某銀行人力資源規(guī)劃

1、某銀行人力資源規(guī)劃某銀行人力資源規(guī)劃 2目目 錄錄 1 1、前言、前言 2 2、人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析、人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 3 3、員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析、員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析 4 4、員工隊(duì)伍規(guī)劃及管理建議、員工隊(duì)伍規(guī)劃及管理建議 5 5、人力資源管理提升計(jì)劃、人力資源管理提升計(jì)劃附錄：人力資源管理與最佳實(shí)踐對(duì)比附錄：人力資源管理與最佳實(shí)踐對(duì)比3什么是人力資源規(guī)劃什么是人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃以未來為導(dǎo)向，主要關(guān)注兩個(gè)內(nèi)容人力資源規(guī)劃以未來為導(dǎo)向，主要關(guān)注兩個(gè)內(nèi)容: :o組織未來的成功需要什么樣的人才？組織未來的成功需要什么樣的人才？o為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，應(yīng)該制定什么樣的人力為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，應(yīng)該制

2、定什么樣的人力資源管理政策？資源管理政策？進(jìn)行人力資源規(guī)劃的前題條件是公司有明確的戰(zhàn)進(jìn)行人力資源規(guī)劃的前題條件是公司有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃略規(guī)劃、業(yè)績(jī)目標(biāo)和公司預(yù)算、業(yè)績(jī)目標(biāo)和公司預(yù)算。 定義定義戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績(jī)目標(biāo)業(yè)績(jī)目標(biāo)公司預(yù)算公司預(yù)算人力資源人力資源規(guī)劃規(guī)劃4為什么要進(jìn)行人力資源規(guī)劃？為什么要進(jìn)行人力資源規(guī)劃？戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃, ,平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡遠(yuǎn)景、使命、發(fā)展方向業(yè)績(jī)衡量未來對(duì)各職能的要求結(jié)果結(jié)果顧客財(cái)務(wù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 5人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績(jī)的必由之路人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績(jī)的必由之路, ,包括員工隊(duì)伍規(guī)劃和人力資源管理規(guī)劃兩個(gè)部分，我包括員工隊(duì)

3、伍規(guī)劃和人力資源管理規(guī)劃兩個(gè)部分，我們將從這兩個(gè)方面制定戰(zhàn)略規(guī)劃們將從這兩個(gè)方面制定戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃, ,平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡遠(yuǎn)景、使命、發(fā)展方向業(yè)績(jī)衡量未來對(duì)各職能的要求結(jié)果結(jié)果顧客財(cái)務(wù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)員工隊(duì)伍規(guī)劃員工隊(duì)伍規(guī)劃現(xiàn)有員工隊(duì)伍的描述未來的員工隊(duì)伍預(yù)測(cè)差距分析人力資源管理規(guī)劃人力資源管理規(guī)劃如何識(shí)別、吸引、保留、發(fā)展和激勵(lì)優(yōu)秀人才人力資源規(guī)劃在三方面影響組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)人力資源規(guī)劃在三方面影響組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力：略目標(biāo)的能力：將人力資源管理與公司戰(zhàn)略緊密相連；分析未來變化，在人力資源方面制定應(yīng)對(duì)措施提高人力資源費(fèi)用使用的經(jīng)濟(jì)性；提高人力資源費(fèi)用使用的經(jīng)濟(jì)性；6 收集、分

4、收集、分析資料析資料訪談訪談與行業(yè)最與行業(yè)最佳實(shí)踐進(jìn)佳實(shí)踐進(jìn)行比照行比照我們基于以下信息進(jìn)行人力資源規(guī)劃我們基于以下信息進(jìn)行人力資源規(guī)劃收集行業(yè)最佳實(shí)踐案例對(duì)比分析數(shù)據(jù)訪談人力資源部收集公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績(jī)目標(biāo)和預(yù)算收集員工隊(duì)伍信息收集人力資源管理制度、流程分析民生銀行統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)7目目 錄錄 1 1、前言、前言 2 2、人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析、人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 3 3、員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析、員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析 4 4、員工隊(duì)伍規(guī)劃及管理建議、員工隊(duì)伍規(guī)劃及管理建議 5 5、人力資源管理提升計(jì)劃、人力資源管理提升計(jì)劃附錄：人力資源管理與最佳實(shí)踐對(duì)比附錄：人力資源管理與最佳實(shí)踐對(duì)比8銀行目前制定了實(shí)用的分

5、支行人員配置方案，銀行目前制定了實(shí)用的分支行人員配置方案，但缺乏戰(zhàn)略層次的考慮但缺乏戰(zhàn)略層次的考慮l類別類別l1. 1. 總行員工總行員工隊(duì)伍規(guī)劃隊(duì)伍規(guī)劃l現(xiàn)狀現(xiàn)狀l2. 2. 分支行員分支行員工隊(duì)伍規(guī)劃工隊(duì)伍規(guī)劃根據(jù)需要臨時(shí)配置，根據(jù)需要臨時(shí)配置，缺乏長(zhǎng)期規(guī)劃缺乏長(zhǎng)期規(guī)劃參照銀行的歷史參照銀行的歷史數(shù)據(jù)，根據(jù)未來數(shù)據(jù)，根據(jù)未來發(fā)展總行的管理發(fā)展總行的管理控制模式進(jìn)行規(guī)控制模式進(jìn)行規(guī)劃劃制定了分支機(jī)構(gòu)人制定了分支機(jī)構(gòu)人員動(dòng)態(tài)配置管理辦法員動(dòng)態(tài)配置管理辦法（基于業(yè)務(wù)量），（基于業(yè)務(wù)量），在確定分支機(jī)構(gòu)人員在確定分支機(jī)構(gòu)人員配置和控制工資費(fèi)用配置和控制工資費(fèi)用方面發(fā)揮了重要作用方面發(fā)揮了重要作用，

6、但在實(shí)際操作過程，但在實(shí)際操作過程中出現(xiàn)了根據(jù)該辦法中出現(xiàn)了根據(jù)該辦法配置的人數(shù)超過薪酬配置的人數(shù)超過薪酬費(fèi)用預(yù)算（基于利潤(rùn)費(fèi)用預(yù)算（基于利潤(rùn)）所能承擔(dān)的人數(shù)的）所能承擔(dān)的人數(shù)的現(xiàn)象現(xiàn)象l評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)l建議建議目前處于快速發(fā)展期目前處于快速發(fā)展期，進(jìn)行總行員工隊(duì)伍，進(jìn)行總行員工隊(duì)伍規(guī)劃的需要尚不強(qiáng)烈規(guī)劃的需要尚不強(qiáng)烈，但明確銀行總行的，但明確銀行總行的職能和對(duì)分支行的管職能和對(duì)分支行的管理控制模式是非常必理控制模式是非常必要的要的該方案缺乏戰(zhàn)略層該方案缺乏戰(zhàn)略層次的考慮；次的考慮；缺乏業(yè)務(wù)變化對(duì)員缺乏業(yè)務(wù)變化對(duì)員工需求尤其是關(guān)鍵員工需求尤其是關(guān)鍵員工需求的預(yù)測(cè)，因此工需求的預(yù)測(cè)，因此不可能做到未雨

7、綢繆不可能做到未雨綢繆。當(dāng)新業(yè)務(wù)出現(xiàn)時(shí)，。當(dāng)新業(yè)務(wù)出現(xiàn)時(shí)，經(jīng)常出現(xiàn)關(guān)鍵人員短經(jīng)常出現(xiàn)關(guān)鍵人員短缺，外部招聘成本高缺，外部招聘成本高，效果不理想的現(xiàn)象，效果不理想的現(xiàn)象根據(jù)未來根據(jù)未來五年五年的發(fā)的發(fā)展戰(zhàn)略要求，識(shí)別展戰(zhàn)略要求，識(shí)別關(guān)鍵人才，關(guān)鍵人關(guān)鍵人才，關(guān)鍵人才的配置著眼于發(fā)才的配置著眼于發(fā)展，進(jìn)行適當(dāng)儲(chǔ)備展，進(jìn)行適當(dāng)儲(chǔ)備和培養(yǎng)，而對(duì)非關(guān)和培養(yǎng)，而對(duì)非關(guān)鍵人才的配置著眼鍵人才的配置著眼于費(fèi)用控制的需要于費(fèi)用控制的需要9銀行應(yīng)該做好關(guān)鍵員工規(guī)劃，將人力資源管理銀行應(yīng)該做好關(guān)鍵員工規(guī)劃，將人力資源管理從事務(wù)型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變從事務(wù)型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變l類別類別l3. 3. 關(guān)鍵人員關(guān)鍵人員規(guī)劃規(guī)劃l現(xiàn)狀現(xiàn)

