卓越企業(yè)基業(yè)長青的行動(dòng)方略-愿景引領(lǐng)成長

1、P6使命指一個(gè)組織做什么，描述的 是組織的行動(dòng)。而愿景是關(guān)于目標(biāo)的。愿景確實(shí)是任何企業(yè)成功的本質(zhì)因素，尤其對于那些追求快速成長的企業(yè)來說。為什么這么說？以為一個(gè)全面的愿景為企業(yè)提供驅(qū)動(dòng)力來度過它將面對的不可防止的成長之痛。P7愿景是企業(yè)未來的一個(gè)根本面貌，企業(yè)圍繞它采取靈活的方針措施。愿景是可能性和對未來的樂觀的充滿希望的表述。他清楚地位企業(yè)勾勒了現(xiàn)實(shí)可信的、勝過當(dāng)前的將來。愿景就是召喚企業(yè)要到達(dá)的目標(biāo)愿景，在一個(gè)組織面臨不確定和突發(fā)的情形下，指引行動(dòng)方向一個(gè)企業(yè)的愿景必須答復(fù)三個(gè)核心主題：首先，必須說明一個(gè)企業(yè)存在的特別理由以及從事各種活動(dòng)的原因。第二，愿景必須明確界定一項(xiàng)戰(zhàn)略。這項(xiàng)戰(zhàn)略并不

2、是簡簡單單的業(yè)務(wù)方案或傳統(tǒng)的戰(zhàn)略企劃，他必須幫助企業(yè)建立截然不同于其他企業(yè)的個(gè)性化標(biāo)識(shí)和特征。它答復(fù)這樣的問題：存在的理由如何達(dá)成？。它應(yīng)該表達(dá)組織希望達(dá)成目標(biāo)的內(nèi)在業(yè)務(wù)邏輯。P8如果愿景僅僅是目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)戰(zhàn)略的一個(gè)宣言的話，那么，愿景作為一個(gè)管理過程的根本性價(jià)值就被削弱了。第三個(gè)主題或者說原那么，即放在價(jià)值觀這個(gè)大傘之下的主題，包括未來不斷向“存在的理由靠攏和支持組織戰(zhàn)略而表達(dá)出來的同時(shí)貫穿于組織日常工作過程中的主要觀念、態(tài)度和信念。住址的價(jià)值觀是指引及保持這種行為的基石。P10在很大程度上，一個(gè)組織中具體實(shí)踐愿景并不是自發(fā)的、本能的行為。P13由愿景驅(qū)動(dòng)的組織是截然不同的，它的目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不

3、止于一個(gè)沒有回應(yīng)的、華而不實(shí)的宣言。這樣的組織將設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營制度不斷地來強(qiáng)化愿景的涵義：他們還會(huì)建立監(jiān)察機(jī)制以對組織的開展方向進(jìn)行反響，看其是否向著愿景實(shí)現(xiàn)的方向開展。正因?yàn)榈玫搅诉@些鼓勵(lì)員工專注于愿景的機(jī)制和程序的支持，愿景便成為了組織成員每天面對的事實(shí)，時(shí)時(shí)催促著員工注意提高和保持績效標(biāo)準(zhǔn)。P17P22這里的要點(diǎn)是，戰(zhàn)略規(guī)劃并不是一種浪費(fèi)，但是僅僅依靠戰(zhàn)略規(guī)劃而缺乏企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人開發(fā)的戰(zhàn)略愿景，結(jié)果只能是一個(gè)有瑕疵的規(guī)劃過程。規(guī)劃確實(shí)極其重要，但是一定得保證有愿景來指導(dǎo)它。P44相反，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該設(shè)計(jì)一個(gè)愿景的鋪開過程，讓員工們參加，迫使他們直接面對這個(gè)愿景，把愿景轉(zhuǎn)化為自己日常

