咨詢報(bào)告工程總承包公司績效考核

1、咨詢報(bào)告工程總承包公司績效考核kpi 說明第一部分： 說在匯報(bào)之前。首先，我們需要澄清關(guān)于績效的概念?？冃В话愕慕忉尀楣ぷ鞯某煽円约靶?。這樣的解釋并沒有闡釋清楚“績效”這個(gè)概念 的外延，同時(shí)也混淆了它原有的內(nèi)涵。比較完整的理解是指為完成某種任務(wù)或達(dá)到某種目標(biāo)，而實(shí)施的行為的過程及其結(jié)果，通常是有功能或是有效能的。 這個(gè)概念強(qiáng)調(diào)了目的性，其次指出了它不僅重視結(jié)果同時(shí)也注意其過程，第三這個(gè)過程和行為的結(jié)果有功能或效能，即這種“績效”是有效的績效。這個(gè)概念擴(kuò)大了一般意義上的績效概念的外延，它不僅僅指個(gè)人“工作”的績效，也包含了組織層面的績效。 總公司目前推行對各工程局、設(shè)計(jì)院開展效績評價(jià)工作，實(shí)

2、質(zhì)上也是從組織層面進(jìn)行績效管理的一種方式。第二部分： QC成果匯報(bào)：去年，我們成立了績效考核 QC小組，并進(jìn)行了績效考核的一些基礎(chǔ)工作，并匯總清理出一部分基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。今年，在領(lǐng)導(dǎo)的大力支持和指導(dǎo)下，我們編寫了公司績效考核制度， 編制了正式的組織層面的績效考核表和崗位績效考核樣表。下面將我們的工作匯報(bào)如下。一、課題概況：績效考核是績效管理的核心工作， 企業(yè)原有的考核系統(tǒng)存在固有的缺陷，不能滿足公司高速發(fā)展和管理規(guī)范化的要求。 因此，改良現(xiàn)有考核體系并以此為契機(jī)引進(jìn)現(xiàn)代人力資源管理方法成為勢所必然。最近兩年公司定崗定員， 出臺(tái)了相關(guān)規(guī)定， 管理機(jī)構(gòu)逐漸精簡高效，但是仍存在職責(zé)不清， 分工不明的現(xiàn)象；

3、 個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)不太一致；個(gè)人不能通過規(guī)范的管理渠道 ，獲得組織對自己明確的 與崗位相符的能力、 知識(shí)、工作規(guī)范和職責(zé)的要求。所以需要通過績效考核的推廣配合其它管理工作的推進(jìn)，逐步完善人力資源基礎(chǔ)管理工作，規(guī)范管理職責(zé)， 實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織的愿景一致， 激勵(lì)與鞭策員工努力工作。公司機(jī)關(guān)目前有十二個(gè)部室，三個(gè)攪拌站，一個(gè)設(shè)備租賃站，一個(gè)料具租賃站，下屬5 個(gè)遠(yuǎn)征點(diǎn)、一個(gè)分公司，共有在建項(xiàng)目28 個(gè)（北京除外）?？紤]這些單位的具體情況，我們選擇了性質(zhì)不同的幾個(gè)單位和部門試點(diǎn)推行績效考核。二、選題理由1、績效考核是人事部的工作重點(diǎn)之一，也是部門兩個(gè)研究課題之一，具有示范性的意義。2、合理的設(shè)置崗位，

4、將合適的員工放到合適的崗位因事設(shè)崗，因崗設(shè)人。3、根據(jù)考核結(jié)果的分析，找到適應(yīng)崗位的人員的標(biāo)準(zhǔn)，正確制定人力資源規(guī)劃，保證招聘到合適的員工。4、及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)及員工在工作中的問題，合理進(jìn)行人員調(diào)配。5、根據(jù)考核結(jié)果發(fā)現(xiàn)員工教育、培訓(xùn)、技能和經(jīng)歷等方面的不足，制定針對性的員工培訓(xùn)計(jì)劃和員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。6、正確評價(jià)員工的工作績效，促使員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的一致。7、考核結(jié)果作為實(shí)施獎(jiǎng)酬、晉升、培訓(xùn)的依據(jù)。三、績效考核QC小組簡介：1、小組概況小組名稱成立時(shí)間小組活動(dòng)時(shí)間某工程總承包公司績效考核小組類型3至今小組活動(dòng)頻率QC小組管理型23 次/ 月小組成員情況姓名性別文化程度職稱組內(nèi)分工職務(wù)男本科助經(jīng)