8、狀l4. 4. 人力資源人力資源管理改進(jìn)規(guī)劃管理改進(jìn)規(guī)劃制定了客戶經(jīng)理制制定了客戶經(jīng)理制實(shí)施辦法等關(guān)鍵人實(shí)施辦法等關(guān)鍵人才的管理辦法，制定才的管理辦法，制定了業(yè)績(jī)考核和能力考了業(yè)績(jī)考核和能力考核的標(biāo)準(zhǔn)，目前處于核的標(biāo)準(zhǔn)，目前處于準(zhǔn)備實(shí)施階段準(zhǔn)備實(shí)施階段根據(jù)銀行的戰(zhàn)略根據(jù)銀行的戰(zhàn)略需要，分析不同需要，分析不同能力層級(jí)的關(guān)鍵能力層級(jí)的關(guān)鍵人員的配比，制人員的配比，制定招聘、培養(yǎng)和定招聘、培養(yǎng)和淘汰計(jì)劃淘汰計(jì)劃銀行五年發(fā)展規(guī)劃銀行五年發(fā)展規(guī)劃綱要（綱要（20032007）提出了多渠道引進(jìn)提出了多渠道引進(jìn)人才、實(shí)施員工職業(yè)人才、實(shí)施員工職業(yè)生涯規(guī)劃、加強(qiáng)培訓(xùn)生涯規(guī)劃、加強(qiáng)培訓(xùn)和培育民生銀行企業(yè)和培育民

9、生銀行企業(yè)文化的人力資源戰(zhàn)略文化的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)l評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)l建議建議對(duì)不同能力層次的關(guān)對(duì)不同能力層次的關(guān)鍵人才缺乏進(jìn)一步的鍵人才缺乏進(jìn)一步的分析和預(yù)測(cè)分析和預(yù)測(cè)缺乏對(duì)人力資源管理缺乏對(duì)人力資源管理理念的關(guān)注，高層管理念的關(guān)注，高層管理人員繼任計(jì)劃以及理人員繼任計(jì)劃以及關(guān)鍵人才的管理計(jì)劃關(guān)鍵人才的管理計(jì)劃，對(duì)未來的人力資源，對(duì)未來的人力資源管理提升方向缺乏計(jì)管理提升方向缺乏計(jì)劃劃明確人力資源管理明確人力資源管理理念，制定高層管理念，制定高層管理人員繼任計(jì)劃和理人員繼任計(jì)劃和關(guān)鍵人才的管理計(jì)關(guān)鍵人才的管理計(jì)劃，制定未來五年劃，制定未來五年的人力資源管理提的人力資源管理提升計(jì)劃，將人力資升計(jì)劃

10、，將人力資源管理工作從事務(wù)源管理工作從事務(wù)層向戰(zhàn)略層轉(zhuǎn)變層向戰(zhàn)略層轉(zhuǎn)變10目目 錄錄 1 1、前言、前言 2 2、人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析、人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 3 3、員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析、員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析 4 4、員工隊(duì)伍規(guī)劃及管理建議、員工隊(duì)伍規(guī)劃及管理建議 5 5、人力資源管理提升計(jì)劃、人力資源管理提升計(jì)劃附錄：人力資源管理與最佳實(shí)踐對(duì)比附錄：人力資源管理與最佳實(shí)踐對(duì)比11員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析的維度員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析的維度人才招聘人才招聘冗員淘汰冗員淘汰員工數(shù)量員工數(shù)量員工結(jié)構(gòu)員工結(jié)構(gòu)員工費(fèi)用員工費(fèi)用員工技能員工技能人才流失人才流失企業(yè)員工企業(yè)員工員工隊(duì)伍分析主要包括以下五個(gè)方面：?jiǎn)T工數(shù)量、員工結(jié)構(gòu)

11、、員工費(fèi)用、員工員工隊(duì)伍分析主要包括以下五個(gè)方面：?jiǎn)T工數(shù)量、員工結(jié)構(gòu)、員工費(fèi)用、員工技能、員工流動(dòng)性（含員工招聘、人才流失和冗員淘汰）。技能、員工流動(dòng)性（含員工招聘、人才流失和冗員淘汰）。12員工隊(duì)伍現(xiàn)狀與國(guó)際銀行業(yè)最佳實(shí)踐，國(guó)內(nèi)股員工隊(duì)伍現(xiàn)狀與國(guó)際銀行業(yè)最佳實(shí)踐，國(guó)內(nèi)股份制商業(yè)銀行的對(duì)比分析份制商業(yè)銀行的對(duì)比分析類別類別指標(biāo)項(xiàng)指標(biāo)項(xiàng)A、員工數(shù)量員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)與結(jié)構(gòu)總行占全行員工比例管理人員數(shù)量與比例員工學(xué)歷構(gòu)成B、員工費(fèi)用員工費(fèi)用薪酬福利占營(yíng)業(yè)收入的比例薪酬福利占營(yíng)業(yè)支出的比例福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比例C、員工技能員工技能人均營(yíng)業(yè)收入人均稅前利潤(rùn)人力資本投資回報(bào)率D、員工流動(dòng)員工流動(dòng)性性員工退

12、休率員工辭職率員工淘汰率說明：n 右表中列出了員工隊(duì)伍各方面的量化分析指標(biāo)，我們通過對(duì)比民生銀行與市場(chǎng)（包括國(guó)際銀行、國(guó)內(nèi)股份制商業(yè)銀行）數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)問題，并為未來的員工隊(duì)伍規(guī)劃改進(jìn)提供依據(jù)。n 對(duì)于銀行當(dāng)前數(shù)據(jù)與市場(chǎng)數(shù)據(jù)口徑一致的指標(biāo)，我們將進(jìn)行對(duì)比分析；如果數(shù)據(jù)口徑不一致，我們將選取部分銀行數(shù)據(jù)，進(jìn)行具體分析。13A A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：總行人數(shù)占全行的員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：總行人數(shù)占全行的比率比率總行占全行人數(shù)百分比總行占全行人數(shù)百分比31.87%15.98%14.73%9.71%7.46%6.34%6.18%y = 0.3196x-0.8654R2 = 0.97690%5%10%15%

13、20%25%30%35%012345678總行人數(shù)占全行人數(shù)的比例年份年份1996199619971998199920002001200120022002全行人數(shù)36482013922050285539775709總行人數(shù)116131205199213252353分析：分析：從上圖可以看出：建行7年來，銀行總行占全行的人數(shù)比例逐年降低，呈冪函數(shù)曲線形式，與招商銀行（8.69%,2002年）相比，民生銀行總部機(jī)構(gòu)相對(duì)精簡(jiǎn)，管理效率較高數(shù)據(jù)來源：銀行人力資源規(guī)劃處，招商銀行2002年年報(bào)14A A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：與國(guó)內(nèi)股份制銀行相比，員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：與國(guó)內(nèi)股份制銀行相比，銀行的管理人員、

14、業(yè)務(wù)人員與行政人員之間的比例銀行的管理人員、業(yè)務(wù)人員與行政人員之間的比例關(guān)系比較合理關(guān)系比較合理數(shù)據(jù)來源：銀行2002年年報(bào)、招商銀行2002年年報(bào)、浦發(fā)銀行2002年半年度報(bào)告總?cè)藬?shù)：4254總?cè)藬?shù)：12065總?cè)藬?shù)：6116分析：分析：從2002年三家股份制銀行的數(shù)據(jù)來看：銀行的行政人員最精簡(jiǎn)；而管理人員的比例與招商銀行相比較多；總的來看:銀行的民生銀行三類人員之間的比例關(guān)系與其他國(guó)內(nèi)股份制銀行相比，比較合理15A A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：與國(guó)際銀行業(yè)相比，銀行的員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：與國(guó)際銀行業(yè)相比，銀行的管理人員隊(duì)伍比較精干，管理效率較高管理人員隊(duì)伍比較精干，管理效率較高指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱

