渠道管理與渠道沖突

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上09市場營銷班 吳濤明 渠道沖突與管理摘要：在現(xiàn)代企業(yè)中，“渠道為王”、“得渠道者得天下”無不說明渠道對企業(yè)的重要性，但是很多企業(yè)現(xiàn)實生活中往往在渠道建設(shè)中遇到很大的問題，特別是渠道的建設(shè)，廠商和中間商的矛盾沖突，有的甚至葬送了企業(yè)的未來，本文就以常見的渠道問題來闡述，針對渠道沖突和渠道管理做一個詳細(xì)的說明，為企業(yè)的渠道提供一個指導(dǎo)性建議。關(guān)鍵字：渠道 中間商 渠道沖突 渠道管理一、渠道選擇的意義1、渠道的定義營銷渠道也稱分銷渠道貨配銷渠道，指產(chǎn)品從制造商手中轉(zhuǎn)至消費者手中所經(jīng)過的各各中間商那個連接起來形成的通道，它由位于起點的生產(chǎn)者和位于終點的消費者（包括組織市場的

2、用戶），以及位于兩者之間的各類中間商組成。2、渠道的重要性：1、 渠道的選擇直接影響和制約著企業(yè)其他基本營銷策略。如產(chǎn)品的價格不僅取決于生產(chǎn)該產(chǎn)品的單位成本，而且取決于流通費用的補償，取決于因經(jīng)銷商的聲譽、實力、分布密度所帶來的市場份額的大小。2、 渠道策略是相對長期的決策。因為渠道規(guī)模一旦確立，如果市場情況有什么變化，想再改變或調(diào)整原有渠道成員的經(jīng)銷關(guān)系會有很大難度。3、 渠道決策涉及到企業(yè)之間的合作，因為需要得到中間商企業(yè)的贊同和配合，決策才能取得成功，這與產(chǎn)品策略、價格策略和促銷策略都有明顯區(qū)別。4、 由于分銷渠道有一系列中間商組成，關(guān)系較為間接，信息反饋往往滯后，一旦發(fā)生問題，企業(yè)往往

3、來不及反應(yīng)就已經(jīng)收到損失。3、渠道的作用：1、 便利搜尋，讓消費者能輕而易舉的找到自己需要的產(chǎn)品，解決了消費者想買買不到，生產(chǎn)者想賣找不到客戶的矛盾。 2、調(diào)節(jié)品種與數(shù)量差異（歸集、分裝、分級、匯總），使貨物物流、鋪貨有理有序。 3、提供服務(wù)（信用、物流、市場信息與研究及產(chǎn)品售后服務(wù)），為消費者提供了必要的服務(wù)，同時為生產(chǎn)者提供了市場信息。二、渠道沖突1、渠道沖突的定義 渠道沖突是指一個渠道成員意識到另一個渠道成員正在阻撓或干預(yù)其實現(xiàn)自己的目標(biāo)或有效運作，或者一個渠道成員意識到另一個渠道成員正在充實某種會傷害、威脅其利益或以損害其利益為代價獲取稀缺資源的活動。2、渠道沖突分類：按渠道主體分類：

4、水平渠道沖突：同一渠道模式，同一層次中間商。第一利益獨立，各自最求利益最大化。第二目標(biāo)不同，長遠和短期第三制造商給的政策不同（如某些地區(qū)給與特殊政策）垂直渠道沖突（不同層級）：越過一級中間商直接給二級中間商供貨（制造商與供貨商）不同渠道間的沖突：制造商自己建立的渠道與原有的渠道之間的沖突沖突表現(xiàn)程度：潛在型沖突、可察覺沖突、公開的沖突3、沖突原因：1、利益糾紛（制造商謀求整體的利益，想得比較長遠，可能是出于對公司未來考慮的整體規(guī)劃部署的戰(zhàn)略。而中間商只是謀求自己的利益，以短期利益最大化為目標(biāo)）2、控制管理問題：制造商想加強對中間商的控制，更好的把握市場，增強競爭力，控制終端，抑制競爭者。然而中

