預(yù)算管理手冊.doc

1、全面預(yù)算管理手冊第一部分全面預(yù)算管理流程 1一、全面預(yù)算管理流程 2二、預(yù)算組織機構(gòu)設(shè)置流程 5三、預(yù)算目標(biāo)設(shè)定與分解流程 7四、預(yù)算編制流程 10五、預(yù)算執(zhí)行與控制流程 13六、預(yù)算分析流程 15七、預(yù)算調(diào)整流程 17八、預(yù)算仲裁流程 19九、預(yù)算考核流程 22第二部分全面預(yù)算管理流程圖 24一、預(yù)算管理總體流程圖 25二、集團預(yù)算組織機構(gòu)圖 28三、預(yù)算目標(biāo)設(shè)定與分解流程圖 31四、預(yù)算編制流程 34五、預(yù)算執(zhí)行與控制流程 38六、預(yù)算分析流程圖 4144七、預(yù)算調(diào)整流程圖八、預(yù)算考評流程圖 471第一部分全面預(yù)算管理流程一、全面預(yù)算管理流程1 、總則1.1 為推動集團公司全面預(yù)算管理的實

2、施，不斷提升企業(yè)管理水平，特制訂本流程。1.2 全面預(yù)算管理是企業(yè)進行資源優(yōu)化配置，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效管理方法和支撐工具，服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)。它具有以下重要作用：（ 1）能夠細化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃的監(jiān)控執(zhí)行。（ 2）促進公司各類資源（尤其是資金）的有效配置和平衡，提高資源利用效率，通過資金平衡，防范企業(yè)的資金風(fēng)險。（ 3）強化內(nèi)部控制，降低公司日常的經(jīng)營風(fēng)險。（ 4）有效降低公司的運營成本。（ 5）是公司實施績效管理的基礎(chǔ)，是員工績效考評與獎懲的重要依據(jù)。1.3 全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部流程等實際情況合理界定各責(zé)任中心，明確

3、責(zé)任范圍。各子公司應(yīng)在全面預(yù)算的指導(dǎo)和約束下開展經(jīng)濟活動，以保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。1.4 年度預(yù)算期間為每年的1 月 1 日至 12 月 31 日。2、預(yù)算管理組織2.1 為開展預(yù)算工作，公司設(shè)立三級預(yù)算責(zé)任體系：（ 1）預(yù)算決策機構(gòu)集團預(yù)算委員會，負(fù)責(zé)重大預(yù)算決策事項；（ 2）預(yù)算工作機構(gòu)集團預(yù)算管理辦公室，負(fù)責(zé)具體推動預(yù)算工作的開展；（ 3）預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)各子公司預(yù)算委員會、預(yù)算管理辦公室、內(nèi)部各責(zé)任中心，包括投資中心、利潤中心、成本中心和費用中心。各責(zé)任中心應(yīng)設(shè)置專/ 兼職預(yù)算員，協(xié)助預(yù)算管理辦公室預(yù)算工作的開展。2.2 各級預(yù)算機構(gòu)的定位和預(yù)算職責(zé)具體見預(yù)算組織機構(gòu)設(shè)置流程。3、預(yù)算管

4、理流程3.1 目標(biāo)設(shè)定3.1.1 集團公司年度目標(biāo)體系整體分為三個層次，即集團層、子公司層、部門及作業(yè)層目標(biāo)。3.1.2 依據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃、行業(yè)及市場情況，并結(jié)合各子公司歷史最好績效水平，測算和制定集團公司年度汽車產(chǎn)銷量及銷售收入、利潤等總目標(biāo)。13.1.3 集團公司（投資中心）按照整車、零部件等業(yè)務(wù)將預(yù)算目標(biāo)分解、落實到各子公司（利潤中心），形成子公司層產(chǎn)銷及利潤目標(biāo)。子公司以集團公司下達的預(yù)算目標(biāo)為基礎(chǔ)，研究公司資源與集團下達的預(yù)算目標(biāo)匹配情況，若差異不大，總部下達的預(yù)算目標(biāo)即為子公司預(yù)算目標(biāo)；若差異較大（一般為20%以上）， 子公司可提出修正案、分析公司資源與預(yù)算目標(biāo)匹配情況，若未批準(zhǔn)，

5、總部下達的預(yù)算目標(biāo)即為公司預(yù)算目標(biāo)；若獲批準(zhǔn)，雙方商定的預(yù)算目標(biāo)即為公司的預(yù)算目標(biāo)，作為公司制定業(yè)務(wù)計劃和編制預(yù)算的基本依據(jù)。3.1.4 各子公司在制定預(yù)算指標(biāo)時，應(yīng)從財務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算兩個方面測算和制定。3.1.5 子公司預(yù)算管理機構(gòu)將集團批復(fù)的年度預(yù)算指標(biāo)體系進行內(nèi)部二次分解。3.1.6 具體預(yù)算目標(biāo)設(shè)定與分解見預(yù)算目標(biāo)設(shè)定與分解流程。3.2 預(yù)算編制3.2.1 集團公司預(yù)算管理機構(gòu)下發(fā)預(yù)算編制大綱；3.2.2 各子公司根據(jù)預(yù)算編制大綱編制子公司預(yù)算，經(jīng)其預(yù)算管理辦公室初審、匯總后報送其預(yù)算委員會進行審核，需要修改的，返回修改。初審主要審查是否達到公司下達的預(yù)算目標(biāo)。3.2.3 子公司預(yù)算

6、管理機構(gòu)將年度預(yù)算報送集團預(yù)算機構(gòu)評審，評審?fù)ㄟ^后，集團公司下發(fā)年度預(yù)算批復(fù)，由各子公司提交其董事會審議。原則上集團批復(fù)為各子公司年度預(yù)算最低目標(biāo)。3.2.4 依據(jù)集團批復(fù)的年度預(yù)算方案以及最終確定的年度預(yù)算目標(biāo)，子公司結(jié)合本單位實際，須從預(yù)算指標(biāo)（KPI）、年度工作任務(wù)指標(biāo)（GS及一票否決項，將預(yù)算算目 標(biāo)在各責(zé)任中心內(nèi)部進行層層分解和細化，轉(zhuǎn)化為各部門、各層次及員工的責(zé)任目標(biāo)和工作執(zhí)行目標(biāo)。3.2.5 具體預(yù)算編制見預(yù)算編制流程。3.3 預(yù)算執(zhí)行與控制3.3.1 按照預(yù)算主要指標(biāo)和重點工作推進計劃，集團公司預(yù)算管理辦公室定期對子公司進行監(jiān)督檢查，并將子公司預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行的重大差異、問題及時報

7、告集團公司預(yù)算委員會。3.3.2 子公司通過對業(yè)務(wù)預(yù)算（細化的行動方案）和財務(wù)預(yù)算進行雙重控制，達到預(yù)算運行的有序、可控。3.3.3 內(nèi)部各責(zé)任中心季度定期向子公司預(yù)算管理辦公室提交次季度預(yù)算執(zhí)行方案（業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算），并按標(biāo)準(zhǔn)進行分類。預(yù)算管理辦公室進行初審和初步平衡，提出建議提交預(yù)算委員會審議平衡后下發(fā)執(zhí)行，預(yù)算執(zhí)行可根據(jù)不同授權(quán)簡化流程，提高效率。3.3.4 具體預(yù)算執(zhí)行控制見預(yù)算執(zhí)行與控制流程。3.4 預(yù)算分析3.4.1 預(yù)算分析是一種非常重要的反饋及監(jiān)督機制，各子公司應(yīng)圍繞業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算的落實情況進行月度、季度深入分析，揭示影響預(yù)算目標(biāo)達成的深刻原因。3.4.2 子公司預(yù)算委