15、指標(biāo)定義指標(biāo)定義指標(biāo)解釋指標(biāo)解釋管理人員比例折合全日制員工總數(shù)管理人員人數(shù)管理人員的比例反映了每個(gè)管理者管理的員工數(shù)量，即控制幅度。傳統(tǒng)認(rèn)為管理者應(yīng)該可以有效控制和管理7-8人，工作的類型不同、行業(yè)不同會(huì)有顯著的不同。在現(xiàn)在，由于每個(gè)雇員工作的自主性增強(qiáng)，這一數(shù)字將有所增加數(shù)據(jù)來源：1、國(guó)際銀行業(yè)數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研究報(bào)告2、銀行數(shù)據(jù)由銀行人力資源規(guī)劃處提供，管理人員指總行處長(zhǎng)及以上級(jí)別人員,分行部門經(jīng)理以上級(jí)別人員,支行行長(zhǎng)(包括副職)指標(biāo)介紹指標(biāo)介紹銀行管理人員的控制幅度是6.63人，超過國(guó)際銀行業(yè)75百分位，這說明銀行的管理隊(duì)伍比較精干，管理效率比較高管

16、理人員控制幅度管理人員控制幅度6.636.633.303.304.194.196.196.195.005.000.001.002.003.004.005.006.007.00民生銀行民生銀行國(guó)際銀行25分位數(shù)國(guó)際銀行25分位數(shù)國(guó)際銀行中位數(shù)國(guó)際銀行中位數(shù)國(guó)際銀行75分位數(shù)國(guó)際銀行75分位數(shù)國(guó)際銀行均值國(guó)際銀行均值分析：分析：16A A、員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：與其他股份制商業(yè)員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)分析：與其他股份制商業(yè)銀行相比，銀行員工隊(duì)伍學(xué)歷層次較高銀行相比，銀行員工隊(duì)伍學(xué)歷層次較高總?cè)藬?shù)：4254 總?cè)藬?shù)：12065 總?cè)藬?shù)：6116數(shù)據(jù)來源：銀行2002年年報(bào)（年報(bào)中人員數(shù)量不包括D類）、招商銀行2

17、002年年報(bào)、浦發(fā)銀行2002年半年度報(bào)告分析：分析：從2002年三家股份制銀行的數(shù)據(jù)來看：銀行員工的學(xué)歷層次最高，這在一定程度上反映了銀行的具有一支素質(zhì)較高的員工隊(duì)伍17B B、員工費(fèi)用分析一：與國(guó)際銀行業(yè)相比，銀員工費(fèi)用分析一：與國(guó)際銀行業(yè)相比，銀行的薪酬福利支出具有經(jīng)濟(jì)性行的薪酬福利支出具有經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)定義指標(biāo)解釋指標(biāo)解釋薪酬福利費(fèi)用占收入的比率（薪酬費(fèi)用+福利費(fèi)用）收入該指標(biāo)反映了公司薪酬福利支出的經(jīng)濟(jì)性，理想狀態(tài)是25百分位指標(biāo)介紹指標(biāo)介紹分析：分析：與國(guó)際銀行業(yè)相比，銀行的薪酬福利總額占收入的比率略高于國(guó)際銀行25百分位，這反映了民生銀行人員費(fèi)用支出的經(jīng)濟(jì)性，

18、也反映了民生銀行有進(jìn)一步增加員工薪酬福利的空間數(shù)據(jù)來源：1、國(guó)際銀行業(yè)數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研究報(bào)告2、銀行2002年年報(bào)，銀行人力資源規(guī)劃處18B B、員工費(fèi)用分析二：與國(guó)際銀行業(yè)相比，銀員工費(fèi)用分析二：與國(guó)際銀行業(yè)相比，銀行的薪酬福利支出具有經(jīng)濟(jì)性行的薪酬福利支出具有經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)定義指標(biāo)解釋指標(biāo)解釋薪酬福利費(fèi)用占支出的比率（薪酬費(fèi)用+福利費(fèi)用）營(yíng)業(yè)支出該指標(biāo)反映了當(dāng)需要加強(qiáng)費(fèi)用控制時(shí)，是否應(yīng)主要從控制人員費(fèi)用入手，理想狀態(tài)是25百分位指標(biāo)介紹指標(biāo)介紹分析：分析：與國(guó)際銀行業(yè)相比，銀行的薪酬福利費(fèi)用占費(fèi)用的比率略高于國(guó)際銀行25百分位，這反

19、映了民生銀行人員費(fèi)用支出占全部支出的比率較低，一方面說明銀行存在較大增加薪酬和福利的空間，另一方面說明控制人員費(fèi)用并非節(jié)減支出的最主要的方面數(shù)據(jù)來源：1、國(guó)際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研究報(bào)告2、銀行2002年年報(bào)19B B、員工費(fèi)用分析：與國(guó)際銀行相比，銀行員員工費(fèi)用分析：與國(guó)際銀行相比，銀行員工福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比例過高工福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比例過高指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)定義指標(biāo)解釋指標(biāo)解釋福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比率福利費(fèi)用薪酬費(fèi)用該指標(biāo)顯示員工總收入的構(gòu)成，理想狀態(tài)是25百分位指標(biāo)介紹指標(biāo)介紹分析：分析：與國(guó)際銀行業(yè)相比，銀行的福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比率

20、高于國(guó)際銀行75百分位，這反映了銀行的人員費(fèi)用支出結(jié)構(gòu)不夠合理，應(yīng)增加薪酬在員工總收入中的百分比數(shù)據(jù)來源：1、國(guó)際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研究報(bào)告2、銀行2002年年報(bào)、銀行人力資源規(guī)劃處20C C、員工技能分析：銀行的人均營(yíng)業(yè)收入在國(guó)內(nèi)股份制員工技能分析：銀行的人均營(yíng)業(yè)收入在國(guó)內(nèi)股份制銀行中處于領(lǐng)先地位，但與國(guó)際銀行銀行中處于領(lǐng)先地位，但與國(guó)際銀行2525分位數(shù)相比仍有分位數(shù)相比仍有較大差距，這說明銀行生產(chǎn)率的提升空間很大較大差距，這說明銀行生產(chǎn)率的提升空間很大指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)定義指標(biāo)解釋指標(biāo)解釋人均營(yíng)業(yè)收入營(yíng)業(yè)收入折合全日制總?cè)藛T數(shù)該指標(biāo)是衡量員

21、工生產(chǎn)率的基本測(cè)量，理想的數(shù)據(jù)是75百分位指標(biāo)介紹指標(biāo)介紹分析：分析：銀行的人均營(yíng)業(yè)收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出招商銀行，這說明銀行的市場(chǎng)開拓效率在國(guó)內(nèi)股份制銀行中名列前茅；但與國(guó)際銀行業(yè)相比，銀行的人均營(yíng)業(yè)收入與國(guó)際銀行的25分位數(shù)相比仍然存在較大差距，這說明銀行的生產(chǎn)率提升的空間很大數(shù)據(jù)來源：1、國(guó)際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研究報(bào)告（ $ 1=￥8.2775）2、銀行2002年年報(bào)、銀行2002年年報(bào)21C C、技能分析：銀行的人均稅前利潤(rùn)略高于招商銀行，技能分析：銀行的人均稅前利潤(rùn)略高于招商銀行，與國(guó)際銀行業(yè)的與國(guó)際銀行業(yè)的2525分位數(shù)相比也有較大的差距分位數(shù)相比也有較

22、大的差距指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)定義指標(biāo)解釋指標(biāo)解釋人均稅前利潤(rùn)稅前利潤(rùn)折合全日制總?cè)藛T數(shù)該項(xiàng)指標(biāo)反映了企業(yè)的生產(chǎn)力和費(fèi)用控制情況。反映了組織的效率、公司戰(zhàn)略的有效性和公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，是綜合反映收入和成本費(fèi)用因素的最好的指標(biāo)指標(biāo)介紹指標(biāo)介紹分析：分析：銀行的人均稅前利潤(rùn)略高于招商銀行，該指標(biāo)與人均營(yíng)業(yè)收入指標(biāo)共同說明銀行的生產(chǎn)率在國(guó)內(nèi)股份制銀行中處于領(lǐng)先地位，但是成本費(fèi)用控制效率遠(yuǎn)低于招商銀行；與國(guó)際銀行業(yè)相比，銀行的人均稅前利潤(rùn)與國(guó)際銀行的25分位數(shù)相比仍然有較大差距，這說明銀行提升生產(chǎn)率的空間很大數(shù)據(jù)來源：1、國(guó)際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研究報(bào)告（$