5、間商反對被中間商控制過多，需要有自己的策略和決策。渠道沖突的表象原因：1、價格原因2、存貨原因3、大客戶的爭奪4、爭占對方資金渠道沖突的內(nèi)在原因：1、成員之間經(jīng)營目標(biāo)與購銷利益的不一致2、渠道成員的任務(wù)和權(quán)力不明確3、渠道成員中一方對另一方的依賴性過高4、渠道沖突的危害： 1、 破壞渠道成員間的關(guān)系。渠道沖突和人際間的沖突一樣，會嚴(yán)重影響企業(yè)之間的交往，造成溝通、交流的不便，信息傳達的困難，管理的困難，失去原有的合作伙伴關(guān)系，2、 降低整個渠道的銷售業(yè)績。由于之間的沖突，影響之間的合作，最終將對雙方都造成一定程度的損失，所以說沖突是對雙方都不利的。3、 使整個渠道的規(guī)則體系受到破壞4、影響產(chǎn)品

6、品牌在消費者心目中的地位三、渠道管理1、渠道設(shè)計原則：費用最低、覆蓋面廣、管理簡單、強調(diào)突出企業(yè)優(yōu)勢2、渠道的選擇：直接渠道：常聽說的直銷，就是廠家直接到市場終端，不經(jīng)過任何中間商，自建渠道，這樣可以降低成本，獲得更好的市場信息，對市場信息反饋比較敏感，能較快做出對策，有很強的靈活性。很多企業(yè)特別是一些中小企業(yè)不顧實際情況，一定要自建銷售網(wǎng)絡(luò)，但是由于專業(yè)化程度不高，致使渠道效率低下；由于網(wǎng)絡(luò)太大反應(yīng)緩慢；較高；人員開支、行政費用、廣告費用、推廣費用、倉儲配送費用巨大，給企業(yè)造成了很大的經(jīng)濟損失。特別是在一級城市，廠家自建渠道更要慎重考慮。廠家自建渠道必須具備的一定的條件：高度的品牌號召力、影

7、響力和相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)實力；穩(wěn)定的消費群體、市場銷量和企業(yè)利潤，象已經(jīng)成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌，具有了相當(dāng)?shù)钠放普J(rèn)可度和穩(wěn)定的消費群體；企業(yè)經(jīng)過了相當(dāng)?shù)那捌谑袌龇e累已經(jīng)具備了相對成熟的等等；另外，自建渠道的關(guān)鍵必須講究，必須達到一定的規(guī)模，廠家才能實現(xiàn)整個和營運的最低化。間接渠道：通過中間商（代理商、加盟商、分銷商、批發(fā)商、零售商） 這樣可以利用中間商原有的渠道，容易打開市場，便于鋪貨，覆蓋面廣，能有效控制終端。成本較低，控制較簡單。 長渠道： 優(yōu)點及適用范圍：市場覆蓋面廣、廠家可以將中間商的有事轉(zhuǎn)化為自己的優(yōu)勢、一般消費品銷售較為適宜、減輕廠家費用壓力缺點及基本要求：廠家對渠道的控制程度較低、增加了服務(wù)水

8、平的差異性、加大了對中間商進行協(xié)調(diào)的工作量，渠道冗長造成管理難度加大。應(yīng)該縮短貨物到達消費者的時間，減少環(huán)節(jié)降低產(chǎn)品的損耗，廠家有效掌握終端市場供求關(guān)系，減少被分流的可能性。在這方面的海外可供借鑒：海爾直接利用國外經(jīng)銷商現(xiàn)有的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，縮短了渠道鏈條，減少了渠道環(huán)節(jié)，極大地降低了渠道建設(shè)成本?，F(xiàn)在海爾在幾十個國家建立了龐大的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，擁有近萬個營銷點，海爾的各種產(chǎn)品可以隨時在任何國家暢通的流動。短渠道： 優(yōu)點及適用范圍：廠家對渠道的控制程度較高、專用品、時尚品及顧客密度大的市場區(qū)域較為適宜 缺點及基本要求：廠家要承擔(dān)大部分或者全部渠道功能、必須具備足夠的資源、市場覆蓋面較窄3、渠道沖突的