5、組長科員男大專高級副組長人事部副經(jīng)理男本科助經(jīng)組員人事主管男本科助經(jīng)組員科員2、活動(dòng)制度、成立績效考核工作小組，將工作分解到人，職責(zé)落實(shí)到人。、做好 QC活動(dòng)的原始記錄，積累原始數(shù)據(jù)及資料。、定期檢查，定期組織小組成員討論，分析取得的基本數(shù)據(jù)和資料。、組織小組成員學(xué)習(xí)質(zhì)量管理和貫標(biāo)知識(shí)， 學(xué)習(xí)新的質(zhì)量管理理論和方法。四、現(xiàn)狀調(diào)查我司是局集團(tuán)母公司的主體單位，1995 年 4 月成立，代表局直接經(jīng)營，是以工程總承包及建筑安裝工程施工為主的智力密集型現(xiàn)代企業(yè)。共有職工 1300 多人，大專以上文化占83%。資產(chǎn)總額 5.76 億元，下屬 30 多個(gè)工程項(xiàng)目經(jīng)理部及三個(gè)年生產(chǎn)能力100 萬立方米的商

6、品砼供應(yīng)站。企業(yè)年施工生產(chǎn)能力15 億元以上。企業(yè)成立幾年來，以超常規(guī)速度發(fā)展， 特別是近年來隨著施工任務(wù)的增多，多元化業(yè)務(wù)的拓展，管理也越來越規(guī)范。公司當(dāng)前的績效管理存在的問題體現(xiàn)在：1、績效與目標(biāo)并非完全一致。一方面是部門績效與部門的實(shí)際承擔(dān)職能脫節(jié)，造成部門“績效”看起來很好，實(shí)際上并未達(dá)到組織戰(zhàn)略對其的職能要求；另一方面是個(gè)人績效與崗位職責(zé)的聯(lián)系薄弱，績效內(nèi)容難于體現(xiàn)個(gè)人的業(yè)績、行為等，以至失去了對個(gè)人業(yè)績的牽引作用。從而造成績效管理很難促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的推進(jìn)。2、缺乏整體規(guī)劃，過于重視考核的形式，忽略了考核的真正意義。實(shí)際中很多企業(yè)注重績效的標(biāo)準(zhǔn)制定與考核，忽視績效管理前期的規(guī)劃，考

7、核以后的反饋與改進(jìn)， 沒有展現(xiàn)出績效管理體系對促進(jìn)企業(yè)、部門、個(gè)人業(yè)績溝通與改進(jìn)的強(qiáng)大功能?？己酥皇且环N管理的手段，重要的不是考核的形式， 而是在實(shí)施考核的過程中，觸動(dòng)了管理變革的神經(jīng)，隨之而帶來的管理變革和管理的完善。我們主要的目的是想通過完善的績效管理促使組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，在績效下降或達(dá)不到要求時(shí)發(fā)現(xiàn)組織或個(gè)人存在的問題，以促進(jìn)或改善整個(gè)組織的績效。3、由于缺乏將管理的軟指標(biāo)進(jìn)行量化的有效方法，致使要么為了量化考核而過多運(yùn)用容易量化的財(cái)務(wù)指標(biāo)而輕視了管理指標(biāo)， 要么為了簡化考核過多運(yùn)用模糊不清的考核指標(biāo)， 憑著管理者的印象考核。財(cái)務(wù)績效指標(biāo)很能定量的反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績， 但對企業(yè)健康發(fā)展的很多影

8、響因素，是不太容易進(jìn)行財(cái)務(wù)定量衡量的， 特別是在反映企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Φ姆矫?，如：?chuàng)新、管理改善等。重財(cái)務(wù)、輕管理造成的后果將是使企業(yè)短期績效與長期績效的脫節(jié)， 不利于企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展；同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部的一些重要職能部門及相關(guān)崗位， 也存在難于用財(cái)務(wù)量化指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)。4、績效考核基礎(chǔ)工作尚不完善， 其科學(xué)性、有效性還有待研究。應(yīng)該說目前我司的考核還是有意義和作用的， 但是科學(xué)的績效考核應(yīng)當(dāng)建立在職責(zé)明確的基礎(chǔ)上， 即通過崗位職務(wù)分析， 編制職務(wù)說明書和工作任務(wù)說明書 ，在此基礎(chǔ)上根據(jù)所在崗位工作內(nèi)容和崗位要求進(jìn)行個(gè)人的績效考核， 其突出的特點(diǎn)是指標(biāo)的量化性和針對性。 不是全體人民一鍋端， 所有人