23、 1=￥8.2775）2、銀行2002年年報(bào)、銀行2002年年報(bào)22C C、員工技能分析與國(guó)際銀行業(yè)相比，銀行的人力資員工技能分析與國(guó)際銀行業(yè)相比，銀行的人力資本回報(bào)率超過國(guó)際銀行業(yè)的本回報(bào)率超過國(guó)際銀行業(yè)的7575百分位，這說明應(yīng)進(jìn)一百分位，這說明應(yīng)進(jìn)一步加大人力資本的投資步加大人力資本的投資指標(biāo)名稱指標(biāo)名稱指標(biāo)定義指標(biāo)定義指標(biāo)解釋指標(biāo)解釋人力資本回報(bào)率人力資本回報(bào)率（營(yíng)業(yè)收入-（營(yíng)業(yè)支出-薪酬費(fèi)用-福利費(fèi)用）（薪酬費(fèi)用+福利費(fèi)用）人力資本回報(bào)率反映公司在雇員身上財(cái)務(wù)投資的回報(bào)率。公式的分子反映了調(diào)整后的利潤(rùn)，即如果公司沒有人員開支，公司賺取的總金額。除以雇員的成本后反映了投資的回報(bào)率。理想

24、的數(shù)字是75百分位指標(biāo)介紹指標(biāo)介紹數(shù)據(jù)來源：1、國(guó)際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研究報(bào)告2、銀行2002年年報(bào)、招商銀行2002年年報(bào)、銀行人力資源規(guī)劃處分析：分析：與國(guó)際銀行業(yè)相比，銀行的人力資本回報(bào)率超過了國(guó)際銀行業(yè)的75分位數(shù)，這說明民生銀行的人力資本有較高的投資回報(bào)率，加大人力資本的投資（增加人員規(guī)模或者增加薪酬福利）將有利于進(jìn)一步提高民生銀行的利潤(rùn)總額23D D、員工流動(dòng)性分析：銀行的各項(xiàng)流動(dòng)性比率員工流動(dòng)性分析：銀行的各項(xiàng)流動(dòng)性比率處于正常狀況處于正常狀況分析：分析：銀行99的員工年齡在50歲以下，這說明銀行的員工隊(duì)伍非常年輕，未來五年退休的比率可以忽略

25、不計(jì)數(shù)據(jù)來源：1、國(guó)際銀行數(shù)據(jù)引自Saratoga Institute人力資本研究報(bào)告2、銀行人力資源規(guī)劃處分析：分析：銀行的辭職率遠(yuǎn)低于國(guó)際銀行25分位數(shù)，這說明目前銀行對(duì)員工有較強(qiáng)的吸引力，保留員工的能力較強(qiáng)，但隨著外資銀行的逐漸進(jìn)入中國(guó)，預(yù)計(jì)這一比例將有所上升分析：分析：銀行的淘汰率接近國(guó)際銀行中位數(shù)，這說明銀行的新陳代謝的水平處于正常狀態(tài)，能夠保持員工隊(duì)伍的活力24員工現(xiàn)狀分析總結(jié)對(duì)人力資源規(guī)劃的啟示員工現(xiàn)狀分析總結(jié)對(duì)人力資源規(guī)劃的啟示類別類別指標(biāo)項(xiàng)（部分）指標(biāo)項(xiàng)（部分）總結(jié)總結(jié)啟示啟示A、員工數(shù)員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)量與結(jié)構(gòu)總行占分支行員工比例銀行總行占全行的比例數(shù)呈冪函數(shù)曲線形式為預(yù)測(cè)未來

26、總行與分行人數(shù)的比為預(yù)測(cè)未來總行與分行人數(shù)的比例提供了歷史依據(jù)例提供了歷史依據(jù)管理人員數(shù)量與比例銀行管理人員的跨度是6.6人，優(yōu)于國(guó)際銀行75百分位在未來的人力資源規(guī)劃中應(yīng)保留在未來的人力資源規(guī)劃中應(yīng)保留此比例此比例員工學(xué)歷構(gòu)成銀行員工學(xué)歷構(gòu)成優(yōu)于國(guó)內(nèi)股份制銀行在未來招聘過程中應(yīng)保持此比例在未來招聘過程中應(yīng)保持此比例B、員工費(fèi)員工費(fèi)用用薪酬福利占營(yíng)業(yè)收入的比例銀行薪酬福利占收入/支出的比例均低于美國(guó)銀行25百分位銀行存在進(jìn)一步改進(jìn)員工收入的銀行存在進(jìn)一步改進(jìn)員工收入的空間空間薪酬福利占營(yíng)業(yè)支出的比例福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用的比例銀行福利占薪酬的比例高于國(guó)際銀行75百分位銀行需要加大薪酬在員工總收入銀

27、行需要加大薪酬在員工總收入中的比重中的比重C、員工技員工技能能人均營(yíng)業(yè)收入銀行的人均營(yíng)業(yè)收入和人均稅前利潤(rùn)與國(guó)際銀行的25分位數(shù)相比仍然有很大差距銀行的生產(chǎn)率提升的空間很大銀行的生產(chǎn)率提升的空間很大，未來人均生產(chǎn)率應(yīng)呈增加趨勢(shì)未來人均生產(chǎn)率應(yīng)呈增加趨勢(shì)人均稅前利潤(rùn)人力資本投資回報(bào)率銀行人力資本回報(bào)率優(yōu)于國(guó)際銀行75百分位銀行應(yīng)進(jìn)一步加大對(duì)人力資本的銀行應(yīng)進(jìn)一步加大對(duì)人力資本的投入投入D、員工流員工流動(dòng)性動(dòng)性員工退休率0%未來未來5年的退休率可以忽略為年的退休率可以忽略為0員工辭職率3%未來未來5年的辭職率預(yù)計(jì)將略有上升年的辭職率預(yù)計(jì)將略有上升，預(yù)計(jì)在，預(yù)計(jì)在5左右左右員工淘汰率5%未來未來5年

28、的淘汰率可以假設(shè)為年的淘汰率可以假設(shè)為5外部招聘人員比例27.1%25目目 錄錄 1 1、前言、前言 2 2、銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析、銀行人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析 3 3、銀行員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析、銀行員工隊(duì)伍現(xiàn)狀分析 4 4、員工隊(duì)伍規(guī)劃及管理建議、員工隊(duì)伍規(guī)劃及管理建議 5 5、銀行人力資源管理提升計(jì)劃、銀行人力資源管理提升計(jì)劃附錄：銀行人力資源管理與最佳實(shí)踐對(duì)比附錄：銀行人力資源管理與最佳實(shí)踐對(duì)比26員工隊(duì)伍規(guī)劃是供給和需求的預(yù)測(cè)員工隊(duì)伍規(guī)劃是供給和需求的預(yù)測(cè)需求供給How muchHow competent員工隊(duì)伍規(guī)劃的核心內(nèi)容實(shí)際非常簡(jiǎn)單員工隊(duì)伍規(guī)劃的核心內(nèi)容實(shí)際非常簡(jiǎn)單27員工隊(duì)伍規(guī)劃問

29、題樹員工隊(duì)伍規(guī)劃問題樹: :在制定員工隊(duì)伍規(guī)劃前，首先要在制定員工隊(duì)伍規(guī)劃前，首先要考慮的是銀行所處發(fā)展階段以及規(guī)劃期內(nèi)組織結(jié)構(gòu)是考慮的是銀行所處發(fā)展階段以及規(guī)劃期內(nèi)組織結(jié)構(gòu)是否變化否變化階段初創(chuàng)成長(zhǎng)成熟總部數(shù)量分支機(jī)構(gòu)數(shù)量總部/分支機(jī)構(gòu) 比率重組發(fā)展新業(yè)務(wù)員工數(shù)量規(guī)劃建立核心團(tuán)隊(duì)量的增加職能的增加自己培養(yǎng)或外購核心隊(duì)伍業(yè)務(wù)和主要職能隊(duì)伍外購企業(yè)核心能力分析類別,成本精細(xì)管理尋求人和工作的最佳匹配能力評(píng)級(jí)人力資本投資創(chuàng)業(yè)的氛圍階段階段活動(dòng)活動(dòng)28員工需求預(yù)測(cè)一般采取的方法是財(cái)務(wù)比率法，員工需求預(yù)測(cè)一般采取的方法是財(cái)務(wù)比率法，同時(shí)兼顧總部管理模式的設(shè)計(jì)同時(shí)兼顧總部管理模式的設(shè)計(jì)需求預(yù)測(cè)組織設(shè)計(jì)角

