響最大的項目區(qū)域。根據(jù)風險的緊

17、迫性、風險發(fā)生的概率、風險發(fā)生后對項目造成的影響、應(yīng)對風險所需要的時間，對風險的承受能力等確定風險的優(yōu)先級別，實施定性風險分析后對項目風險進行排序或排出優(yōu)先級清單，綜合考慮風險的發(fā)生概率及發(fā)生后對項目的影響，把風向歸類為高風險、中等風險及低風險。4、實施定量風險分析在定性風險分析的基礎(chǔ)上，基于風險登記冊，風險管理計劃，成本管理計劃等、進度管理計劃等對項目風險量化評級，并修改風險登記冊。5、規(guī)劃風險應(yīng)對方案為完成項目目標，并規(guī)避風險，在完成項目定性及定量風險分析之后，應(yīng)基于風險登記冊確定和分配風險應(yīng)對責任人，制定風險應(yīng)對方案。風險應(yīng)對方案可從以下四個方面進行考慮：1、對風險進行回避：改變項目管理

18、計劃，以完全規(guī)避項目進行中帶來的風險；2、轉(zhuǎn)移風險：可把風險中的部分或全部負面影響連同相應(yīng)的責任轉(zhuǎn)移給第三方，通過保險、履約保函、擔保書、合同等方式將風險轉(zhuǎn)移出去；3、風險的減輕：如采用較簡單的流程、工藝等，對工藝進行更多的測試，或在產(chǎn)品選擇上傾向更穩(wěn)定的設(shè)備供應(yīng)商等，采取一定行動來降低風險發(fā)生概率；4、接受風險：接受風險并不是無所作為，而是對無法規(guī)避的風險事先安排足夠的時間、資金或資源來保證風險在產(chǎn)生后項目的繼續(xù)良好運作。七、項目采購規(guī)劃可根據(jù)項目范圍說明書、WBS、項目需求文件、活動資源需求、項目進度計劃、活動成本估算、事業(yè)環(huán)境因素等項目特點及實際需求確定采購的合同類型，對不同的項目采用不

19、同的合同類型以進一步的規(guī)避風險。為項目采購編制投標邀標書、投標通知等，并按照相關(guān)要求在特定報刊、網(wǎng)絡(luò)等進行發(fā)布。在對投標商進行選定中，投標商的技術(shù)能力和技術(shù)方案、財務(wù)實力、售后服務(wù)、生產(chǎn)能力、以往業(yè)績、一些必須的證明文件都是需要考慮的內(nèi)容。第三章、執(zhí)行、指導與管理項目執(zhí)行基于項目管理計劃、事業(yè)環(huán)境因素等，項目負責人與項目管理團隊一起通過項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）實施已計劃好的項目活動，為實現(xiàn)項目目標開展必須的工作，如配備、培訓和管理項目團隊成員；獲取、管理和使用資源，包括材料、工具、設(shè)備與設(shè)施；執(zhí)行已計劃好的方法和標準；建立并管理項目團隊內(nèi)外的項目溝通渠道；生成項目數(shù)據(jù)（如成本、進度、技術(shù)和

20、質(zhì)量進展情況，以及狀態(tài)數(shù)據(jù)），為預測提供基礎(chǔ)；管理風險并實施風險應(yīng)對活動；管理賣方和供應(yīng)商；并管理項目內(nèi)的各種技術(shù)接口和組織接口。收集工作績效信息，并提交給績效報告。其后更新項目管理計劃、項目風險登記冊、項目影響人登記冊及項目需求文件。二、項目人力資源管理執(zhí)行過程1、組建項目團隊項目負責人根據(jù)項目管理計劃中所需人力資源的信息（所需的崗位、技能和能力、項目組織機構(gòu)圖及人員配制管理計劃），以及事業(yè)環(huán)境因素（現(xiàn)有的人力資源情況，包括可用人員的數(shù)量、能力水平、以往經(jīng)驗、對本項目的興趣和現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)），直接指定相關(guān)名單并上報項目管理辦公室，獲其批復后，組建項目團隊，對所需的特定人力資源供應(yīng)，可通過與外

21、部人員（如咨詢公司或?qū)＜遥┑穆?lián)系來實現(xiàn)。并對人力資源計劃進行更新。2、建設(shè)項目團隊在項目團隊的建設(shè)中，項目負責人的作用變得非常重要，項目負責人應(yīng)該具有建立、建設(shè)、維護、激勵、領(lǐng)導和鼓舞項目團隊的能力，向項目團隊提供挑戰(zhàn)與機會、提供及時反饋與所需支持，以及認可與獎勵優(yōu)秀績效，來不斷激勵團隊。通過開放和有效的溝通、在團隊成員中建立信任、以建設(shè)性方式管理沖突，以及鼓勵合作型的問題解決和決策制定方法，建立高效的協(xié)作性項目團隊以實現(xiàn)團隊的高效運行，并實現(xiàn)項目目標。項目負責人需要獲得高層管理者的支持，并對相關(guān)人員施加影響，以便獲得建設(shè)高效項目團隊所需的資源，項目負責人應(yīng)該持續(xù)地監(jiān)督團隊機能和績效，確定是否