9、處理制造商給與中間商：（包括自身渠道和中間商的沖突、制造商與中間商控制沖突）1、 聯(lián)合促銷（娃哈哈公司讓利給中間商，不是直接促銷給消費者，而是給中間商，讓中間商有利可圖，同時調(diào)動他們的積極性）2、 提供專門產(chǎn)品（防止中間商和廠商發(fā)生利益沖突、把產(chǎn)品分化）3、 信息共享（加強溝通，給與一定的優(yōu)勢）4、 培訓(xùn)（增強中間商對廠商文化、利益一體化）中間商和中間商：1、合理分配利益、協(xié)調(diào)及合作、溝通，這個既要中間商自己調(diào)節(jié)，更要靠制造商控制。2、分清中間商的等級（比如說分為一級市場、二級市場、三級市場等或者省級市場、市級市場、地級市場等），明確分配銷售區(qū)域和責(zé)任，嚴(yán)厲監(jiān)督打擊串貨現(xiàn)象，并給與相應(yīng)的懲罰，

10、必要時取消該中間商。3、給與中間商一定的利潤空間，同時合理分配利潤，價格控制也要到位，不能讓任何一家中間商吃獨食，同時要經(jīng)常到市場終端考察。4、渠道成員的選擇：1、 中間商綜合實力大小1>中間商開業(yè)時間的長短2>中間商的發(fā)展歷程及經(jīng)營表現(xiàn)3>中間商的資金力量和財務(wù)狀況4>中間商的綜合服務(wù)能力5>中間商的產(chǎn)品銷售及市場推廣能力6>中間商經(jīng)營機制的好壞和管理水平渠道選擇時應(yīng)將中間商是否具有良好的合作意愿作為基本的條件。2、 中間商的預(yù)期合作程度。選擇中間商一定要1、戰(zhàn)略目標(biāo)及經(jīng)營理念一致性 2、中間商的合作精神及企業(yè)文化3、 中間商的市場及產(chǎn)品覆蓋面4、 中間商

11、的信譽：中間商的資金信譽度、中間商的業(yè)界信譽度。 為了節(jié)省渠道成本、降低渠道風(fēng)險，改善渠道的物流資金流和信息流，更加有效的控制渠道，減少渠道沖突，可以采取渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式。常見的戰(zhàn)略聯(lián)盟方式有：會員制、銷售代理制、特許經(jīng)營、聯(lián)營公司。（保潔和沃爾瑪） 具體看自己企業(yè)的狀況和需要，不能盲目最求最好的中間商，反而被中間商控制，失去主動權(quán)，要選擇一個最適合自己的中間商。同時定期對中間商進行評價，適當(dāng)?shù)母淖冎虚g商，適應(yīng)市場競爭改變渠道。一般將渠道管理分為絕對控制、相對控制和低度控制。 選擇渠道的同時也可以選擇多渠道或者單一渠道。具體應(yīng)該考慮渠道的終端用戶傾向于如何購買產(chǎn)品。要判斷是否采用渠道成員，制

12、造商必須根據(jù)其是否有必要的直銷能力來進行抉擇，要能夠甄別制造商是否能力執(zhí)行所有必要的渠道流以滿足終端用戶的服務(wù)產(chǎn)出需求。渠道選擇時一定要同等重視效率問題和協(xié)調(diào)問題，一般的企業(yè)往往看重效率問題，輕視了協(xié)調(diào)問題，最后產(chǎn)生很大問題。 制造商可以根據(jù)自己需要，要求或者不要求中間商只出售該企業(yè)一家的產(chǎn)品。企業(yè)對中間商的選擇缺乏標(biāo)準(zhǔn)。在選擇中間商的時候，不能過分強調(diào)經(jīng)銷商的實力，而忽視了很多容易發(fā)生的問題，比如實力大的經(jīng)銷商同時也會經(jīng)營競爭品牌，并以此作為討價還價的籌碼實力大的經(jīng)銷商不會花很大精力去銷售一個小品牌，廠家可能會失去對產(chǎn)品銷售的控制權(quán)等等；廠商關(guān)系應(yīng)該與匹配，不同的廠家應(yīng)該對應(yīng)不同的經(jīng)銷商。對