8、員會應(yīng)每月/季度組織召開預(yù)算分析會，討論各責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題，提出改進意見和要求。3.4.3 集團公司每季度首月中旬組織召開上季度預(yù)算分析會議，聽取各子公司上季度預(yù)算執(zhí)行情況和下季度預(yù)算改善措施的匯報。3.4.4 具體預(yù)算分析見預(yù)算分析流程。3.5 預(yù)算調(diào)整3.5.1 預(yù)算調(diào)整是一種重要的修正機制，使預(yù)算方案能夠更加適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化。3.5.2 每年三季度末，集團公司進行一次中期評估和調(diào)整。3.5.3 集團預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)接收預(yù)算調(diào)整申請，并組織相關(guān)部門對預(yù)算調(diào)整的必要性和調(diào)整方向進行評估和論證，將評估意見按程序報送集團公司審批后，下發(fā)執(zhí)行。3.5.4 具體預(yù)算調(diào)整見預(yù)算調(diào)整

9、流程。3.6 預(yù)算仲裁3.6.1 各公司應(yīng)當(dāng)建立仲裁機制，有效化解預(yù)算開展過程中出現(xiàn)的各類矛盾。3.6.2 各公司預(yù)算管理辦公室承擔(dān)一般爭議的協(xié)調(diào)處理，重大爭議事項由預(yù)算委員會仲裁。3.6.3 具體預(yù)算仲裁見預(yù)算仲裁流程。3.7 預(yù)算考評3.7.1 集團及各子公司應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算考評體系，激勵各責(zé)任單位完成預(yù)算目標(biāo)。3.7.2 每考評期末，預(yù)算管理辦公室應(yīng)當(dāng)會同有關(guān)部門對各責(zé)任單位預(yù)算執(zhí)行情況進行評估，并進行考評兌現(xiàn)。3.7.3 具體預(yù)算考核見預(yù)算考評流程。4、附則4.1 本流程由集團公司預(yù)算管理辦公室制定、解釋，并組織實施、檢查與考核，同時可根據(jù)實際情況予以修訂。4.2 本流程自2010年 10

10、月 1 日起執(zhí)行。二、預(yù)算組織機構(gòu)設(shè)置流程1 、總則1.1 為推動全面預(yù)算管理的順利實施，提升企業(yè)管理水平，根據(jù)集團公司和全面預(yù)算管理制度要求，特制訂本流程。1.2 集團預(yù)算管理機構(gòu)由集團預(yù)算管理委員會、集團預(yù)算管理辦公室等組成，推動集團預(yù)算工作開展。1.3 子公司預(yù)算管理機構(gòu)由其預(yù)算委員會、預(yù)算管理辦公室等組成，推動內(nèi)部預(yù)算工作開展。1.4 按照集團、子公司及其內(nèi)部預(yù)算責(zé)任，可分為投資中心、利潤中心、成本 （費用）中心。2、集團預(yù)算委員會2.1 集團預(yù)算管理委員會，是公司實施全面預(yù)算管理的最高決策機構(gòu)，對董事會負(fù)責(zé)，審議各預(yù)算事項。2.2 人員構(gòu)成及具體職責(zé)：2.2.1 預(yù)算管理委員會的人員

11、組成應(yīng)堅持權(quán)威原則、全面代表原則和效率原則。2.2.2 具體構(gòu)成：（ 1）成員：集團公司董事長、總經(jīng)理、總會計師、相關(guān)董事、集團主要部門負(fù)責(zé)人、內(nèi)外部專家及有關(guān)子公司負(fù)責(zé)人。（ 2）主要職責(zé)：確定集團公司年度預(yù)算總目標(biāo)和總方針審定集團公司年度預(yù)算（草案） 分解落實集團公司年度預(yù)算（方案）制定集團公司全面預(yù)算編制的方針、程序和要求 組織預(yù)算相關(guān)會議預(yù)算調(diào)整和仲裁 審定預(yù)算考評方案制定全面預(yù)算管理制度等3、集團預(yù)算管理辦公室3.1 集團預(yù)算管理辦公室，為預(yù)算管理的日常工作機構(gòu)，成員由集團管理部、資產(chǎn)運營部，規(guī)劃建設(shè)部、人力資源部等部門有關(guān)人員組成，辦公室設(shè)在集團管理部。主任由集團總會計師擔(dān)任，副主

12、任由集團管理部、資產(chǎn)運營部部長擔(dān)任。3.2 主要職責(zé)負(fù)責(zé)公司全面預(yù)算管理制度的起草、修訂和報批工作根據(jù)全面預(yù)算委員會的決議，編制企業(yè)年度全面預(yù)算管理大綱為各子公司全面預(yù)算管理提供咨詢、指導(dǎo)和技術(shù)支持與子公司溝通落實預(yù)算的分解目標(biāo)預(yù)審子公司年度預(yù)算方案，并提出修改意見和建議匯總子公司預(yù)算，并向預(yù)算委員會提出審批重點和建議對預(yù)算執(zhí)行過程進行監(jiān)督檢查，并定期召開預(yù)算分析會議組織預(yù)算審計、考核及獎懲4、各預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)4.1 預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)是各子公司預(yù)算執(zhí)行責(zé)任主體，由其預(yù)算委員會和預(yù)算辦公室構(gòu)成。其內(nèi)部可劃分為投資中心、利潤中心、成本和費用中心。4.2 主要職責(zé)組織子公司年度預(yù)算方案編制分解落實其內(nèi)部年

13、度預(yù)算（方案）進行預(yù)算執(zhí)行、控制及預(yù)算分析與考評內(nèi)部預(yù)算矛盾協(xié)調(diào)和持續(xù)改進負(fù)責(zé)與集團預(yù)算管理機構(gòu)匯報和溝通5、附則5.1 本流程由集團預(yù)算管理辦公室制定、解釋，并組織實施、檢查與考核，同時可根據(jù)實際情況予以修訂。5.2 本流程自2010年 10月 1 日起執(zhí)行。三、預(yù)算目標(biāo)設(shè)定與分解流程1 、總則1.1 為推動全面預(yù)算管理的順利實施，規(guī)范預(yù)算目標(biāo)設(shè)定流程，牽引企業(yè)合理配置資源，根據(jù)全面預(yù)算管理制度的要求，特制訂本流程。1.2 集團預(yù)算委員會負(fù)責(zé)年度預(yù)算產(chǎn)銷總目標(biāo)的設(shè)定工作。2、目標(biāo)設(shè)定原則2.1 恰當(dāng)性。預(yù)算目標(biāo)能夠在現(xiàn)有客觀基礎(chǔ)上，經(jīng)過預(yù)算執(zhí)行部門主觀努力能夠完成的指標(biāo)。2.2 全面性。在預(yù)