22、需要采取措施來預防或糾正各種團隊問題。制定基本規(guī)則，對項目團隊成員的可接受行為做出明確規(guī)定。盡早制定并遵守明確的規(guī)則，減少誤解，提高生產(chǎn)力。3、管理項目團隊基于項目人員分派及人力資源計劃中的角色和職責、項目組織、人員配備管理計劃、團隊績效等，由項目負責人對項目團隊進行管理，在這里，主要需要項目負責人具備足夠的能力和經(jīng)驗，綜合運用各種技能，特別是溝通、談判、沖突管理和領(lǐng)導力等。項目管理人通過隨時的觀察并與相關(guān)人員進行溝通，了解項目團隊成員的工作和態(tài)度，了解他們之間的人際關(guān)系，并通過項目的績效評估，對項目中的團隊建設(shè)問題進行有效處理，特別是對項目進展過程中的沖突管理，有效規(guī)避沖突的發(fā)生或是對沖突問

23、題求同存異，并根據(jù)沖突的緊迫性、重要性和激烈程度提出讓大家都滿意的解決方案，永久或暫時解決沖突的根源，在一定程度上還可以通過正式的懲戒措施解決問題。編寫問題日志，為將來解決項目中的相關(guān)問題提供參考。并更新事業(yè)環(huán)境因素及項目管理計劃。三、項目采購管理的實施基于采購管理計劃、采購文件、合格的賣方清單、賣方投標書、風險登記冊及與風險相關(guān)的合同決策等，根據(jù)國家相應(yīng)程序及項目相關(guān)部門（組織或個人）的要求，通過召開投標會的方式組織專家評委對賣方提交材料進行評估，可能的情況下項目負責人或項目團隊管理人員可與賣方就采購事宜進行談判，最終選定賣方，并授予采購合同，在合同簽訂過程中需明確合同終止及爭議解決辦法，項

24、目負責人需對項目管理計劃及相關(guān)項目文件如需求文件、風險登記冊等進行更新。第四章、監(jiān)控、項目管理監(jiān)控根據(jù)項目管理計劃、績效報告（含當前狀態(tài)、報告期內(nèi)完成的重要工作、已列入計劃的活動、預測、問題等）、事業(yè)環(huán)境因素（含政府或行業(yè)標準、工作授權(quán)系統(tǒng)、風險承受力、項目管理信息系統(tǒng)等）、及項目管理人員的經(jīng)驗，通過項目負責人對各監(jiān)控過程的分析，跟評估項目績效，識在特定情況下需重并更新項目管理計劃蹤、審查和調(diào)整項目進展，把項目的實際績效與項目管理計劃進行比較,別風險測量結(jié)果并預測趨勢，與項目管理團隊一起制定糾正或預防措施,新進行規(guī)劃，確保項目達到預期要求。這一過程需貫穿整個項目始終。及項目績效報告、項目日志等

25、文件。二、監(jiān)控項目時間進度控制進度的核心在于監(jiān)督項目狀態(tài)以更新項目進展、管理進度基準變更，項目負責人需要判斷項目進度的當前狀態(tài)，對引起進度變更的因素施加影響，確定項目進度是否已經(jīng)發(fā)生變更，在變更實際發(fā)生時對其進行管理?；陧椖抗芾碛媱?、項目進度計劃、工作績效信息，通過績效審查及對進度基準的偏差，項目負責人借助項目管理軟件對項目進度的當前狀態(tài)進行判斷，對引起進度變更的因素施加影響，監(jiān)控項目進展是否吻合預定情況，在進度發(fā)生變化時進行相應(yīng)的管理。特別是針對WBS的各組成部分，計算出進度偏差，并記錄在案，傳達給相關(guān)項目內(nèi)外部人員。并更新項目管理計劃中的進度管理計劃及項目相關(guān)文件。三、項目成本監(jiān)控基于成

26、本管理計劃、項目資金需求，項目負責人通過相應(yīng)項目管理軟件對項目成本績效及偏差進行審查，并對造成成本基準變更的因素進行管理，確保成本支出不超過批準的資金限額，包括階段限額和項目總限額，防止成本或資源使用報告中的超支情況，設(shè)法把預期的成本超支控制在可接受的范圍內(nèi)。并重點分析項目資金支出與相應(yīng)完成的實體工作之間的關(guān)系。最后編寫工作績效測量結(jié)果，進行成本預測并更新項目管理計劃、項目預算等項目文件。四、項目溝通監(jiān)控：報告績效基于項目管理計劃、工作績效信息、工作績效測量結(jié)果（包括進度、成本、技術(shù)等與計劃的比較）、成本預測，項目負責人通過收集相關(guān)信息，對實際績效與計劃中的基準進行分析比較，確定偏差對項目成本、進度等方面的影響，當前的風險和問題狀態(tài)，及偏差的發(fā)展趨勢，并對項目未來的績效情況進行預測，編制完成績效報告，在相關(guān)會議上進行交流，定期上報項目管理辦公