30、度財(cái)務(wù)比率工作驅(qū)動(dòng)人驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)流程分析 任務(wù)分析員工隊(duì)伍規(guī)劃組織文化建設(shè)收入/薪酬人均收入總部管理模式設(shè)計(jì)單元設(shè)計(jì)集權(quán)分權(quán)利潤(rùn)中心成本中心人均費(fèi)用指導(dǎo)思想指導(dǎo)思想預(yù)測(cè)方法預(yù)測(cè)方法29由于銀行的組織結(jié)構(gòu)正處于調(diào)整期，我們向銀由于銀行的組織結(jié)構(gòu)正處于調(diào)整期，我們向銀行推薦以下方案以供選擇行推薦以下方案以供選擇需求預(yù)測(cè)基于現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)基于矩陣型組織結(jié)構(gòu)方案一方案一基于利潤(rùn)的預(yù)測(cè)方案二方案二基于存貸款的預(yù)測(cè)方案三方案三利潤(rùn)中心基于業(yè)務(wù)量預(yù)測(cè);成本中心基于費(fèi)用預(yù)測(cè)優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)缺點(diǎn)銀行目前的總量預(yù)測(cè)即基于利潤(rùn),因此方案一容易實(shí)施,且此方案鼓勵(lì)各分行提高利潤(rùn)水平,從而有利于全行利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)人員的配置需求與利

31、潤(rùn)沒有必然的聯(lián)系,這種方法計(jì)算出的總量與基于業(yè)務(wù)量的分支機(jī)構(gòu)人員動(dòng)態(tài)配置管理辦法確定的分行人員配置數(shù)量必然產(chǎn)生矛盾人員配置需求與存貸款有正相關(guān)關(guān)系,通過這種方法確定的總量可以與分支機(jī)構(gòu)人員動(dòng)態(tài)配置管理辦法配套使用可能會(huì)導(dǎo)致各分行在配置人員時(shí)較少考慮人力成本,從而對(duì)利潤(rùn)水平的重視不足,但這一點(diǎn)可以通過利潤(rùn)目標(biāo)的考核來彌補(bǔ)根據(jù)責(zé)任中心的性質(zhì)配置人員是普遍的作法,這種方法在滿足業(yè)務(wù)需要的同時(shí),鼓勵(lì)不同性質(zhì)的責(zé)任中心抓住工作重點(diǎn)采用這種方法預(yù)測(cè)的前題是不同的責(zé)任中心有相對(duì)獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算制度,否則難以預(yù)測(cè)30方案一：基于利潤(rùn)的總量預(yù)測(cè)方案一：基于利潤(rùn)的總量預(yù)測(cè)規(guī)劃期利潤(rùn)目標(biāo)規(guī)劃期利潤(rùn)目標(biāo)上海分行利潤(rùn)目標(biāo)

32、新增分行利潤(rùn)目標(biāo)北京分行利潤(rùn)目標(biāo)總行是否作為利潤(rùn)中心？是總行利潤(rùn)目標(biāo)上海分行利潤(rùn)目標(biāo)新增分行人均利潤(rùn)目標(biāo)北京分行人均利潤(rùn)目標(biāo)總行人均利潤(rùn)目標(biāo)目前銀行總行是否是利潤(rùn)中心尚不清目前銀行總行是否是利潤(rùn)中心尚不清晰，未來需要明確總行是否只履行管晰，未來需要明確總行是否只履行管理職能還是業(yè)務(wù)、管理職能兼顧理職能還是業(yè)務(wù)、管理職能兼顧戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)中的業(yè)務(wù)目標(biāo)分解戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)中的業(yè)務(wù)目標(biāo)分解參照國(guó)際銀行數(shù)據(jù)確定人均利潤(rùn)增長(zhǎng)參照國(guó)際銀行數(shù)據(jù)確定人均利潤(rùn)增長(zhǎng)目標(biāo)目標(biāo)上海分行人員總數(shù)新增分行人員總數(shù)北京分行人員總數(shù)總行人員總數(shù)在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，參照國(guó)際銀行在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，參照國(guó)際銀行數(shù)據(jù)和對(duì)未來薪酬增長(zhǎng)率的

33、預(yù)測(cè)人均數(shù)據(jù)和對(duì)未來薪酬增長(zhǎng)率的預(yù)測(cè)人均薪酬薪酬否根據(jù)歷年總行占全行比例預(yù)測(cè)總行人員總數(shù)上海分行人均薪酬新增分行人均薪酬北京分行人均薪酬總行人均薪酬總行人均薪酬 規(guī)劃期人員總薪酬費(fèi)用規(guī)劃期人員總薪酬費(fèi)用規(guī)劃期人員總量規(guī)劃期人員總量關(guān)鍵人員總量關(guān)鍵人員總量其他人員總量其他人員總量根據(jù)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵人才，由根據(jù)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵人才，由總行統(tǒng)一配置總行統(tǒng)一配置總行控制總量，由分支行參照人員總行控制總量，由分支行參照人員配置辦法自主配置配置辦法自主配置步驟步驟信息來源與舉措信息來源與舉措31方案二方案二：基于存貸款的需求預(yù)測(cè)基于存貸款的需求預(yù)測(cè)規(guī)劃期營(yíng)業(yè)規(guī)劃期營(yíng)業(yè)資產(chǎn)資產(chǎn)目標(biāo)目標(biāo)上海分行存貸

34、款目標(biāo)新增分行存貸款目標(biāo)北京分行存貸款目標(biāo)總行是否作為利潤(rùn)中心？是總行存貸款目標(biāo)上海分行人均存貸款目標(biāo)新增分行行人均存貸款目標(biāo)北京分行人均存貸款目標(biāo)人均存貸款目標(biāo)目前銀行總行是否是利潤(rùn)中心尚不目前銀行總行是否是利潤(rùn)中心尚不清晰，未來需要明確總行是否只履清晰，未來需要明確總行是否只履行管理職能還是業(yè)務(wù)、管理職能兼行管理職能還是業(yè)務(wù)、管理職能兼顧顧戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)中的業(yè)務(wù)目標(biāo)分解戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)中的業(yè)務(wù)目標(biāo)分解年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中需確定人均存貸款年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中需確定人均存貸款增長(zhǎng)目標(biāo)增長(zhǎng)目標(biāo)上海分行人員總數(shù)新增分行人員總數(shù)北京分行人員總數(shù)總行人員總數(shù)在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，參照國(guó)際銀在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，參照國(guó)際銀行

35、數(shù)據(jù)和對(duì)未來薪酬增長(zhǎng)率的預(yù)測(cè)行數(shù)據(jù)和對(duì)未來薪酬增長(zhǎng)率的預(yù)測(cè)人均薪酬人均薪酬否根據(jù)歷年總行占全行比例預(yù)測(cè)總行人員總數(shù)上海分行人均薪酬新增分行人均薪酬北京分行人均薪酬總行人均薪酬總行人均薪酬 規(guī)劃期人員總薪酬費(fèi)用規(guī)劃期人員總薪酬費(fèi)用規(guī)劃期人員總量規(guī)劃期人員總量關(guān)鍵人員總量關(guān)鍵人員總量其他人員總量其他人員總量根據(jù)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵人才，根據(jù)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵人才，由總行統(tǒng)一配置由總行統(tǒng)一配置總行控制總量，由分支行參照人總行控制總量，由分支行參照人員配置辦法自主配置員配置辦法自主配置步驟步驟信息來源與舉措信息來源與舉措32方案三：如果銀行從現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)部制，方案三：如果銀行從現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)

36、轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)部制，利潤(rùn)中心和成本中心將被明確區(qū)分，人力資源規(guī)劃的利潤(rùn)中心和成本中心將被明確區(qū)分，人力資源規(guī)劃的方法則需要進(jìn)一步改進(jìn)方法則需要進(jìn)一步改進(jìn)行長(zhǎng)行長(zhǎng)公司銀行公司銀行事業(yè)部事業(yè)部零售銀行零售銀行事業(yè)部事業(yè)部資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)事業(yè)部事業(yè)部金融同業(yè)金融同業(yè)事業(yè)部事業(yè)部人力資源部人力資源部計(jì)劃財(cái)務(wù)部計(jì)劃財(cái)務(wù)部風(fēng)險(xiǎn)管理部風(fēng)險(xiǎn)管理部授信評(píng)審部授信評(píng)審部會(huì)計(jì)結(jié)算部會(huì)計(jì)結(jié)算部信息管理部信息管理部客戶服務(wù)部客戶服務(wù)部稽核部稽核部市場(chǎng)市場(chǎng)1 1市場(chǎng)市場(chǎng)n n計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理授信評(píng)審授信評(píng)審市場(chǎng)市場(chǎng)1 1市場(chǎng)市場(chǎng)n n計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理授信評(píng)審授信評(píng)審市場(chǎng)市場(chǎng)1 1市場(chǎng)市場(chǎng)n n