14、算目標(biāo)屬性上，既包括財務(wù)指標(biāo)，又包括非財務(wù)指標(biāo)；既有絕對數(shù)指標(biāo)；又有相對數(shù)指標(biāo)；既有定量指標(biāo)又有定性指標(biāo)。在預(yù)算目標(biāo)范圍上，既包括生產(chǎn)、采供、銷售各環(huán)節(jié)，人財物各方面的指標(biāo)，又包括各部門、各個層級的指標(biāo)。2.3 導(dǎo)向性。既要以企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，又要便于為生產(chǎn)經(jīng)營活動指明重點和方向。2.4 可控性。在分解落實預(yù)算目標(biāo)時，凡是預(yù)算執(zhí)行部門不能控制的指標(biāo)，一定要將其變?yōu)榭煽刂笜?biāo)。3、目標(biāo)設(shè)定的方法3.1 預(yù)算目標(biāo)的起點以成本目標(biāo)為起點以收入目標(biāo)為起點以利潤目標(biāo)為起點3.2 利潤目標(biāo)的確定方法利潤比率法 量本利分析法 經(jīng)營杠桿系數(shù)法增長比率法 標(biāo)桿法及銷售預(yù)測法等4、目標(biāo)設(shè)定類別4.1 預(yù)算目

15、標(biāo)包括四類：（ 1）發(fā)展規(guī)模類指標(biāo)：主要用于衡量本公司的成長能力。此類指標(biāo)主要包括產(chǎn)銷量和銷售收入等。（ 2）盈利能力類指標(biāo)：主要用于衡量本公司的當(dāng)前盈利能力，為保障生存和未來發(fā)展提供現(xiàn)金流。此類指標(biāo)包括凈利潤總額、凈資產(chǎn)收益率等。（ 3）可持續(xù)發(fā)展類指標(biāo)：主要用于衡量本公司的可持續(xù)發(fā)展能力，為未來發(fā)展創(chuàng)造盈利能力，是衡量公司核心競爭力的重要指標(biāo)。此類指標(biāo)包括行業(yè)競爭力排名、總投資額、資產(chǎn)負(fù)債率、研發(fā)投入占比等。（ 4）運營管理類指標(biāo)：主要用于衡量本公司的管理能力，是前三類指標(biāo)的基礎(chǔ)保障。此類指標(biāo)包括存貨（占用）周轉(zhuǎn)率，應(yīng)收賬款（占用）周轉(zhuǎn)率，現(xiàn)金流量等。4.2 核心財務(wù)指標(biāo)與重點工作指標(biāo)上述

16、四類指標(biāo)應(yīng)按核心指標(biāo)（財務(wù)類和非財務(wù)類）和其他一般指標(biāo)來確定：（ 1） 核心財務(wù)類指標(biāo)，如凈資產(chǎn)收益率目標(biāo)、產(chǎn)銷量目標(biāo)、收入目標(biāo)、利潤目標(biāo)、資產(chǎn)負(fù)債率目標(biāo)、存貨周轉(zhuǎn)率目標(biāo)、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率目標(biāo)、成本費用目標(biāo)、資本保值增值目標(biāo)、現(xiàn)金流量目標(biāo)等；（ 2）核心非財務(wù)類指標(biāo)：如基礎(chǔ)提升目標(biāo)、人力資源目標(biāo)、研發(fā)和信息化建設(shè)目標(biāo)、市場占有目標(biāo)等。（ 3）其他一般指標(biāo)。5、目標(biāo)設(shè)定與分解流程1.1 集團預(yù)算目標(biāo)設(shè)定和分解采用“上下上” （上下結(jié)合）的方法。1.2 每年 10 月份，集團預(yù)算機構(gòu)依據(jù)集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合資源狀況和市場狀況等設(shè)定年度預(yù)算總產(chǎn)銷總目標(biāo)和重點業(yè)務(wù)目標(biāo)，并下達。1.3 子公司預(yù)算委員會

17、對預(yù)算總目標(biāo)和公司資源匹配度進行研究。1.4 如果預(yù)算目標(biāo)和公司資源匹配度差異太大，公司預(yù)算委員會擬訂預(yù)算修正案，分析預(yù)算目標(biāo)和公司資源匹配度，并提交集團預(yù)算機構(gòu)，要求增加資源或調(diào)整預(yù)算目標(biāo)。集團預(yù)算機構(gòu)同意修改的，以修改后的預(yù)算目標(biāo)為準(zhǔn)；集團預(yù)算機構(gòu)不同意修改的，以集團預(yù)算機構(gòu)設(shè)定目標(biāo)為準(zhǔn)。1.5 預(yù)算目標(biāo)確認(rèn)后，各子公司預(yù)算管理辦公室協(xié)助預(yù)算委員會對預(yù)算目標(biāo)進行適當(dāng)?shù)姆纸?，形成?nèi)部二、三級單位的目標(biāo)體系，并作為責(zé)任中心編制業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算的依據(jù)。預(yù)算分解的原則：（ 1）定量化原則。分解要明確、具體、便于執(zhí)行和考核。（ 2）全局性原則。要有利于公司經(jīng)營總目標(biāo)的實現(xiàn)。（ 3）可控性原則。應(yīng)當(dāng)

18、是通過責(zé)任部門通過努力可以達成的。（ 4）公平責(zé)任原則。應(yīng)當(dāng)公平合理，有理有據(jù)。預(yù)算分解的方式：（ 1）按時間維度分解由年度分解至半年度、季度和月度；（ 2）橫向分解在各責(zé)任中心之間進行分解；（ 3）縱向分解在各責(zé)任中心內(nèi)部逐級分解。1.6 待預(yù)算編制完成，集團公司下達預(yù)算批復(fù)后，各子公司應(yīng)當(dāng)對內(nèi)部預(yù)算目標(biāo)以預(yù)算目標(biāo)責(zé)任書形式簽字確認(rèn)和監(jiān)控。6、附則6.1 本流程由集團公司預(yù)算管理辦公室制定、解釋，并組織實施、檢查與考核，同時 可根據(jù)實際情況予以修訂。6.2 本流程自2010年 10月 1 日起執(zhí)行。11四、預(yù)算編制流程1 、總則1.1 為完善企業(yè)的全面預(yù)算管理體系，科學(xué)合理地配置預(yù)算資源，根

19、據(jù)全面預(yù)算管理制度的要求，特制訂本流程。1.2 預(yù)算編制期間為每年的10-12 月份。2、預(yù)算編制原則2.1 一致性原則各子公司的預(yù)算管理工作要與集團公司保持高度一致，其預(yù)算應(yīng)服從于公司下達的預(yù)算目標(biāo)。2.2 分級預(yù)算原則各級預(yù)算單位分別編制本級預(yù)算，然后由上級預(yù)算單位審核確定。按一級管理二級，二級管理三級原則分級管理。2.3 全面預(yù)算原則預(yù)算要全面和完整，具體包括業(yè)務(wù)預(yù)算（經(jīng)營預(yù)算）和資本預(yù)算、資金預(yù)算和財務(wù)預(yù)算四個部分。相關(guān)預(yù)算指標(biāo)之間要相互銜接，勾稽關(guān)系要明確，以保證整個預(yù)算的綜合平衡。2.4 實事求是原則預(yù)算編制要根據(jù)企業(yè)實際情況，從實際出發(fā)，充分估計各項目標(biāo)在實現(xiàn)過程中可能發(fā)生的變動