4、工作的一局部，這樣他們能更好的理解并贊同此 愿景。，這就需要企業(yè)最高管理層推行一個(gè)強(qiáng)有力的溝通過程。只有當(dāng)經(jīng)理人把當(dāng)前實(shí)際情形老實(shí)、清楚地告知員工，愿景才能得到最正確的實(shí)施。實(shí)事求是地討論當(dāng)前的而不是理想的情形，當(dāng)前的情形和愿景之間存在一個(gè)“深淵，只有跨過了這個(gè)“深淵，才能到達(dá)理想的此岸。P45一個(gè)組織領(lǐng)袖倡導(dǎo)的愿景越理想，組織內(nèi)員工所認(rèn)識(shí)到的這個(gè)愿景和現(xiàn)狀之間差距深淵越大，那么員工便會(huì)覺得這個(gè)愿景有吸引力，遠(yuǎn)非一個(gè)平平常常的目標(biāo)而已。組織內(nèi)的每一個(gè)員工都必須能夠清楚的認(rèn)識(shí)到這個(gè)“深淵。相當(dāng)多設(shè)計(jì)很好的愿景在最初的實(shí)施階段就失敗了，這是因?yàn)槠漕I(lǐng)導(dǎo)人沒有提出跨越深淵的戰(zhàn)略方案?？缭浆F(xiàn)狀與希望的將

5、來之間的差距需要的是多方位的思考和行動(dòng)。表2-1 找到愿景三要素實(shí)質(zhì)的問題存在的理由ü 我們所處的是什么行業(yè)？ü 我們?yōu)槲覀兊念櫩退鶐淼氖鞘裁椽?dú)特的價(jià)值？ü 我們最重要的時(shí)機(jī)是什么？ü 我們現(xiàn)有或?qū)眍櫩偷默F(xiàn)在與將來需要之間的差距是什么？ü 我們所有的努力都是為了誰的利益？ü 誰關(guān)心我們是否成功？我們與這些群體的關(guān)系是什么？他們可以從我們這里得到的是什么？ü 我們對自己的認(rèn)識(shí)是什么？ü 我們希望的公眾形象是什么？ü 我們組織外部有什么可能影響我們業(yè)務(wù)的事件發(fā)生？ü 我們組織外部有什么可能影響我

6、們關(guān)鍵利益方員工、顧客、供給商等需求、期望和欲望的趨勢正在發(fā)生？ü 我們對所工作和效勞的社區(qū)來說有什么主要的奉獻(xiàn)？戰(zhàn)略ü 我們擁有什么能使我們在競爭中出色地勝出或成功？ü 我們?nèi)绾谓o我們的顧客帶來獨(dú)一無二的價(jià)值？ü 我們?nèi)绾蝸頋M足我們顧客將來的需求？ü 我們?nèi)绾问棺陨愍?dú)一無二？ü 員工付出他們的努力之際，想要的或應(yīng)該得到的是什么？ü 員工們?nèi)绾慰创舜耍?#252; 相對于直接招募熟練員工，我們?nèi)绾握J(rèn)識(shí)培養(yǎng)員工的重要性？ü 我們這個(gè)組織擅長的是什么？ü 相對于業(yè)內(nèi)其他公司來說，我們的競爭優(yōu)勢是什么？

7、52; 行業(yè)內(nèi)競爭對手變化的性質(zhì)和強(qiáng)度將如何？ü 產(chǎn)品、效勞將如何變化開展？ü 我們應(yīng)該如何對待我們的顧客？ü 我們組織在外的聲譽(yù)應(yīng)該是什么？ü 競爭對手對我們最尊重和羨慕的是什么？ü 我們顧客的經(jīng)歷是什么？ü 這個(gè)戰(zhàn)略會(huì)帶來增長嗎？P46價(jià)值觀ü 我們希望組織內(nèi)所有員工帶到他們?nèi)粘９ぷ髦械囊恍┳钪匾膬r(jià)值觀是什么？ü 我們隊(duì)我們的客戶最重要的承諾所蘊(yùn)含的價(jià)值觀是什么？ü 標(biāo)志著我們效勞的價(jià)值觀是什么？ü 最能夠表達(dá)我們形象聲譽(yù)的價(jià)值觀是什么？我們希望市場上的客戶如何看待我們？ü 保證