13、于知名度不高實力不強的公司，應(yīng)該在市場開拓初期進行經(jīng)銷商選擇和培育，既建立利益關(guān)聯(lián)，又有情感關(guān)聯(lián)和文化認(rèn)同；對于擁有知名品牌的大企業(yè)，有一整套幫助經(jīng)銷商提高的做法，使經(jīng)銷商可以在市場競爭中脫穎而出可令經(jīng)銷商產(chǎn)生忠誠。另外其的低風(fēng)險性以及較高的利潤，都促使二者形成合作伙伴關(guān)系?？傊?，應(yīng)該有一定的標(biāo)準(zhǔn)：如經(jīng)營規(guī)模、管理水平、對新生事物的接受程度、合作精神、對顧客的服務(wù)水平、其下游客戶的數(shù)量以及發(fā)展?jié)摿Φ鹊取?、渠道管理：原則：1、實事求是原則2、目標(biāo)相容原則3、適時原則4、獎勵與懲罰相結(jié)合原則5、公平原則目的：獲得利潤、降低風(fēng)險、提高競爭力1、產(chǎn)品銷售方面：明確銷售區(qū)域，給中間商提供一定的銷售服務(wù)

14、，同時派專人幫助中間商輔助銷售和管理（也有利于控制該中間商，反饋市場終端信息，有利于鋪貨和各政策落到實處）2、價格方面：給與一定的傭金或者給與中間商一定的利潤空間。在給與代理商一定的傭金的基礎(chǔ)上，同時可以給與一定的提成，調(diào)動他們的積極性。對于經(jīng)銷商，根據(jù)經(jīng)銷商實力大小給與變動的價格策略，給足他們利潤空間。3、產(chǎn)品供應(yīng)方面：產(chǎn)品備貨一定要足，生產(chǎn)變靈活性好，同時能保證質(zhì)量有保證，這樣能得到中間商的大力支持信賴。4、貨款支付政策：對于有信譽的長期合作的中間商可以適當(dāng)?shù)难舆t付款期限，對于生產(chǎn)商自身實力比較強，產(chǎn)品走俏或者資金鏈不足的話也可以要求提前支付預(yù)付款。5、 鋪貨配送方面：鋪貨一定要求中間商鋪

15、貨方式、鋪貨地點，嚴(yán)格要求鋪貨標(biāo)準(zhǔn)和鋪貨效果。配送也要及時，按質(zhì)按量按時配送。對于突發(fā)事件或者中途配送成本可以生產(chǎn)商負(fù)責(zé)。渠道管理的最主要方法：1、 渠道成員的溝通、2、 渠道激勵 獎勵策略：1、傳統(tǒng)的差價政策（適用于經(jīng)銷商），給與獎金獎品 2、代理商可以用傭金加提成加獎金方式 3、在此基礎(chǔ)上可以把生產(chǎn)商和中間商聯(lián)系起來，實現(xiàn)利益一體化，通過中間商參股分紅方式 4、給與以上基本的物質(zhì)基礎(chǔ)外可以給與更多的精神榮譽吸引渠道成員的優(yōu)惠條件：1、提供質(zhì)量好、利潤高的產(chǎn)品。這樣就給與了中間商足夠的利潤空間，選擇中間商的余地就更大，能建立更好的渠道，找到更忠誠的中間商。2、 廣告、促銷支持。給與中間商一定政策的支持，同時加大宣傳力度，讓中間商工作更容易，同時也是對自己產(chǎn)品打開銷路。3、 公平交易、友好合作關(guān)系。建立與中間商的合作伙伴關(guān)系，建立利益一體化。4、管理援助。給與中間商必要的培訓(xùn)，和人員指導(dǎo)。 渠道沖突中解決的主要方法：渠道成員的選擇上要求進行嚴(yán)格的評估和考核2、在管理上要設(shè)立完善的溝通級預(yù)警系統(tǒng)3、在戰(zhàn)略上要建立共同愿景和發(fā)展目標(biāo)4、應(yīng)鼓勵沖突雙方進行自我協(xié)商解決5、由第三方（如制造商、其他中間商或?qū)ｉT的仲裁機構(gòu)）出面調(diào)解。6退出，對渠道成員的貢獻（財務(wù)或無形貢獻）進行定期的評估