20、因素，保證預(yù)算能切實可行，充分發(fā)揮其指導(dǎo)和控制作用。3、預(yù)算編制的方法集團各單位應(yīng)當(dāng)以零基預(yù)算法為主，也可結(jié)合不同預(yù)算項目的特點和要求，因地制宜采取以下不同預(yù)算方法。固定預(yù)算法和彈性預(yù)算法增量預(yù)算法與零基預(yù)算法概率與算法與滾動預(yù)算法作業(yè)預(yù)算法4、預(yù)算編制內(nèi)容4.1 業(yè)務(wù)預(yù)算，反映預(yù)算期內(nèi)各責(zé)任中心圍繞預(yù)算目標(biāo)所開展的一切業(yè)務(wù)活動及其所需資源的方案，通常由業(yè)務(wù)部門編制，依據(jù)三級基礎(chǔ)表編制。編制業(yè)務(wù)活動預(yù)算一般要包括：業(yè)務(wù)活動方案名稱、業(yè)務(wù)內(nèi)容摘要、預(yù)期達成效果、預(yù)期財務(wù)收益、業(yè)務(wù)重要性級別等內(nèi)容。業(yè)務(wù)預(yù)算編制時，需要分析各部門資源狀況對部門預(yù)算目標(biāo)的影響，并制定對策預(yù)案以確保預(yù)算目標(biāo)完成，如果資

21、源不能支持部門預(yù)算目標(biāo)，需要提出資源支持申請，或者調(diào)整部門預(yù)算目標(biāo)。4.2 資金預(yù)算，反映預(yù)算期內(nèi)資金缺口及其如何平衡的方案，包括籌資安排、資本運作方案等，通常由財務(wù)部門編制。4.3 資本預(yù)算，反映企業(yè)對預(yù)算期內(nèi)進行資本性投資活動的預(yù)算，主要包括權(quán)益性資本投資預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算和債券投資預(yù)算等。4.4 財務(wù)預(yù)算，基于業(yè)務(wù)預(yù)算、資金預(yù)算以及預(yù)算準(zhǔn)備而確定的年度財務(wù)預(yù)算方案，包括預(yù)計現(xiàn)金流量表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計損益表。4.5 預(yù)算準(zhǔn)備，為應(yīng)對內(nèi)外部不確定性而保留的一部分資源，包括預(yù)算內(nèi)資源準(zhǔn)備（實質(zhì)保留資源，預(yù)算方案內(nèi)體現(xiàn)）和預(yù)算外資源準(zhǔn)備（保留可獲得資源的能力，預(yù)算方案內(nèi)不體現(xiàn)，如銀行授

22、信額度）。通常由預(yù)算委員會確定準(zhǔn)備額度，并從嚴(yán)控制使用。5、預(yù)算編制程序5.1 預(yù)算編制啟動每年 10 月，集團公司預(yù)算管理辦公室根據(jù)確定的預(yù)算總目標(biāo)和分業(yè)務(wù)目標(biāo)，組織預(yù)算編制啟動會議，下發(fā)年度預(yù)算編制大綱，并指導(dǎo)各單位預(yù)算編制。5.2 預(yù)算編制5.2.1 年度計劃確定每年 11 月，各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)當(dāng)根據(jù)年度預(yù)算編制大綱和分解的預(yù)算目標(biāo)，擬定本單位年度計劃，細化行動方案并進行優(yōu)化，作為預(yù)算編制的基礎(chǔ)。5.2.2 業(yè)務(wù)預(yù)算編制基于年度計劃，各單位的責(zé)任中心確定各項資源需求，評估預(yù)期效果和測算財務(wù)收益，形成業(yè)務(wù)預(yù)算，并按要求上報上一級預(yù)算管理辦公室。業(yè)務(wù)預(yù)算的編制要求采用零基預(yù)算方法。5.2.3

23、 財務(wù)預(yù)算編制預(yù)算管理辦公室組織相關(guān)部門，對現(xiàn)有資源及分布情況進行測算，并評估可獲取的資源水平（包括未來業(yè)務(wù)活動流入、新增融資能力等），確定總體資源及分布狀況。5.2.4 資源匹配與平衡（ 1） 預(yù)算管理辦公室需要對業(yè)務(wù)部門提交的業(yè)務(wù)預(yù)算（含底稿資料）進行評估 （按重要性排序，可組織相關(guān)部門參與評估），對業(yè)務(wù)計劃方案建議優(yōu)化的，返回責(zé)任中心完善。（ 2）預(yù)算管理辦公室將各責(zé)任中心業(yè)務(wù)預(yù)算方案與企業(yè)所可擁有的資源進行匹配，在資源許可范圍內(nèi)選擇和確定業(yè)務(wù)預(yù)算方案（草案）。對業(yè)務(wù)預(yù)算超出內(nèi)部可支配資源的缺口，可通過外部渠道進行籌集。原則上應(yīng)保留部分資源以應(yīng)對不確定性事項的發(fā)生。5.3 提交和審查5.

24、3.1 每年11 月份，子公司預(yù)算管理辦公室匯總編制單位預(yù)算方案，報送預(yù)算委員會審核。需要修改的，返回預(yù)算管理辦公室組織修改。5.3.2 每年12月份，預(yù)算管理辦公室將預(yù)算方案報送集團公司預(yù)算機構(gòu)。5.4 審議批準(zhǔn)5.4.1 每年12 月份，集團公司預(yù)算機構(gòu)組織對各子公司的年度預(yù)算方案進行評審，通過或修正后，集團公司對各子公司下發(fā)年度預(yù)算批復(fù)。5.4.2 每年12 月份，各子公司預(yù)算委會將集團審議通過的預(yù)算方案提交公司董事會審議（集團公司批復(fù)的預(yù)算主要指標(biāo)僅為公司預(yù)算最低目標(biāo)，董事會審議時，某些指標(biāo)可高于集團批復(fù)指標(biāo)）。5.5 分解執(zhí)行次年 1 月份，各單位（預(yù)算管理辦公室協(xié)助）預(yù)算委員會將董

25、事會審批后的年度預(yù)算方案在公司內(nèi)部分解，并以預(yù)算目標(biāo)責(zé)任書的形式下發(fā)各部門/ 責(zé)任中心執(zhí)行，同時將年度預(yù)算方案報送集團預(yù)算機構(gòu)備案。6、 預(yù)算編制表格體系見陜汽集團預(yù)算表格體系（略）7、附則7.1 本流程由集團公司預(yù)算管理辦公室制定、解釋，并組織實施、檢查與考核，同時可根據(jù)實際情況予以修訂。7.2 本流程自2010年 10月 1 日起執(zhí)行。五、預(yù)算執(zhí)行與控制流程1 、總則1.1 為完善全面預(yù)算管理體系，加強過程控制，保證資源按照預(yù)算目標(biāo)合理配置，根據(jù)全面預(yù)算管理的要求，特制訂本流程。1.2 集團預(yù)算管理辦公室是預(yù)算監(jiān)督的主要責(zé)任單位。1.3 各子公司是預(yù)算執(zhí)行控制的主要責(zé)任單位。2、預(yù)算執(zhí)行的