8、我們組織業(yè)務(wù)的核心價(jià)值觀或信念是什么？ü 要把價(jià)值觀表到達(dá)日常的生活中，我們應(yīng)該怎么做、怎么說？ü 什么組織成績對我們有重要意義？ü 我們所有經(jīng)理人的標(biāo)志是什么？ü 如何防止小問題開展成為大問題？ü 在什么場合，員工應(yīng)該如何工作和為顧客效勞？ü 員工在向他們密友何親人介紹在此工作時(shí)說的是什么？P53誠然，在創(chuàng)立之初，每個(gè)公司都有一個(gè)模糊的愿景概念，但大多數(shù)情形是，這個(gè)愿景僅僅是存在于創(chuàng)立者的頭腦中，而從來未曾跳出創(chuàng)立者的頭腦，進(jìn)而成為組織主題的思維定勢。P63如果我們回頭，考慮這五個(gè)失敗的 根源，把其中相似的主要點(diǎn)聯(lián)系起來，對企業(yè)生存

9、威脅最大的敵人的形象便浮出水面了：企業(yè)自身的高層管理者。、這些努力工作的經(jīng)理人對處理新生事物的責(zé)任、協(xié)調(diào)組織變革以及決定在什么時(shí)機(jī)解決什么成長之痛有著極大的責(zé)任。但是，如果他們一開始就把創(chuàng)造一個(gè)愿景作為他們的責(zé)任之一、時(shí)刻警惕的維護(hù)愿景、關(guān)注愿景與開展的環(huán)境是否適應(yīng)，他們將發(fā)現(xiàn)自己有著極強(qiáng)的工作能力，他們更能夠認(rèn)識(shí)并成功處理那些否那么將擊倒他們的環(huán)境、思維定勢和緊張形勢方面的問題。P71一個(gè)高級(jí)經(jīng)理人，可能不時(shí)滴會(huì)有一種本能的沖動(dòng)，開始愿景創(chuàng)造過程，但這種情形是及其罕見的。，大多數(shù)的人根本不會(huì)喜歡愿景創(chuàng)造的這個(gè)過程，但是你們可能會(huì)發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)最具挑戰(zhàn)性、最令人灰心喪氣的，但同時(shí)，如果你們有毅力

10、堅(jiān)持住，并避開那些阻撓你前行的陷阱，這又將是你們自身職業(yè)生涯中最有遠(yuǎn)見的經(jīng)歷之一。很多情況下，我發(fā)現(xiàn)對任何一個(gè)意欲開始為所在組織創(chuàng)造愿景的人來說，最有價(jià)值的一點(diǎn)是，首先要考慮以下這四個(gè)任何成功的愿景開發(fā)過程的先決條件：P721. 成認(rèn)愿景開發(fā)的過程在本質(zhì)上是不精確的、令人灰心和沉悶的2. 同時(shí)生活在過去、現(xiàn)在和將來3. 認(rèn)識(shí)到一個(gè)成長的組織由一位創(chuàng)業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)的不利方面尤其是當(dāng)你自身同時(shí)是一個(gè)創(chuàng)業(yè)家或CEO的時(shí)候4. 認(rèn)識(shí)到情緒的作用P75只有當(dāng)大家對時(shí)間的觀念有了一個(gè)共同的認(rèn)識(shí)，才 可能創(chuàng)造出組織的愿景，才可能據(jù)此知道愿景的架構(gòu)建立。這幅藍(lán)圖涵蓋的時(shí)間段比我們再這個(gè)組織中可能工作的時(shí)間要長的多，

11、它使我們關(guān)注將來而且總是長遠(yuǎn)的將來。當(dāng)這個(gè)時(shí)間框架不少于十年之久的時(shí)候，一個(gè)組織一個(gè)可以得到更大的成功和更多的滿意，很多組織的愿景框架更是長達(dá)二十年。P82所以，愿景開發(fā)過程始于溝通過 ，但不是單方向的演講方式的溝通。領(lǐng)導(dǎo)者具有影響他人的天賦，在這個(gè)說服他人的過程中，傾聽遠(yuǎn)超過說是其核心。大體上來說，最成功的組織領(lǐng)導(dǎo)者是偉大的詢問者。他們詢問恰當(dāng)?shù)膯栴}，關(guān)注他們所聽到的答復(fù)。我通常建議，一個(gè)企劃小組，除了CEO，應(yīng)該包括其執(zhí)行管理隊(duì)伍成員，也許，再從較低級(jí)別、不同職能部門挑選三名成員。P84表4-1ü 組織的聲望是什么？它以什么而著稱？ü 顧客的體驗(yàn)是什么？ü 競