37、計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理授信評(píng)審授信評(píng)審市場(chǎng)市場(chǎng)1 1市場(chǎng)市場(chǎng)n n計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理授信評(píng)審授信評(píng)審利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心成本中心成本中心根據(jù)每個(gè)事業(yè)部的業(yè)務(wù)量目標(biāo)和人均業(yè)務(wù)量目標(biāo)來確定每個(gè)事業(yè)部根據(jù)每個(gè)事業(yè)部的業(yè)務(wù)量目標(biāo)和人均業(yè)務(wù)量目標(biāo)來確定每個(gè)事業(yè)部的總?cè)藬?shù)的總?cè)藬?shù)根據(jù)每個(gè)事業(yè)部的總?cè)藬?shù)和人均薪酬水平確定總薪酬費(fèi)用根據(jù)每個(gè)事業(yè)部的總?cè)藬?shù)和人均薪酬水平確定總薪酬費(fèi)用關(guān)鍵員工總行統(tǒng)一規(guī)劃關(guān)鍵員工總行統(tǒng)一規(guī)劃對(duì)于每個(gè)事業(yè)部下的其他員工，總部則需放權(quán)，由事業(yè)部根據(jù)內(nèi)部對(duì)于每個(gè)事業(yè)部下的其他員工，總部則需放權(quán)，由事業(yè)部根據(jù)內(nèi)部的利潤(rùn)和成本中心自主決定的利潤(rùn)和成本中心自主決定根據(jù)每個(gè)

38、成本中心的費(fèi)用目標(biāo)和人根據(jù)每個(gè)成本中心的費(fèi)用目標(biāo)和人均費(fèi)用目標(biāo)來確定每個(gè)成本中心總均費(fèi)用目標(biāo)來確定每個(gè)成本中心總?cè)藬?shù)人數(shù)根據(jù)每個(gè)成本中心的總?cè)藬?shù)和人均根據(jù)每個(gè)成本中心的總?cè)藬?shù)和人均薪酬水平確定總薪酬費(fèi)用薪酬水平確定總薪酬費(fèi)用總部統(tǒng)一規(guī)劃，優(yōu)先考慮關(guān)鍵員工總部統(tǒng)一規(guī)劃，優(yōu)先考慮關(guān)鍵員工的配置的配置數(shù)據(jù)來源：中國(guó)銀行五年發(fā)展規(guī)劃綱要（20032007），具體部門設(shè)置細(xì)節(jié)僅供參考注：由于信息不足，在此僅提供思路注：由于信息不足，在此僅提供思路33明確員工需求總量后，結(jié)合員工供給現(xiàn)狀即可以對(duì)外招明確員工需求總量后，結(jié)合員工供給現(xiàn)狀即可以對(duì)外招聘聘/ /裁減的人員數(shù)量作出預(yù)測(cè)裁減的人員數(shù)量作出預(yù)測(cè)人員現(xiàn)

39、人員現(xiàn)狀狀離職人離職人員員人員總?cè)藛T總量預(yù)測(cè)量預(yù)測(cè)退休人退休人員員人員內(nèi)人員內(nèi)部流動(dòng)部流動(dòng)招聘人員招聘人員數(shù)量數(shù)量冗余人員冗余人員數(shù)量數(shù)量 在考慮內(nèi)部流動(dòng)、人員離職率、員工年齡結(jié)構(gòu)目標(biāo)等的基礎(chǔ)上，根據(jù)當(dāng)前員工數(shù)量和預(yù)測(cè)的員工數(shù)量，確定銀行未來一段時(shí)間內(nèi)人員招聘和冗員淘汰的目標(biāo)。 對(duì)比對(duì)比淘汰人淘汰人員員34在總量規(guī)劃的基礎(chǔ)上，需要將員工根據(jù)工作的難度和重在總量規(guī)劃的基礎(chǔ)上，需要將員工根據(jù)工作的難度和重要性進(jìn)行分類，進(jìn)一步制定關(guān)鍵員工隊(duì)伍規(guī)劃要性進(jìn)行分類，進(jìn)一步制定關(guān)鍵員工隊(duì)伍規(guī)劃難度重要性.最高領(lǐng)導(dǎo)者的助理.核心的工作，需要23年才能掌握高低高低.工作容易完成但是需要組織內(nèi)部人員完成.兼職人員

40、就可以完成.最好讓外部的專業(yè)機(jī)構(gòu)完成通過重要性和難度區(qū)分工作研究表明：關(guān)鍵員工可以創(chuàng)造一般員工310倍的生產(chǎn)力。反過來，關(guān)鍵員工短缺意味著企業(yè)生產(chǎn)力的直接損害，而關(guān)鍵員工的流失成本是其年薪酬總額的1.5-3倍。數(shù)據(jù)來源：Hay Group 人力資本研究35判斷關(guān)鍵員工的標(biāo)準(zhǔn)判斷關(guān)鍵員工的標(biāo)準(zhǔn)v重要性：重要性：v該職位對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起重要作用；這意味著該職位對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起重要作用；這意味著該職位的業(yè)績(jī)好壞，對(duì)企業(yè)的目標(biāo)和效益影響很大；或和該職位的業(yè)績(jī)好壞，對(duì)企業(yè)的目標(biāo)和效益影響很大；或和該職位在企業(yè)政策控制、程序運(yùn)行中起關(guān)鍵作用該職位在企業(yè)政策控制、程序運(yùn)行中起關(guān)鍵作用

41、v難度：難度：v對(duì)該職位的上崗者要求知識(shí)面寬，經(jīng)驗(yàn)豐富對(duì)該職位的上崗者要求知識(shí)面寬，經(jīng)驗(yàn)豐富v培養(yǎng)周期較長(zhǎng)培養(yǎng)周期較長(zhǎng)v雖然不是重要職位，但是專業(yè)特殊，比較難以找到替代者雖然不是重要職位，但是專業(yè)特殊，比較難以找到替代者v通常一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵員工的比例為：企業(yè)高層管理核心人員約占通常一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵員工的比例為：企業(yè)高層管理核心人員約占1%1%，其它關(guān)鍵人員約占，其它關(guān)鍵人員約占202025%25%36高級(jí)管理人才高級(jí)管理人才中高級(jí)客戶經(jīng)中高級(jí)客戶經(jīng)理理金融產(chǎn)品研發(fā)金融產(chǎn)品研發(fā)人才人才市場(chǎng)策劃人才市場(chǎng)策劃人才高級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理高級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理人才人才投資業(yè)務(wù)管理投資業(yè)務(wù)管理人才人才IT項(xiàng)目管理人項(xiàng)目管理人才

42、才高級(jí)財(cái)務(wù)分析高級(jí)財(cái)務(wù)分析人才人才通過對(duì)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素的理解，以及工通過對(duì)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素的理解，以及工作難度的判斷，以下幾類人才尤其需要關(guān)注作難度的判斷，以下幾類人才尤其需要關(guān)注3-5年內(nèi)成為年內(nèi)成為國(guó)際銀行業(yè)國(guó)際銀行業(yè)合格的競(jìng)爭(zhēng)合格的競(jìng)爭(zhēng)者者l戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略方向l發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)l關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素保持核心業(yè)務(wù)的強(qiáng)勁增長(zhǎng)保持核心業(yè)務(wù)的強(qiáng)勁增長(zhǎng)提高零售業(yè)務(wù)在整體業(yè)務(wù)組提高零售業(yè)務(wù)在整體業(yè)務(wù)組合中的比重合中的比重中間業(yè)務(wù)占營(yíng)業(yè)凈收入中間業(yè)務(wù)占營(yíng)業(yè)凈收入5左右左右業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)改善資產(chǎn)質(zhì)量改善資產(chǎn)質(zhì)量市場(chǎng)份額提高到市場(chǎng)份額提高到13%左右左右資本運(yùn)營(yíng)資本運(yùn)營(yíng)目