26、方法與內(nèi)容2.1 銷售預(yù)算的執(zhí)行，關(guān)鍵抓住銷售活動的“計劃、控制、反饋、考核”四個環(huán)節(jié)。2.2 產(chǎn)品成本預(yù)算的執(zhí)行，關(guān)鍵在于把握各項生產(chǎn)活動的 “指令、 實施、 控制、 核算、考核”五個環(huán)節(jié)。2.3 費用預(yù)算的執(zhí)行，關(guān)鍵是各項費用支出必須按照“申批、執(zhí)行、核算、考核”的程序進行。2.4 材料采購預(yù)算的執(zhí)行，一般需要按照“立項、實施、支付、核算、考核”的程序進行。2.5 現(xiàn)金預(yù)算的執(zhí)行，做好現(xiàn)金收入和支出的執(zhí)行等。3、預(yù)算控制的原則3.1 及時性原則，通過對各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的實時監(jiān)控，可以及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中的偏差，并及時采取措施加以糾正。3.2 重要性原則，預(yù)算控制不需要面面俱到，而是要抓住重點

27、，對重點預(yù)算項目嚴(yán)格管理；對于一般項目則簡化流程。對關(guān)鍵性指標(biāo)要按月跟蹤、檢查，并對發(fā)展趨勢作出科學(xué)合理的預(yù)測。3.3 剛性與柔性結(jié)合的原則，對于不能明確區(qū)分的項目，可以控制總額，即柔性控制；而對于某些嚴(yán)格控制的項目，則必須實行剛性控制。3.4 預(yù)算指標(biāo)控制和流程控制相結(jié)合的原則，預(yù)算指標(biāo)是從事后對預(yù)算指標(biāo)進行分析控制的角度來進行控制，流程控制是通過審批對其合理性進行過程控制的方法。4、預(yù)算控制的方法預(yù)算控制主要通過授權(quán)控制、反饋控制、預(yù)警控制、調(diào)整控制和制度控制等方法。4.1 子公司應(yīng)當(dāng)每周月季做好資金、銷售、生產(chǎn)、采購和投資控制，并平衡業(yè)務(wù)計劃和資金計劃。4.2 各子公司應(yīng)當(dāng)強化現(xiàn)金流量的

28、預(yù)算管理，按時組織預(yù)算資金的收入，嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，控制支付風(fēng)險。4.3 建立和完善公司各種定額標(biāo)準(zhǔn)及制度，提高各類定額標(biāo)準(zhǔn)水平。4.4 各預(yù)算執(zhí)行單位都要建立全面預(yù)算管理臺賬，按預(yù)算項目詳細記錄預(yù)算額、實際發(fā)生額、差異額、累計預(yù)算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額。4.5 各子公司的預(yù)算管理辦公室根據(jù)臺賬信息設(shè)定預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)，每月最后一周、每季最后一月、每年最后一季分別對月度、季度、年度各項考核指標(biāo)進行預(yù)警。4.6 建立嚴(yán)格、規(guī)范的財務(wù)收支分級授權(quán)審批制度，在預(yù)算指導(dǎo)下實行集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一。4.7 預(yù)算支出如遇特殊情況確需突破時，必須由超預(yù)算部門提出申請，說明原因，經(jīng)其預(yù)算管

29、理機構(gòu)審批實施預(yù)算追加。4.7.1 日常經(jīng)營涉及追加預(yù)算的，由總經(jīng)理批準(zhǔn)，重大資本性支出追加必須由董事會 批準(zhǔn)。4.7.2 追加的預(yù)算原則上通過超預(yù)算部門的預(yù)算節(jié)約進行彌補，無法彌補的，從公司 預(yù)算準(zhǔn)備中列支，以保證全年預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。4.8 預(yù)算剩余可以跨月轉(zhuǎn)入使用，但不能跨年度。4.9 制程序5.1 子公司預(yù)算管理辦公室每季末的最后一周負(fù)責(zé)對各責(zé)任中心業(yè)務(wù)計劃和資金計劃進行初審和初步平衡，提出建議提交其預(yù)算委員會審議。5.2 子公司預(yù)算委員會每季度末的最后一周，對業(yè)務(wù)計劃和資金計劃進行平衡后，下發(fā)執(zhí)行。5.3 各子公司將確定后的下季度預(yù)算情況報送集團預(yù)算管理辦公室備案。5.4 在預(yù)算執(zhí)行中

30、各責(zé)任中心應(yīng)當(dāng)按照預(yù)算管理的流程進行報告，各預(yù)算監(jiān)控部門和責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)按照事中和事后控制的要求做好監(jiān)督和控制。5.5 集團預(yù)算管理辦公室依據(jù)上報的預(yù)算備案進行監(jiān)督、檢查和監(jiān)控。6、附則6.1 本流程由集團預(yù)算管理辦公室制定、解釋、檢查與考核，同時可根據(jù)實際情況予以修訂。六、預(yù)算分析流程1 、總則1.1 為完善企業(yè)的全面預(yù)算管理體系，全面監(jiān)控集團各單位預(yù)算的執(zhí)行，發(fā)現(xiàn)潛在問題，剖析深層原因，提出管理建議和改進措施，根據(jù)全面預(yù)算管理制度要求，特制訂本流程。1.2 各子公司是預(yù)算分析的責(zé)任單位，并應(yīng)設(shè)立專（兼） 職預(yù)算機構(gòu)/ 人員來負(fù)責(zé)預(yù)算的執(zhí)行分析。2 . 預(yù)算分析步驟和內(nèi)容2.1 首先確定預(yù)算分

31、析對象，即應(yīng)當(dāng)關(guān)注哪些預(yù)算和指標(biāo)的分析：對實現(xiàn)年度經(jīng)營 目標(biāo)具有重要影響；實際完成值與預(yù)算目標(biāo)產(chǎn)生重大差異。2.2 其次確定預(yù)算差異重要性指標(biāo)，即預(yù)算差異在什么樣的范圍需要進行重點分析。一般按照預(yù)算值為標(biāo)準(zhǔn)，其主要指標(biāo)的正負(fù)偏差在10%以上應(yīng)當(dāng)重點分析。2.3 再次收集數(shù)據(jù)（包括實際執(zhí)行數(shù)據(jù)、歷史數(shù)據(jù)、標(biāo)桿企業(yè)數(shù)據(jù)和外部環(huán)境變化數(shù)據(jù)） ，計算差異進行分解，找出和分析引起差異的原因。2.4 最后撰寫詳細的分析報告。業(yè)務(wù)部門對重要差異的解釋和報告；預(yù)算管理部 門進行匯總和確認(rèn)；預(yù)算分析結(jié)果應(yīng)用，包括改進措施及建議。3、預(yù)算分析的方法狹義的預(yù)算分析通常是指預(yù)算和實際的比較，并找出差異形成的原因，廣義

32、的預(yù)算分析可以擴展至經(jīng)營層面的經(jīng)營分析，主要包括：差異分析，以利潤出發(fā)，層層分解為銷售收入差異、成本費用差異和期間費用差異， 及其他更明細的差異。對比分析，主要指預(yù)算實際數(shù)與預(yù)算、去年同期、上期實際、下期預(yù)測等對比（同比或環(huán)比）。標(biāo)桿分析，是指選擇行業(yè)內(nèi)有代表性的標(biāo)桿企業(yè)作為比較對象，找出自身的差距，提出改進措施。進度分析，按照周期不同，可分為月度分析、季度分析和年度分析。結(jié)構(gòu)分析，是指分析某一子項成員占父項的百分比，以及因為實際數(shù)結(jié)構(gòu)和預(yù)算結(jié)構(gòu)之間的差異對預(yù)算完成情況的影響。其他還有趨勢分析、排名分析、價值樹分析、投入產(chǎn)出分析。4、預(yù)算分析報告4.1 預(yù)算分析報告按照報告對象不同，可以分為面