9、都執(zhí)行同一套考核指標(biāo)。 同時(shí)崗位職務(wù)分析是整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)， 進(jìn)行有效的崗位職務(wù)分析將從根本上改善公司人力資源管理的現(xiàn)狀。所以自 2000 年來，為適應(yīng)公司發(fā)展需要，人事部提出逐步引進(jìn)和推行現(xiàn)代績效管理方法， 實(shí)施全面的績效管理。 其中首要和關(guān)鍵性需解決的就是績效考核。 只有建立了科學(xué)、 完善的績效考核才能真正推進(jìn)績效管理。 所以我們選定建立績效考核制度，全面提高組織績效作為課題，并致力于改善和避免上述的缺陷。五、目標(biāo)確定根據(jù)管理型 QC小組的特點(diǎn)，參考 2000 版 ISO9000質(zhì)量管理體系模式（見圖 1），每步工作的重心， 確定每個(gè)過程的工作內(nèi)容和重點(diǎn)。我們的顧客要求既是滿足企

10、業(yè)內(nèi)部管理的需要，經(jīng)過小組討論，我們確定本小組工作目標(biāo)是：1、通過試點(diǎn)工作， 收集崗位職務(wù)分析調(diào)查表， 編寫職務(wù)說明書和工作任務(wù)說明書，占試點(diǎn)關(guān)鍵崗位的80%。2、建立本企業(yè)績效考核制度六、原因分析原因分析見圖2，通過小組討論與分析，進(jìn)行要因確認(rèn)如下表：序號原因是否要因1績效觀念淡薄是2考核人過于注重形式否3普通員工認(rèn)為考核走過場，未了解考核否的意義，配合不夠4人員調(diào)動(dòng)頻繁否5個(gè)人水平參差不齊否6崗位設(shè)置不當(dāng)是7崗位職責(zé)過于籠統(tǒng)，未成文是8部門職責(zé)說明文件不全是9無崗位職務(wù)說明和工作任務(wù)說明是10企業(yè)不斷發(fā)展，調(diào)整，致使職責(zé)難以劃否分11考核結(jié)果管理不善，考核檔案未建立否12無有效方法進(jìn)行指標(biāo)

11、量化是13財(cái)務(wù)、管理指標(biāo)不平衡是14考核指標(biāo)沒有針對性是15沒有有效的考核組織績效的方法是16制度體制不健全是經(jīng)過分析討論，并最終歸納確定要因如下：1、人員績效觀念淡薄。2 沒有進(jìn)行崗位調(diào)查和職務(wù)分析，編寫職務(wù)分析說明書和工作任務(wù)說明書，致使職務(wù)崗位設(shè)置不當(dāng)、崗位職責(zé)太籠統(tǒng)3、由于考核指標(biāo)設(shè)置不當(dāng)、針對性差，所以尚未建立有效的考核績效的規(guī)章制度。七、制定對策采用5W1H的方法制定（即回答why,what,who,where根據(jù)原因分析，制定出對,when,how ）策表：序號要因現(xiàn)狀目標(biāo)措施執(zhí)行人預(yù)計(jì)完成時(shí)間人員績效觀念淡薄，繼考核執(zhí)行人員工了解績效的過于注重形長期持續(xù)培1而導(dǎo)致考核支持配合不

12、概念，注重績效考培訓(xùn)賈旭凱式，員工不太訓(xùn)夠核配合崗位設(shè)置不當(dāng)，崗位職崗位設(shè)置不減少冗員， 崗位職重新進(jìn)行崗位調(diào)賈旭凱、陳志2當(dāng)，定崗定員查，嚴(yán)格執(zhí)行定崗10責(zé)太籠統(tǒng)責(zé)清晰剛、戚昌云執(zhí)行不力定員3部門職責(zé)說明文件不全使部門職責(zé)進(jìn)一通過調(diào)查， 編寫說 陳志剛、戚昌12步清晰明文件云無崗位職務(wù)說明和工作基于崗位職務(wù)調(diào)賈旭凱、陳志124無書面材料有書面材料剛、戚昌云、任務(wù)說明查，編制書面材料部分完成游訓(xùn)明討論或參考企業(yè)5指標(biāo)量化的方法無有效方法有方法量化外部單位的量化戚昌云10方法6指標(biāo)不均衡指標(biāo)兩頭偏指標(biāo)均衡重新調(diào)整戚昌云7 考核指標(biāo)沒有針對性考核一鍋端按崗位考核賈旭凱、戚昌12編制崗位考核表部分完