43、標(biāo)目標(biāo)海外上市海外上市兼并收購兼并收購成立金融控股公司成立金融控股公司管理規(guī)劃目標(biāo)管理規(guī)劃目標(biāo)建設(shè)八大系統(tǒng)建設(shè)八大系統(tǒng)建立與國(guó)際接軌的風(fēng)險(xiǎn)管理建立與國(guó)際接軌的風(fēng)險(xiǎn)管理體系體系建立高效的內(nèi)控體系建立高效的內(nèi)控體系創(chuàng)新資產(chǎn)管理模式創(chuàng)新資產(chǎn)管理模式客戶細(xì)分和特有的客戶細(xì)分和特有的價(jià)值定位價(jià)值定位持續(xù)的金融產(chǎn)品創(chuàng)持續(xù)的金融產(chǎn)品創(chuàng)新新創(chuàng)造性營(yíng)銷創(chuàng)造性營(yíng)銷卓越服務(wù)卓越服務(wù)強(qiáng)大的風(fēng)險(xiǎn)管理強(qiáng)大的風(fēng)險(xiǎn)管理l關(guān)鍵人才關(guān)鍵人才良好的聲譽(yù)良好的聲譽(yù)杰出的資本運(yùn)作與杰出的資本運(yùn)作與經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)優(yōu)秀的管理優(yōu)秀的管理高效的信息管理系高效的信息管理系統(tǒng)統(tǒng)37銀行關(guān)鍵人才的定義銀行關(guān)鍵人才的定義l關(guān)鍵人才關(guān)鍵人才l定義定義高級(jí)管理

44、人才高級(jí)管理人才精通國(guó)內(nèi)金融業(yè)務(wù)，通曉國(guó)外銀行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，能夠?yàn)槊裆y行指引戰(zhàn)略發(fā)展方向或在新市場(chǎng)的開拓起領(lǐng)軍作用的管理人才中高級(jí)客戶經(jīng)理中高級(jí)客戶經(jīng)理能夠不斷開拓客戶市場(chǎng)，并與民生銀行重要客戶保持穩(wěn)定的長(zhǎng)期合作關(guān)系，通曉民生銀行各種本外幣金融產(chǎn)品，了解國(guó)外金融產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)的市場(chǎng)開拓人才金融產(chǎn)品研發(fā)人才金融產(chǎn)品研發(fā)人才精通金融工程知識(shí)，熟悉金融產(chǎn)品的本土運(yùn)作，熟悉國(guó)外先進(jìn)金融產(chǎn)品的創(chuàng)新過程及趨勢(shì)，能夠進(jìn)行金融產(chǎn)品創(chuàng)新的人才市場(chǎng)策劃人才市場(chǎng)策劃人才通曉銀行業(yè)市場(chǎng)發(fā)展特點(diǎn)，能夠?qū)κ袌?chǎng)進(jìn)行細(xì)分并為民生銀行的產(chǎn)品塑造特有的可盈利的價(jià)值定位的策劃人才高級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理人才高級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理人才精通本外幣銀行業(yè)務(wù)，在

45、確保民生銀行有效防范和化解風(fēng)險(xiǎn)，改善資產(chǎn)質(zhì)量，建立穩(wěn)健的內(nèi)控制度方面起關(guān)鍵作用的授信評(píng)審、稽核和資產(chǎn)管理人才投資業(yè)務(wù)管理人才投資業(yè)務(wù)管理人才在并構(gòu)、重組、融資、投資理財(cái)方面具有豐富經(jīng)驗(yàn)的中高級(jí)項(xiàng)目管理人才IT項(xiàng)目管理人才項(xiàng)目管理人才通曉銀行業(yè)的技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)，能夠準(zhǔn)確提出技術(shù)需求，具有先進(jìn)的項(xiàng)目管理理念和組織大型團(tuán)隊(duì)進(jìn)行研究、開發(fā)和系統(tǒng)維護(hù)的經(jīng)驗(yàn)的IT技術(shù)專家高級(jí)財(cái)務(wù)分析人才高級(jí)財(cái)務(wù)分析人才能夠制定和分解總分行財(cái)務(wù)計(jì)劃，匯總分析各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，建立利率、費(fèi)率等相關(guān)計(jì)量模型，評(píng)估財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀況，為管理層決策提供參考意見的高級(jí)人才38在進(jìn)行關(guān)鍵員工規(guī)劃時(shí)，需要進(jìn)行不同職位族在進(jìn)行關(guān)鍵員工規(guī)劃時(shí)，需要進(jìn)行

46、不同職位族的能力層級(jí)分析的能力層級(jí)分析供給內(nèi)部外部Band 6: 最高管理層Band 5: 業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)者Band 4: 部門領(lǐng)導(dǎo)者/專家Band 3: 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者專業(yè)技術(shù)人員Band 2: 獨(dú)立工作者Band 1: 新手領(lǐng)域1領(lǐng)域2領(lǐng)域339由于銀行沒有實(shí)施過能力模型，我們通過由于銀行沒有實(shí)施過能力模型，我們通過GGSGGS對(duì)一個(gè)關(guān)對(duì)一個(gè)關(guān)鍵崗位（客戶經(jīng)理）的能力級(jí)別進(jìn)行了簡(jiǎn)單評(píng)級(jí)鍵崗位（客戶經(jīng)理）的能力級(jí)別進(jìn)行了簡(jiǎn)單評(píng)級(jí)管理他人？管理他人？是是否否管理專業(yè)人員或經(jīng)理？管理專業(yè)人員或經(jīng)理？具有專業(yè)知識(shí)？具有專業(yè)知識(shí)？是是否否3 3對(duì)其所在部門的對(duì)其所在部門的決策有重大影響？決策有重大影響？是

47、是否否具有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見性的專業(yè)人員？具有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見性的專業(yè)人員？2 2是是否否獨(dú)立發(fā)揮其業(yè)務(wù)專長(zhǎng)？獨(dú)立發(fā)揮其業(yè)務(wù)專長(zhǎng)？1 1是是否否4 4對(duì)企業(yè)整體決策對(duì)企業(yè)整體決策有重大影響有重大影響？是是否否4 4T T3 3T T是是否否5 5FSFS總裁總裁 / / 總經(jīng)理總經(jīng)理 / / 業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理？業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理？是是否否6 65 5BSBS40不同能力級(jí)別的客戶經(jīng)理定義不同能力級(jí)別的客戶經(jīng)理定義高級(jí)客戶經(jīng)理高級(jí)客戶經(jīng)理指導(dǎo)他人從事市場(chǎng)開拓工作，負(fù)責(zé)開拓和服務(wù)銀行的關(guān)鍵客戶，精通銀行業(yè)務(wù)和銀行本外幣產(chǎn)品，在營(yíng)銷方案和業(yè)務(wù)品種創(chuàng)新過程中發(fā)揮重要作用，并負(fù)責(zé)未來高級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理的培養(yǎng)客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理獨(dú)立從事市

48、場(chǎng)開拓工作的業(yè)務(wù)人員，服務(wù)銀行比較重要的客戶，能夠?yàn)榭蛻粼O(shè)計(jì)定制化的產(chǎn)品組合，熟悉銀行業(yè)務(wù)和銀行各種本外幣業(yè)務(wù)，并能對(duì)客戶經(jīng)理助理進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)的業(yè)務(wù)人員客戶經(jīng)理助理客戶經(jīng)理助理協(xié)助高級(jí)客戶經(jīng)理或客戶經(jīng)理進(jìn)行市場(chǎng)開拓工作，收集與分析客戶信息，服務(wù)非重點(diǎn)客戶，對(duì)銀行業(yè)務(wù)有基本了解的業(yè)務(wù)人員l按能力分層按能力分層l定義定義41 客戶經(jīng)理隊(duì)伍規(guī)劃客戶經(jīng)理隊(duì)伍規(guī)劃l工作步驟工作步驟l1. 1. 分析現(xiàn)有客分析現(xiàn)有客戶經(jīng)理隊(duì)伍戶經(jīng)理隊(duì)伍l3. 3. 客戶經(jīng)理隊(duì)客戶經(jīng)理隊(duì)伍流動(dòng)性分析伍流動(dòng)性分析l具體內(nèi)容具體內(nèi)容l1.1 業(yè)務(wù)人員分類:客戶經(jīng)理助理、客戶經(jīng)理、高級(jí)客戶經(jīng)理l1.2 根據(jù)現(xiàn)有數(shù)據(jù)分析三類人員比