33、向高層管理者的預(yù)算執(zhí)行情況摘要、面向中層管理人員的預(yù)算匯總分析報告及面向一般管理人員或預(yù)算管理人員的預(yù)算明細差異分析報告。4.2 預(yù)算分析報告的內(nèi)容 關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況，包括差異額和差異幅度等。影響指標(biāo)完成的內(nèi)外部因素分析，指預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)之間差異產(chǎn)生的原 因，導(dǎo)致差異的內(nèi)外部因素和確定差異產(chǎn)生的責(zé)任人。 上期改進建議執(zhí)行情況追蹤。 本期差異的改進建議及應(yīng)對措施。 根據(jù)變動情況預(yù)測其趨勢及規(guī)律。4.3 預(yù)算分析格式具體見陜汽集團預(yù)算分析樣表5、預(yù)算分析會5.1 集團會議組織5.1.1 開會時間：集團預(yù)算委員會定期組織，一般在季度首月，按先基層后集團的順序安排。5.1.2 參加人員：集團

34、公司領(lǐng)導(dǎo)、預(yù)算管理機構(gòu)人員、各責(zé)任單位負(fù)責(zé)人。5.1.3 會議組織：集團預(yù)算管理辦公室5.1.4 會議議程： 預(yù)算管理辦公室闡述上期公司主要指標(biāo)完成情況和監(jiān)督檢查情況。 各責(zé)任單位報告上期改進情況、本期目標(biāo)完成情況、差異原因及改進措施。 與會人員進行質(zhì)詢和討論，并形成關(guān)鍵意見。 公司領(lǐng)導(dǎo)總結(jié)和指示。 預(yù)算管理辦公室會后形成“會議紀(jì)要”下發(fā)，并跟蹤會議提出的措施的落實。6、有關(guān)說明各子公司應(yīng)當(dāng)于每月、每季、每年定期召開本單位內(nèi)部分析會議，并將預(yù)算分析會會議時間和地點定期報告集團預(yù)算管理辦公室。原則上在集團召開預(yù)算分析會前，各單位應(yīng)將預(yù)算分析會召開完畢并報告集團預(yù)算管理辦公室。7、附則7.1 本流

35、程由集團預(yù)算管理辦公室制定、解釋，并組織實施、檢查與考核，同時可根據(jù)實際情況予以修訂。七、預(yù)算調(diào)整流程1 、總則為完善公司的全面預(yù)算管理體系，增加預(yù)算對環(huán)境變化的適應(yīng)性，更好地配置企業(yè)資源，根據(jù)全面預(yù)算管理制度的要求，特制訂本流程。2、預(yù)算調(diào)整應(yīng)堅持下列原則：（1） 例外原則。應(yīng)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性 差異方面。（2） 內(nèi)部挖潛原則。當(dāng)不利于預(yù)算執(zhí)行的重大因素出現(xiàn)時，應(yīng)首先通過內(nèi)部挖潛或 采取其他補救措施彌補；只有在無法實現(xiàn)的情況下，才能提出預(yù)算調(diào)整申請。（3） 目標(biāo)原則。預(yù)算調(diào)整的結(jié)果不能偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo)。（4） 最優(yōu)化原則。應(yīng)當(dāng)能在經(jīng)濟上實現(xiàn)

36、最優(yōu)化。3、預(yù)算調(diào)整時間每年三季度末，集團公司進行一次中期評估，符合有關(guān)原則和條件的，可以進行預(yù)算調(diào)整。4、預(yù)算調(diào)整的條件（ 1） 國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生變化，政府政策進行調(diào)整，對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生重大影響的；（ 2）市場環(huán)境因素發(fā)生重大變化，需要調(diào)整營銷策略和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)時；（ 3）出現(xiàn)突發(fā)事件及其它不可抗力事件，導(dǎo)致原預(yù)算不能執(zhí)行時；（ 4）企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營出現(xiàn)重大調(diào)整，導(dǎo)致現(xiàn)行預(yù)算與實際差距甚遠時；（ 5）獲得大額預(yù)算外資源，如股東注資、大額稅收返還，對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生重大影響的；（ 6）其他經(jīng)集團預(yù)算機構(gòu)認(rèn)定的可調(diào)整情形。5、預(yù)算調(diào)整內(nèi)容1.1 預(yù)算目標(biāo)調(diào)整1.1.1 出現(xiàn)以下情況，可以調(diào)高預(yù)算目標(biāo)：（1

37、）期初低估目標(biāo)，中期預(yù)測目標(biāo)比原設(shè)定目標(biāo)偏差20以上的；（ 2）獲得額外資源，達到年初凈資產(chǎn)總額20以上的。1.1.2 出現(xiàn)以下情況，可以調(diào)低預(yù)算目標(biāo)：17（ 1）期初高估目標(biāo)，中期預(yù)測目標(biāo)比原設(shè)定目標(biāo)偏差20以上的；（ 2）出現(xiàn)重大意外事件導(dǎo)致資源過度消耗，達到年初凈資產(chǎn)總額20以上的。1.2 預(yù)算資源配置調(diào)整當(dāng)出現(xiàn) “預(yù)算調(diào)整的條件”對收入實現(xiàn)和年初凈資產(chǎn)總額影響在20%以上時，應(yīng)當(dāng)調(diào)整預(yù)算資源配置：1.3 各單位預(yù)算管理機構(gòu)應(yīng)當(dāng)定期/不定期評估內(nèi)外部環(huán)境的變化，主動加強對預(yù)算環(huán)境的評估和適應(yīng)調(diào)整，提升預(yù)算資源的配置效率。6、預(yù)算調(diào)整程序1.4 調(diào)整要求和申請1.4.1 來源包括：（1）集

38、團公司在評估中期預(yù)算完成情況、環(huán)境和預(yù)算資源變化情況后，提出預(yù)算調(diào)整要求的；（ 2） 集團預(yù)算管理機構(gòu)基于對中期預(yù)算整體運行情況的分析，提出的預(yù)算調(diào)整申請；（ 3）各子公司基于對本單位各責(zé)任中心中期預(yù)算運行情況的分析，提出預(yù)算調(diào)整申請。6.1.2 預(yù)算調(diào)整申請，應(yīng)詳細說明調(diào)整原因，闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度，并提出預(yù)算調(diào)整建議幅度等。6.2 評審集團預(yù)算管理辦公室對預(yù)算調(diào)整要求和申請進行匯總，并組織相關(guān)部門對預(yù)算調(diào)整的必要性和調(diào)整方向進行評估和論證，提出預(yù)算調(diào)整意見和建議，報送集團公司。6.3 審批和執(zhí)行集團預(yù)算機構(gòu)將預(yù)算調(diào)整方案提交集團公司審批后，通