13、成云沒有有效的考核組織績針對組織有效考賈旭凱、陳志剛、戚昌云、128編制組織考核表效的方法核游訓(xùn)明尚未建立有效的考核績沒有績效考有成文的制度編寫制度陳志剛、戚昌9核制度12效的規(guī)章制度云基于對現(xiàn)狀的分析，為彌補(bǔ)現(xiàn)有績效管理體系的不足，我們將績效管理與目標(biāo)管理分作幾個(gè)部分。見下圖：在通過崗位崗位調(diào)查、 職務(wù)分析兩個(gè)基礎(chǔ)工作之上， 將人的管理與團(tuán)隊(duì)管理分為目標(biāo)管理、 績效管理、績效考核、獎(jiǎng)勵(lì)與發(fā)展四部分，其中績效考核是其核心部分。 按照考核對象的不同， 我們將績效考核分為組織（即各單位、各項(xiàng)目、各職能部門）的績效考核、個(gè)人績效考核。并按考核時(shí)間的不同分為季度績效考核和年度360 績效考核。季度考核

14、主要內(nèi)容為當(dāng)期業(yè)績、 工作技能、工作效率、工作方法、團(tuán)隊(duì)合作、專業(yè)知識(shí)與工作要求（衡量標(biāo)準(zhǔn)）的差距。年度 360 度全方位績效考核主要內(nèi)容除包含上述考核內(nèi)容外， 還要進(jìn)行 360 度反饋即頂頭上司、相同級別、直接隸屬和有合作協(xié)調(diào)關(guān)系的部門（單位）的意見等。（一）工作階段的劃分根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況， 考慮分以下三個(gè)階段逐步建立績效考核體系。第一階段： 績效考核的試點(diǎn)。此階段主要通過調(diào)查分析進(jìn)行職務(wù)分析的試點(diǎn)工作，編寫職務(wù)說明書；向全司人員宣傳績效考核的理念，建立基本的考核指標(biāo)體系， 推行初步的績效考核。 在我司倡導(dǎo)起績效考核的風(fēng)氣。時(shí)間安排：年 5 月年 11 月。團(tuán)隊(duì)管理第二階段： 總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，完善

15、指標(biāo)體系和指標(biāo)體系的考核標(biāo)準(zhǔn)。在全司范圍內(nèi)推廣管理人員和工人的績效考核， 倡導(dǎo)考核人與被考核人的互動(dòng)，強(qiáng)調(diào)考核結(jié)果與其它人事工作的結(jié)合。 根據(jù)職務(wù)分析進(jìn)行崗位相對價(jià)值的評價(jià)，進(jìn)一步完善定編定員的工作。時(shí)間安排：年 12 月 2003 年 12 月。第三階段： 整合績效考核、員工職業(yè)生涯、崗薪制、晉升成統(tǒng)一的體系。根據(jù)前階段工作具體進(jìn)度安排。（二）績效考核的試點(diǎn)為夯實(shí)績效考核基礎(chǔ)， 有重點(diǎn)、有針對性的推進(jìn)績效考核， 在以下單位、部門進(jìn)行績效考核的試點(diǎn)：業(yè)務(wù)系統(tǒng)：動(dòng)力部、人事部項(xiàng)目：虹景花園、圖書城多元化單位：漢口攪拌站八、對策實(shí)施1、以公司機(jī)關(guān)作為重點(diǎn)展開崗位調(diào)查。年 9 月開始本小組開始對公司

16、機(jī)關(guān)各部門展開崗位調(diào)查，要求各部門提供部門工作職責(zé)和每個(gè)崗位的工作內(nèi)容和職責(zé)， 10 月開始部門人員調(diào)整。年 2 月重新進(jìn)行機(jī)關(guān)部門職責(zé)調(diào)查， 2003 年 1 月編制各單位、部門考核表?？冃Э己斯ぷ髁鞒虉D確定績效考核指標(biāo)體系審核考核標(biāo)準(zhǔn)2、按如上流程圖進(jìn)行職務(wù)分析以及績效考核試點(diǎn)。具體實(shí)施過程如下：年 6 月 22 日在人事部工作會(huì)上公布績效考核工作計(jì)劃。年 8 月 19 日召集試點(diǎn)單位負(fù)責(zé)人講解績效考核計(jì)劃，并實(shí)施培訓(xùn)年 9 月 20 日，在虹景花園項(xiàng)目，進(jìn)行職務(wù)調(diào)查和崗位分析，并填寫調(diào)查表討論、分析，修改調(diào)查表年 9 月 23 日，在動(dòng)力部、設(shè)備租賃站進(jìn)行職務(wù)調(diào)查和崗位分析，并填寫調(diào)查表