12、爭對手最尊重和最嫉妒我們的是什么？ü 我們的員工是如何、在哪里工作并為顧客效勞的？ü 我們的員工在對其最親密的朋友家人說到本組織中工作的感受是，他們會(huì)說什么？ü 我們追求的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域是什么？ü 我們的業(yè)務(wù)如何給人們的生活帶來不同？這些不同的人們是誰？P87測試表4-2 新的愿景是否將。ü 把我們的強(qiáng)項(xiàng)最大化把我們的弱點(diǎn)最小化？ü 挑戰(zhàn)我們現(xiàn)有的文化？如何挑戰(zhàn)？ü 能夠應(yīng)對現(xiàn)在和將來的機(jī)遇和威脅？ü 適應(yīng)組織的內(nèi)外環(huán)境？ü 對因此而互相作用的個(gè)人都是適宜的？ü 帶來績效的提高？P88一些組織選定一

13、個(gè)部門來測試愿景。該部門員工對這個(gè)愿景的反響積極嗎？如果存在抵抗情緒，那么這種抵抗情緒是否源自：ü 價(jià)值觀的沖突ü 認(rèn)為其存在的理由和戰(zhàn)略根本不值得努力達(dá)成ü 對愿景理解的不充分ü 把愿景看作是對現(xiàn)狀不滿的結(jié)果ü 沒有能力把這個(gè)愿景視為一個(gè)積極的挑戰(zhàn)。如果邀請員工參與如果這個(gè)參與指的是完完全全理解本組織所處的愿景過程的話他們將會(huì)非常樂意改變自己。我注意到，有時(shí)候，人們其實(shí)是對所處的大組織無力盡可能快速的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而感到不耐煩。大多數(shù)人并不抗拒變革：他們抗拒的是出于外界的壓力而不得不改變。P89一個(gè)愿景應(yīng)該能夠描述這樣的一個(gè)未來世界：組織的存在理由

14、得到了存進(jìn)，組織的指導(dǎo)性哲學(xué)和價(jià)值觀同時(shí)得到了成功的戰(zhàn)略指引。它描繪了一幅成功之畫，它并沒有在宣告了組織的前進(jìn)方向或者說組織的抱負(fù)以后停滯不前，憑借有效的溝通，它還極其生動(dòng)的讓聽眾想象到了在希望的將來各自的情形。愿景的描述越仔細(xì)，人們越容易理解未來的組織和現(xiàn)在的組織是如何的既相似又不同，越容易懂得他們在將來的角色可能是什么。P89我認(rèn)識(shí)到一些能夠有效保持成長的愿景所具有的普遍性的指導(dǎo)原那么。表4-3列出了一些基于這些知道原那么的問題，它們可以幫助你測定你是否在開發(fā)有效愿景方面有任何進(jìn)展。表4-3 開發(fā)有效愿景的相關(guān)問題ü 這個(gè)愿景對全體聽眾來說都是有效的嗎？ü 這個(gè)愿景是否

15、包含具體的內(nèi)容？ü 這個(gè)愿景是否具有具體的風(fēng)格特征來促進(jìn)其隨后的開發(fā)過程呢？ü 這個(gè)愿景能夠講述一個(gè)故事嗎？ü 這個(gè)愿景關(guān)注的足夠長遠(yuǎn)嗎？ü 將來的理想狀況與現(xiàn)實(shí)情形是否足夠協(xié)調(diào)一致？ü 這個(gè)愿景很好的平衡了抽象和具體嗎？ü 這個(gè)愿景是否傳遞了一種緊迫感？P105她是如何認(rèn)識(shí)到，如果她真的想要重新校準(zhǔn)組織的價(jià)值觀，她就必須用自己親身經(jīng)歷的體會(huì)去影響校準(zhǔn)活動(dòng)。P106哲學(xué)家威爾·杜蘭特曾經(jīng)說過，“歲月催我老去，風(fēng)險(xiǎn)保我活力。例行常規(guī)成了阻塞組織內(nèi)創(chuàng)新動(dòng)脈的血管硬化癥，確保這些動(dòng)脈不硬化是高層管理者的責(zé)任。如果由于依賴穩(wěn)定性、規(guī)