39、知各執(zhí)行中心（子公司）編制調(diào)整后方案，并在內(nèi)部進行分解和下發(fā)各部門執(zhí)行，同時報送集團預(yù)算管理辦公室備案。7、附則7.1 本流程由集團公司預(yù)算管理辦公室制定、解釋，并組織實施、檢查與考核，同時可根據(jù)實際情況予以修訂。7.2 本流程自2010年 10月 1 日起執(zhí)行。八、預(yù)算仲裁流程（什么情況下需仲裁）1 、總則1.1 為保證集團公司全面預(yù)算管理的順利開展，協(xié)調(diào)預(yù)算矛盾，根據(jù)全面預(yù)算管理制度的要求，特制訂本流程。1.2 預(yù)算仲裁應(yīng)堅持下列原則：1.2.1 公正原則；1.2.2 整體利益高于局部利益原則。2、預(yù)算仲裁機構(gòu)2.1 集團公司預(yù)算委員會是企業(yè)的預(yù)算事項仲裁機構(gòu)，負(fù)責(zé)對預(yù)算編制、執(zhí)行、考核等

40、過程中存在的各類分歧、矛盾進行協(xié)調(diào)和仲裁。2.2 集團預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)受理預(yù)算仲裁的申請，并協(xié)助預(yù)算委員會進行預(yù)算矛盾的初步協(xié)調(diào)。3、預(yù)算仲裁事項3.1 各子公司可以將以下預(yù)算爭議事項提交預(yù)算委員會仲裁：3.1.1 預(yù)算指標(biāo)范圍差異；3.1.2 預(yù)算指標(biāo)結(jié)果計算差異；3.1.3 預(yù)算責(zé)任認(rèn)定差異；3.1.4 預(yù)算考核差異；3.1.5 其他事項。3.2 需要仲裁的，各子公司應(yīng)通過其預(yù)算管理辦公室書面申請。4、預(yù)算仲裁程序4.1 申請4.1.1 由子公司向集團預(yù)算管理辦公室書面提交仲裁申請。4.1.2 仲裁申請應(yīng)詳細說明事由、原因等。4.2 協(xié)調(diào)集團預(yù)算管理辦公室應(yīng)在3 日內(nèi)對仲裁申請進行初步協(xié)

41、調(diào)，協(xié)調(diào)不成的，出具書面意見 /建議后，提交預(yù)算委員會仲裁。涉及預(yù)算管理辦公室的仲裁事項，應(yīng)當(dāng)回避。4.3 預(yù)算仲裁集團預(yù)算委員會對一般事項應(yīng)當(dāng)在收到申請5 個工作日內(nèi)解決，重大仲裁事項在收到申請10 個工作日內(nèi)完成仲裁，并出具書面仲裁意見，該仲裁為終審裁定。5、附則5.1 本流程由集團公司預(yù)算管理辦公室制定、解釋，并組織實施、檢查與考核，同時可根據(jù)實際情況予以修訂。5.2 本流程自2010年 10月 1 日起執(zhí)行。附 1 預(yù)算仲裁申請表25預(yù)算仲裁申請表申請單位: 申請編號: 提交人: 提交日期: 仲裁事項:事由及原因遞交材料包括但不限于：(可追加附頁)(1)仲裁事項說明(2)申請意見/建議

42、(3)支持資料等預(yù)算仲裁意見集團公司:預(yù)算管理辦公室:九、預(yù)算考評流程1 、總則1.1 為完善企業(yè)的全面預(yù)算管理體系，建立預(yù)算激勵與約束機制，有效保證預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)，根據(jù)全面預(yù)算管理制度的要求，特制訂本流程。2、預(yù)算考評原則（ 1）目標(biāo)原則，即以年度目標(biāo)為基準(zhǔn)，按目標(biāo)完成情況評價目標(biāo)執(zhí)行者的業(yè)績；（ 2）激勵原則，即年度目標(biāo)是對目標(biāo)執(zhí)行者業(yè)績評價的主要依據(jù)，將采取考評和激勵相結(jié)合的方式；（ 3）時效原則，即年度目標(biāo)考評應(yīng)采取動態(tài)機制，每期目標(biāo)執(zhí)行完畢立即進行；（ 4）例外原則，即對一些阻礙目標(biāo)執(zhí)行的重大因素，如產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、市場的變化、重大意外災(zāi)害等，考評時應(yīng)作為特殊情況處理；（ 5）分級考

43、評原則，即年度目標(biāo)考評要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)層次和年度目標(biāo)的分解層次進行。3、預(yù)算考評時間3.1 集團對子公司級年度目標(biāo)考評的時間為年度末。3.2 子公司內(nèi)部考評時間為月度末、季度末、年度末。4、預(yù)算考評組織4.1 子公司級年度目標(biāo)評價由集團預(yù)算管理辦公室組織考評，考評結(jié)果報集團預(yù)算管理委員會審核后，由子公司董事會決策，并將執(zhí)行結(jié)果報集團預(yù)算管理辦公室備案。4.2 子公司內(nèi)部月/季 /年度目標(biāo)評價由其預(yù)算管理辦公室組織考評，評價結(jié)果報其預(yù)算管理委員會審批后執(zhí)行。5、預(yù)算考評內(nèi)容5.1 集團對各子公司年度目標(biāo)考評采取預(yù)算指標(biāo)（KPI）、工作任務(wù)指標(biāo)（GS）和一票 否決項相結(jié)合的方法。5.2 集團依據(jù)各子

44、公司的經(jīng)營特點及年度目標(biāo)分解結(jié)果確定其KPI指標(biāo)、GS指標(biāo)和一票否決項，對前兩者進行量化并設(shè)定權(quán)重。期末，計算各子公司的KPI 和 GS 評價得分，并與績效工資掛鉤。6、預(yù)算考評方法6.1 預(yù)算指標(biāo)權(quán)重設(shè)定。（ 1）權(quán)重分割思路。兩次分割、重要性及可操作性原則。（ 2）具體流程： 首先在財務(wù)類和非財務(wù)類指標(biāo)之間進行權(quán)重分割。 其次在每一類指標(biāo)中再區(qū)分核心指標(biāo)和其他指標(biāo)。 應(yīng)遵循以下基本原則：財務(wù)類權(quán)重 非財務(wù)類權(quán)重；核心指標(biāo)權(quán)重 其他指標(biāo)權(quán)重 ,權(quán)重比例盡可能方便計算和衡量。6.2 考評方法（ 1） KPI 指標(biāo)和 GS 指標(biāo)采取百分制考評，滿分為100 分；（ 2） KPI 指標(biāo)和 GS 指

45、標(biāo)的權(quán)重之和為100%；（ 3） KPI 指標(biāo)和 GS 指標(biāo)加權(quán)得分=該項指標(biāo)評分*該項指標(biāo)權(quán)重；（4）當(dāng)KPI指標(biāo)和GS指標(biāo)加權(quán)得分00.6寸，本期考評得分為0分；當(dāng)KPI指標(biāo) 和GS指標(biāo)加權(quán)得分1.5寸，本期考評得分為1.5分；（5）未出現(xiàn)一票否決項：本期考評得分=KPI得分+GS得分；（ 6）出現(xiàn)一票否決項：本期考評得分為0 分，由相應(yīng)董事會審定；（ 7）各項權(quán)重根據(jù)實際指標(biāo)情況酌情調(diào)整。7、考評結(jié)果運用7.1 集團對子公司年度目標(biāo)考評結(jié)果作為子公司經(jīng)營班子年薪發(fā)放的依據(jù)。7.2 集團對子公司年度目標(biāo)考評結(jié)果作為子公司經(jīng)營班子成員職務(wù)晉升或降職調(diào)整的 依據(jù)。8、附則8.1 本流程由公司預(yù)