17、討論、分析，修改調(diào)查表年 9 月 24 日，在漢口攪拌站進(jìn)行職務(wù)調(diào)查和崗位分析，并填寫調(diào)查表本小組與站領(lǐng)導(dǎo)年10月7班子討論、 分析，日重新調(diào)修改調(diào)查表，編查年 10 月 14 日，對人事系統(tǒng)人員進(jìn)行績效寫填寫說明考核培訓(xùn)并討論填寫職務(wù)分析調(diào)查表小組討論編寫職務(wù)說明書樣本、職務(wù)調(diào)查說明書，崗位績效考核表樣表3、對試點(diǎn)單位負(fù)責(zé)人和參與考核的普通員工實(shí)施相應(yīng)培訓(xùn)。4、編制公司績效考核制度。并規(guī)定考核過程如左圖，其中圖中“”表示如下循環(huán)過程：九、檢查及效果（一）、實(shí)施結(jié)果：1、崗位調(diào)查實(shí)施結(jié)果：本小組收集了機(jī)關(guān)12 個(gè)部門及下屬部室的職責(zé)說明，下屬100多個(gè)具體崗位的職責(zé)說明材料，為編寫成文的各單位

18、、 部門職責(zé)說明文件打下了基礎(chǔ)。2、職務(wù)分析與績效考核實(shí)施結(jié)果：在工作推行過程進(jìn)行中，小組成員參加了外部的“人力資源管理與開發(fā)”培訓(xùn)，并參考其指標(biāo)量化方法，經(jīng)討論最終確定用時(shí)間、數(shù)字和行為來量化考核指標(biāo)。、通過崗位調(diào)查和循環(huán)的職務(wù)分析，統(tǒng)計(jì)了約60 余份有效的職務(wù)分析調(diào)查表，整理出包括項(xiàng)目、多元化單位、職能部門等40 多個(gè)崗位的職務(wù)說明和工作任務(wù)說明資料。 基本確定了標(biāo)準(zhǔn)的職務(wù)說明書和工作任務(wù)說明書的樣本。同時(shí)對項(xiàng)目、多元化單位、 職能部門的崗位設(shè)置有了新的認(rèn)識(shí)， 為下一步重新進(jìn)行全司范圍的崗位調(diào)整和定編定員打下了基礎(chǔ)。、清理出崗位考核指標(biāo)，在堅(jiān)持各考核指標(biāo)相互獨(dú)立、窮盡完整的前提下，確定了考

19、核指標(biāo)大項(xiàng)。 并參照崗位工作內(nèi)容和崗位工作要求確定崗位考核標(biāo)準(zhǔn)，編制了部分崗位的績效考核樣表。、根據(jù)崗位調(diào)查和職能部門職責(zé)說明等資料，編制了公司各單位、職能部門績效考核表。、確定了管理指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)按照：財(cái)務(wù)指標(biāo)、計(jì)劃與實(shí)施、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、 外部服務(wù)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等幾個(gè)方面來平衡。系統(tǒng)人員送外進(jìn)行績效考核培訓(xùn)，在各試點(diǎn)單位進(jìn)行職務(wù)調(diào)查前進(jìn)行績效考核培訓(xùn)，提高了相關(guān)人員的績效意識(shí)。、年 3 月，公司績效考核制度討論稿出臺(tái)。（二）、QC循環(huán)效果檢查前后崗位數(shù)對比如圖：機(jī)關(guān)部門原有 134 人，年 10 月進(jìn)行人員調(diào)整后人員為106 人，機(jī)關(guān)崗位減少率為 20.9%。安裝部不納入公司機(jī)關(guān)編制，約20 人調(diào)往個(gè)項(xiàng)目，減少了冗員。進(jìn)一步理順、理清了公司各部門的職責(zé)，項(xiàng)目單位與公司各職能部門的接口也進(jìn)一步清晰，機(jī)關(guān)工作效率有所提高。具體比較如下：十、鞏固措施與標(biāo)準(zhǔn)化管理原擬訂措施是否有效改進(jìn)意見培訓(xùn)對改進(jìn)員工績效觀念有仍然需要，并擬訂長期持續(xù)作用培訓(xùn)計(jì)劃重新進(jìn)行崗位調(diào)查，嚴(yán)格執(zhí)行定崗定員部分崗位