16、那么和程序的人當(dāng)?shù)?，人們承?dāng)風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)行創(chuàng)新的熱切渴望就會(huì)減弱，開展就會(huì)減緩。你對公司的愿景是否有激情？你能否清晰的對自己和他人表述愿景？最重要的是，你是否愿意真實(shí)的面對自己的價(jià)值觀并且不依靠某個(gè)慣常的命令去指責(zé)怠惰的行為？你是否愿意面對這樣的事實(shí)，如果你所在的組織中愿景執(zhí)行過程進(jìn)展緩慢，那或許是由于你屈從于某種形式的惰性？P108構(gòu)建和執(zhí)行成長愿景的那些人了解自己是誰以及希望組織成為什么樣。由于他們的信念不僅符合個(gè)人對行動(dòng)的需要，而且還附屬于一個(gè)廣闊得多的目標(biāo)，他們所表述的愿景因而就能實(shí)現(xiàn)。P109要實(shí)現(xiàn)校準(zhǔn)就必須進(jìn)行協(xié)調(diào)使人的情感與理智一同變化。他們在研究中發(fā)現(xiàn)，這樣做的挑戰(zhàn)就在于如何通過激

17、發(fā)他人的激情使他人與你的愿景相協(xié)調(diào)，然后再與你的企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。這就需要直接連接他人的情感中心。P110在我成為執(zhí)行董事以后，我知道這里不是只需要一份工作的人來的地方，我們所需要的是信賴我們事業(yè)的人。P121工作團(tuán)隊(duì)的一個(gè)定義是指具有互補(bǔ)的技能、致力于一個(gè)共同目標(biāo)的少數(shù)人，他們制定有工作績效目標(biāo)，共同對工作績效目標(biāo)負(fù)責(zé)，具備到達(dá)目標(biāo)的方法。P122最高管理層模式結(jié)構(gòu)在20世紀(jì)80年代開始獲得了可觀的開展勢頭，第一，它使企業(yè) 絕大多數(shù)限于盈利性私人企業(yè)得以對所處的復(fù)雜多變的外部環(huán)境作出反響。第二，它為組織內(nèi)各自不同但相互依存的業(yè)務(wù)單位提供了更系統(tǒng)的管理過程。第三，它使ceo用來檢驗(yàn)其后繼者候選人

18、的能力和潛力的絕妙方法。P123當(dāng)我考慮最有效的最高管理群體、特別是快速成長的組織中最有效的最高管理群體時(shí)，我發(fā)現(xiàn)他們實(shí)行一個(gè)包括以下內(nèi)容的五點(diǎn)進(jìn)程：ü 建立共同的愿景。ü 評價(jià)組織，以確定是否與愿景相一致，或決定要彌補(bǔ)哪些差距。ü 制定與愿景一致的戰(zhàn)略。ü 開發(fā)和管理能促進(jìn)成長的文化。ü 不斷修正組織結(jié)構(gòu)以保證它能支持成長的需要。另外，最管理高層需要具備每一個(gè)優(yōu)秀群體所必須掌握的核心技能：開展順利運(yùn)作會(huì)議的能力、展開真心實(shí)意的討論、制定明確的目標(biāo)、澄清角色和責(zé)任和評價(jià)集體知識(shí)。P124最高管理層組成要追求的一個(gè)特征是差異性，差異性有三個(gè)維度：

19、職能上的差異性、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的差異性、公司背景的差異性。P125盡管領(lǐng)導(dǎo)者需要忠實(shí)的追隨者，但把卓越的領(lǐng)導(dǎo)者從純粹勝任的領(lǐng)導(dǎo)者中區(qū)分出來的是他們不僅能容忍不同意見，而且還能從具有差異性的群體中搜尋和鼓勵(lì)不同意見。P128林肯將反對黨的主要對手組進(jìn)首次內(nèi)閣。這個(gè)群體既不和諧共處也不對林肯忠誠。但林肯知道她需要一個(gè)真正的全國性團(tuán)體來使聯(lián)盟團(tuán)結(jié)起來。他作了很大的努力向反對他的人學(xué)習(xí)，了解他們?？煽康念I(lǐng)導(dǎo)者能夠聽取異己的意見：他們?nèi)萑虅e人的缺點(diǎn)，但也不懼怕別人的優(yōu)點(diǎn)。P133P134可持續(xù)快速成長的組織中最高管理層的特點(diǎn)是他們在執(zhí)行成長愿景中承當(dāng)了積極的領(lǐng)導(dǎo)者角色。從最高管理層的每個(gè)成員開始，并最終向下鋪