46、算管理辦公室制定、解釋，并組織實施、檢查與考核，同時可根據(jù)實際情況予以修訂。8.2 本流程自2010年 10月 1 日起執(zhí)行。第二部分全面預(yù)算管理流程圖1預(yù)算管理總體流程圖集團公司集團公司預(yù)算委員會集團預(yù)算管理辦公室各子公司目標(biāo)設(shè)定預(yù)算編制執(zhí)行控制預(yù)算分析預(yù)算改進預(yù)算調(diào)整預(yù)算考評開始經(jīng)營目標(biāo)年度產(chǎn)銷總目標(biāo)人否審批是否是是制定政策、確定產(chǎn)銷總量、下達編制任務(wù)下達和分解預(yù)算指標(biāo)、擬定并下發(fā)預(yù)算編制大綱音編制預(yù)算并初審|匯總各子公司|監(jiān)督、控制；提供參考依據(jù) 否匯總預(yù)算并初審預(yù)算方案評審*下發(fā)預(yù)算批復(fù)預(yù)算分析報告（會議）意見反饋. ,審核J下達調(diào)整計劃監(jiān)督執(zhí)行和控制出具綜合分析報告及考評報告存檔結(jié)束

47、子公司董事會審議指標(biāo)分解、執(zhí)行 并進行預(yù)算控制預(yù)算分析、考評申請調(diào)整預(yù)算執(zhí)行調(diào)整后預(yù)算偏差分析、相應(yīng)措施、考評方案執(zhí)行考評一、 預(yù)算管理總體流程職責(zé)主要職責(zé) ：1 集團公司下達年度經(jīng)營產(chǎn)銷總目標(biāo)審批子公司年度預(yù)算方案（含預(yù)算調(diào)整方案）2 集團公司預(yù)算管理委員會下達編制任務(wù)組織對子公司預(yù)算方案進行集中評審審核子公司預(yù)算調(diào)整方案審議子公司預(yù)算分析報告和預(yù)算考評報告3 集團公司預(yù)算管理辦公室下達和分解預(yù)算指標(biāo)，擬定預(yù)算編制大綱匯總子公司預(yù)算（及預(yù)算調(diào)整）并進行初審，提出修訂意見，再報集團預(yù)算管理委員會審核 下發(fā)預(yù)算批復(fù) 初步審核子公司預(yù)算分析報告并進行意見反饋督促、落實子公司預(yù)算編制、執(zhí)行、控制的全

48、過程及基礎(chǔ)管理工作提升出具子公司綜合分析報告和考評報告并報集團審核434 .各子公司編制預(yù)算、監(jiān)督內(nèi)部預(yù)算執(zhí)行 進行預(yù)算控制、分析、考評 協(xié)調(diào)和仲裁內(nèi)部預(yù)算爭議5 .子公司內(nèi)部各責(zé)任中心編制部門預(yù)算按制度和流程要求嚴(yán)格執(zhí)行 及時反饋執(zhí)行結(jié)果和意見272集團預(yù)算組織機構(gòu)圖預(yù)算管理組織機構(gòu)決策機構(gòu)工作機構(gòu)執(zhí)行機構(gòu)投資中心利潤中心成本中心31二、 預(yù)算管理組織機構(gòu)職責(zé)主要職責(zé) ：1 集團董事會依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定年度經(jīng)營總目標(biāo)2集團預(yù)算管理委員會確定年度預(yù)算總目標(biāo)和總方針審議、綜合平衡集團公司年度預(yù)算（草案）分解落實年度預(yù)算目標(biāo)（方案）預(yù)算調(diào)整和仲裁確定預(yù)算考核方案3集團預(yù)算管理辦公室擬定、修訂預(yù)算管

49、理制度和編制年度預(yù)算管理大綱組織年度預(yù)算方案編制和評審協(xié)助分解落實年度預(yù)算目標(biāo)（方案）進行預(yù)算過程管理和控制、并監(jiān)督檢查、溝通指導(dǎo)落實預(yù)算管理制度，進行預(yù)算匯總、，組織預(yù)算分析和考評等會議對子公司提供預(yù)算咨詢和技術(shù)支持4.各預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)組織進行內(nèi)部年度預(yù)算方案編制 層層分解和落實年度預(yù)算目標(biāo) 進行預(yù)算執(zhí)行控制和匯總分析 內(nèi)部預(yù)算考評和持續(xù)改進向集團預(yù)算管理辦公室報告和溝通303預(yù)算目標(biāo)設(shè)定與分解流程圖集團公司集團預(yù)算管理機構(gòu)各子公司總體目標(biāo)協(xié)商音見反儒否 是否符合集團目標(biāo)要求-匯總執(zhí)行中心目標(biāo)，綜合平衡組織內(nèi)部目標(biāo)分解，開始預(yù)算編制結(jié)束33三、 預(yù)算目標(biāo)設(shè)定與分解流程一一職責(zé)一一關(guān)鍵控制點 主

50、要職責(zé)：1 .集團公司下達年度預(yù)算總目標(biāo)審批子公司年度預(yù)算目標(biāo)體系2 .集團預(yù)算管理機構(gòu)分解年度預(yù)算目標(biāo)組織評審子公司的預(yù)算目標(biāo)體系，并提出修訂意見3 .各子公司平衡目標(biāo)和資源配置內(nèi)部測算，確定預(yù)算目標(biāo)組織內(nèi)部目標(biāo)分解和預(yù)算編制關(guān)鍵控制點預(yù)算目標(biāo)設(shè)定與溝通落實預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)以集團公司下達的年度產(chǎn)銷目標(biāo)為基礎(chǔ) 預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)緊密結(jié)合子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，以保證規(guī)劃目標(biāo)的實現(xiàn) 預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)考慮企業(yè)所擁有的資源狀況、市場變化及歷史數(shù)據(jù)，設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)既具備挑戰(zhàn)性又具有可行性，充分調(diào)動全員的積極性批復(fù)的預(yù)算目標(biāo)具有較強剛性，子公司在平衡各項資源后，如確實不能支持集團公司的目標(biāo)，應(yīng)及時與集團公司預(yù)算

51、機構(gòu)溝通，申請調(diào)整354預(yù)算編制流程4.1全面預(yù)算編制時間進度圖10月中旬集團預(yù)算管理委員會集團預(yù)算管理辦公室11月中旬各子公司11月下旬集團預(yù)算管理辦公室12月上旬集團預(yù)算管理委員會12月中旬集團苫司子公司董事會12月下旬子公司預(yù)算機構(gòu)預(yù)算期各預(yù)算責(zé)任中心下達年度預(yù)算編制任務(wù)下整編制大綱等具體編制要求編制子公司預(yù)算草案并上報集團預(yù)算管理辦公室 審查、匯總 子公司預(yù)算草案并提出修訂意見反饋評宙上預(yù)算方案批復(fù)，總預(yù)算審議預(yù)算A分解、下修總預(yù)算執(zhí)行預(yù)算4.2預(yù)算編制流程圖集團公司集團預(yù)算管理委員會集團預(yù)算管理辦公室董事會各子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、宏觀經(jīng)濟、行業(yè)情況結(jié)束四、預(yù)算編制流程一一職責(zé)一一關(guān)鍵控制點主要職責(zé)1 .集團公司確定年度經(jīng)營總目標(biāo)召開年度預(yù)算啟動大會審議預(yù)算方案2 .集團預(yù)算管理委員會確定預(yù)算總目