20、開到其他管理者，我們都發(fā)現(xiàn)了組織要能夠保持快速增長必須滿足三個(gè)核心要求。首先，每個(gè)成員必須保證他們采取的每一項(xiàng)行動(dòng)都與成長愿景一致。他們并不是簡單的告訴他人要提供杰出的顧客效勞、要承當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行創(chuàng)新、要不斷在工作中學(xué)習(xí)，而是必須讓別人看到和聽到自己正在做這些事情。這就是以身作那么。高級(jí)管理層的行為與愿景不吻合是組織愿景不能夠“占據(jù)控制地位的最普遍原因之一。其次，每個(gè)成員都要確定如何幫助自己部門中的其他人理解成長愿景及愿景框架如何支持該愿景。處在快速成長組織中的人可能感覺開展很混亂，在急速增長的時(shí)候，人們會(huì)問自己一些問題，如：ü 所有這些對我有什么意義？ü 我如何參與其中？&#

21、252; 你希望我怎么樣做？他們需要答案。他們需要知道自己該如何行動(dòng)，自己應(yīng)該做什么，以及如果自己的行動(dòng)與愿景步調(diào)一致或不一致會(huì)怎樣。最后，最高管理層必須確定如何強(qiáng)化行為，而且每個(gè)成員必須成為強(qiáng)有力的典范。它也向別人發(fā)送了明確的信號(hào)，說明了如何在這個(gè)環(huán)境中獲得成功。P135最高管理層的成員必須考慮如何表達(dá)和表現(xiàn)自己擁有成長愿景，自己認(rèn)為愿景是組織增長戰(zhàn)略的信念，以及愿景對其單位中每個(gè)人的要求。P138個(gè)人在組織中的地位越高，這個(gè)人的行為就更多滴被他人所觀察，甚至被分析和監(jiān)視。這就說明了為什么要非常重視身體力行、為什么最高管理層的成員必須始終如一的為他人樹立典范，演示獲得個(gè)人成功和組織成功所必須

22、的行為。成長愿景的每個(gè)組成局部都要求明示或暗示的行為去實(shí)現(xiàn)愿景。比方，當(dāng)組織成員看到執(zhí)行官的行動(dòng)能直接支持他們所倡導(dǎo)的價(jià)值觀是，價(jià)值觀就轉(zhuǎn)換為行動(dòng)?？焖僭鲩L的過程被認(rèn)為會(huì)引發(fā)混亂、模糊、挫折和憂慮。人們需要信息；當(dāng)他們認(rèn)為自己被剝奪了信息是，他們會(huì)用謠言、泛濫的留言和從曲解現(xiàn)實(shí)的傳聞中獲得的潤色過的故事去填補(bǔ)信息真空。信息必須是多維度和多方向的，以確保人們聽到快速增長活動(dòng)的狀況和新聞，確保管理層能夠證實(shí)人們理解聽到的內(nèi)容。不斷開展的組織還是不斷變化的，所以我們對溝通在轉(zhuǎn)型中的重要作用的理解同樣與快速成長的組織相關(guān)。P137管理者在思考“授權(quán)問題的時(shí)候經(jīng)常受到一個(gè)假設(shè)的約束，那就是假設(shè)人們需要更

23、多的權(quán)威或資源才能感受到授權(quán)。而他們常常最需要的是信息。在過去的幾十年中，我們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，至少在組織中，信息是使他人感受到權(quán)利的最有價(jià)值的資源。當(dāng)個(gè)人理解了愿景，知道其戰(zhàn)略如何直接影響他們的工作，并在作出奉獻(xiàn)后得到報(bào)酬時(shí)，這個(gè)組織就能夠開展。報(bào)酬不僅與組織績效掛鉤而且與同愿景和愿景框架一致的行為掛鉤。雖然這些組織認(rèn)為利潤很重要，但組織真正的工作中心是使每個(gè)人都為成長愿景出力。P139為了獲得成功，他們需要把所有恰當(dāng)?shù)慕M成要素組合起來，而且這些要素必須近乎完美的一致。如果少了一個(gè)要素或有一個(gè)要素不匹配，你們失敗的幾率也就急速上升。雖然各個(gè)組織有極大不同，但他們都有相同的需要，需要所有恰當(dāng)?shù)囊馗?/p>

24、就各位，需要保證這些要素互相一致。而這正是最高管理層要通過愿景框架到達(dá)的。P145文化是組織中默認(rèn)的價(jià)值觀、根本的假設(shè)、預(yù)期、集體的回憶以及對現(xiàn)在的定義。由于它代表了“這里如何處事，它反映了人們在腦海中具有的主導(dǎo)意識(shí)。它向員工傳達(dá)了身份感，以不成文或常常是心照不宣的方式提供了如何相處和如何工作的準(zhǔn)那么。公司真正的文化通常是看不見的，不管有多少諸如“休閑的星期五或“開放式的辦公室那樣看得見的特征，有更多的特征說明文化是看不見的。P146它們聲稱擁有愿景，但并不把愿景作為管理過程來使用。通常，脫節(jié)的是從來沒有清楚逇表述所期望的文化。即使或許用言辭優(yōu)美的愿景說明書清楚的表述了所期望的文化，最高管理層

25、也幾乎沒有讓自己或各自的部門負(fù)責(zé)保證“這里的處事方式與愿景所陳述的一致。理解組織的文化就是要始終聚焦于文化的五個(gè)構(gòu)成要素及其伴隨的問題上：共同的價(jià)值觀：我們認(rèn)為什么事重要的信念：我們認(rèn)為在這里應(yīng)該如何處事標(biāo)準(zhǔn)：不成文的規(guī)那么是什么：什么該做、什么不該做英雄人物：誰是我們文化的人格化代表，誰能成為別人的角色典范體制：我們?nèi)绾瓮ㄟ^成文和不成文的政策影響別人最后，它都落實(shí)到行為就如我在前面說的，“我們這里處事方式。對這些問題的答復(fù)需要轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，成為組織日常運(yùn)作中發(fā)揮作用的活的局部。P157P158我們知道，快速增長需要?jiǎng)?chuàng)新。但創(chuàng)新型組織必須特別處理好不可預(yù)測性問題、風(fēng)險(xiǎn)承當(dāng)問題，并尋找非常規(guī)方法去

26、解決阻礙增長的新問題。正式的控制系統(tǒng)從來就不能管理好這些情況。因此，管理好增長導(dǎo)向的愿景驅(qū)動(dòng)文化是快速增長型企業(yè)獲得成功的核心所在。創(chuàng)新來自一套通行的標(biāo)準(zhǔn)，這套標(biāo)準(zhǔn)推薦了兩個(gè)互相連接的過程：創(chuàng)造力和執(zhí)行。當(dāng)認(rèn)為執(zhí)行是與創(chuàng)造力并駕齊驅(qū)的重要標(biāo)準(zhǔn)是，人們就不僅會(huì)討論新創(chuàng)意而且還會(huì)考慮他們的實(shí)現(xiàn)方法，然后人們就對執(zhí)行愈來愈老練。創(chuàng)新表達(dá)了驅(qū)動(dòng)組織措施和人們行動(dòng)的一種態(tài)度。它是開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)、新送貨系統(tǒng)和新業(yè)務(wù)概念的核心。它是開展的引擎之一，由企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、體制、價(jià)值觀形成，同時(shí)有影響著它們。創(chuàng)新能不斷激活和更新組織存在的理由。要?jiǎng)?chuàng)新并對變化和不確定性作出反響，就必須愿意成認(rèn)并非一切決策和行動(dòng)都一定是正確的。如果懲罰性決策最后被證明是錯(cuò)誤的，就會(huì)傷害創(chuàng)造力，而創(chuàng)造力對處理普遍具有不確定性的新情況是很關(guān)鍵的。錯(cuò)誤和不完善在形成長期持續(xù)能力和保持組織向前進(jìn)方面起著重要的作用。不幸的是，在太多的公司里，特別是那些重視用“不偏不倚的方法來處理現(xiàn)代世界的