49、例關(guān)系l1.3 計(jì)算每類人員的離職率、晉升率、淘汰率、退休率和轉(zhuǎn)崗率l3.1 分析離職率對(duì)現(xiàn)有員工隊(duì)伍的影響l3.2 分析晉升率對(duì)現(xiàn)有員工隊(duì)伍的影響l3.3 分析淘汰率對(duì)現(xiàn)有員工隊(duì)伍的影響l3.4 分析退休率對(duì)現(xiàn)有員工隊(duì)伍的影響l3.5 分析轉(zhuǎn)崗率對(duì)現(xiàn)有員工隊(duì)伍的影響l4. 4. 制定招聘和制定招聘和/ /或裁減計(jì)劃或裁減計(jì)劃l4.1 計(jì)算每類客戶經(jīng)理的數(shù)量與現(xiàn)有人員的差距l(xiāng)4.2 制定每類人員的招聘和/或裁減計(jì)劃l4.3 進(jìn)行費(fèi)用預(yù)算l2. 2. 制定未來五制定未來五年客戶經(jīng)理隊(duì)伍年客戶經(jīng)理隊(duì)伍需求預(yù)測(cè)需求預(yù)測(cè)l2.1 根據(jù)未來五年的利潤(rùn)要求和每類人員的人均創(chuàng)利倍數(shù)預(yù)測(cè)總量l2.2 根據(jù)未來

50、的技能組合要求確定各類人員的比例l2.3 確定每類人員的數(shù)量42員工隊(duì)伍規(guī)劃的結(jié)果從某一時(shí)段來看相對(duì)靜態(tài)，并且員工隊(duì)伍規(guī)劃的結(jié)果從某一時(shí)段來看相對(duì)靜態(tài)，并且人數(shù)精簡(jiǎn)。當(dāng)業(yè)務(wù)變動(dòng)時(shí)，應(yīng)針對(duì)員工類別的不同采人數(shù)精簡(jiǎn)。當(dāng)業(yè)務(wù)變動(dòng)時(shí)，應(yīng)針對(duì)員工類別的不同采取靈活的管理方法，以解決人手不足的問題取靈活的管理方法，以解決人手不足的問題設(shè)計(jì)員工結(jié)構(gòu)組合的框架設(shè)計(jì)員工結(jié)構(gòu)組合的框架業(yè)務(wù)變動(dòng)正常情況雇傭兼職人員外包給外部專業(yè)機(jī)構(gòu)高峰期關(guān)鍵的正式員工在高峰期互相幫助加班加班利用外部的專家難度重要性.最高領(lǐng)導(dǎo)層的助理.核心的工作，需要23年才能掌握高低高低.工作容易完成但是需要組織內(nèi)部人員完成.兼職人員就可以完成.

51、最好讓外部的專業(yè)機(jī)構(gòu)完成培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)層在高峰期提供支持通過重要性和難度區(qū)分工作根據(jù)工作的特征來安排人業(yè)務(wù)分類：業(yè)務(wù)層正式員工或合同工43同時(shí)，對(duì)于高層管理人員和關(guān)鍵員工，要采取有針對(duì)性同時(shí)，對(duì)于高層管理人員和關(guān)鍵員工，要采取有針對(duì)性的人力資源管理策略，才能員工隊(duì)伍規(guī)劃落到實(shí)處，并的人力資源管理策略，才能員工隊(duì)伍規(guī)劃落到實(shí)處，并提高人力資本投資的回報(bào)率提高人力資本投資的回報(bào)率為不同員工隊(duì)伍設(shè)計(jì)不同的人力資源管策略為不同員工隊(duì)伍設(shè)計(jì)不同的人力資源管策略招聘招聘培訓(xùn)培訓(xùn)激勵(lì)激勵(lì)代謝代謝 需要保持穩(wěn)定性嗎？ 如果是，則簽訂中期的雇傭合同 如果不是，則簽訂短期的雇傭合同 一般只進(jìn)行與本職工作相關(guān)的培訓(xùn)

52、，包括知識(shí)、技能等 設(shè)計(jì)工作手冊(cè)，進(jìn)行手冊(cè)使用的培 多技能培訓(xùn) 發(fā)展提高員工認(rèn)同的系統(tǒng) 承認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì) 設(shè)計(jì)有針對(duì)性的激勵(lì)模式，比如：獎(jiǎng)金、表彰等 保持一定的流動(dòng)率來保證組織活力 中期雇用 晉升的天花板 通過績(jī)效評(píng)估來促進(jìn)流動(dòng)率 外部合同工 兼職 反聘 操作性培訓(xùn) 這些人需要具備基本的技能，不需要組織再針對(duì)這些技能進(jìn)行培訓(xùn) 基于合同的管理 如果不能完成任務(wù)就解除雇傭關(guān)系 采取一定的激勵(lì)方式來提高績(jī)效 高峰期過后可以解除合同 需要領(lǐng)導(dǎo)人投入重要精力 未來領(lǐng)導(dǎo)的候選人 從事該工作是臨時(shí)性的，目的是進(jìn)行培養(yǎng)高層管理人員繼任計(jì)劃 識(shí)別從事該項(xiàng)關(guān)鍵職能的關(guān)鍵員工 擴(kuò)大招聘渠道 適當(dāng)進(jìn)行儲(chǔ)備 設(shè)計(jì)定制的培訓(xùn)計(jì)

53、劃，挖掘潛力 重點(diǎn)培養(yǎng) 最關(guān)鍵的人員采取長(zhǎng)期激勵(lì) 與業(yè)績(jī)掛勾的短期激勵(lì) 傾斜性的薪酬和福利組合 規(guī)定淘汰比率 避免流失 最高領(lǐng)導(dǎo)人專門培養(yǎng) 設(shè)計(jì)定制的培訓(xùn)計(jì)劃，挖掘潛力 注重長(zhǎng)期激勵(lì) 與業(yè)績(jī)掛勾的短期激勵(lì) 傾斜性的薪酬和福利組合 對(duì)不能勝任的進(jìn)行淘汰 避免流失44對(duì)于高層管理人員，繼任計(jì)劃管理對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)對(duì)于高層管理人員，繼任計(jì)劃管理對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)和公司管理能力的持續(xù)性至關(guān)重要和公司管理能力的持續(xù)性至關(guān)重要l繼任計(jì)劃繼任計(jì)劃l定義定義l作用作用指公司確定關(guān)鍵高層管理人員的后繼人才，并對(duì)這些后繼指公司確定關(guān)鍵高層管理人員的后繼人才，并對(duì)這些后繼人才進(jìn)行開發(fā)的整個(gè)過程人才進(jìn)行開發(fā)的整個(gè)過程保

54、持公司管理能力的持續(xù)性，避免公司業(yè)績(jī)受到高層管理保持公司管理能力的持續(xù)性，避免公司業(yè)績(jī)受到高層管理人員離職退休的過度影響人員離職退休的過度影響評(píng)價(jià)候選人的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，有助于領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)、績(jī)效管理評(píng)價(jià)候選人的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，有助于領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)、績(jī)效管理和人崗匹配和人崗匹配45高層管理人員繼任計(jì)劃的方法論高層管理人員繼任計(jì)劃的方法論價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素設(shè)計(jì)戰(zhàn)略發(fā)展方向設(shè)計(jì)戰(zhàn)略發(fā)展方向激勵(lì)人才激勵(lì)人才進(jìn)行業(yè)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行業(yè)務(wù)運(yùn)作增加收入增加收入設(shè)計(jì)戰(zhàn)略發(fā)展方向并為公司取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，包括建立公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃以及使員工行為與企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)相一致激勵(lì)公司的人力資本創(chuàng)造優(yōu)異的業(yè)績(jī)，反映了高層領(lǐng)導(dǎo)如何使用公司人才，如何開

55、發(fā)員工取得成功，如何幫助員工應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)反映了高層領(lǐng)導(dǎo)如何驅(qū)動(dòng)公司的銷售業(yè)績(jī)反映了高層領(lǐng)導(dǎo)如何進(jìn)行成本控制，提高公司運(yùn)營(yíng)效率以增加公司的邊際利潤(rùn)繼任計(jì)劃的過程基于價(jià)值驅(qū)動(dòng)方法：繼任計(jì)劃的過程基于價(jià)值驅(qū)動(dòng)方法：該方法從下面四個(gè)維度分析高層管理人員如何為公司的業(yè)績(jī)作出貢獻(xiàn)，并為每個(gè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素設(shè)計(jì)相關(guān)的行為描述；通過將員工與這個(gè)模型的對(duì)比分析，就能夠確定個(gè)人和崗位的匹配程度46管理人員繼任計(jì)劃的工作流程管理人員繼任計(jì)劃的工作流程1、相關(guān)文件的審查和分析、相關(guān)文件的審查和分析2、方案規(guī)劃和啟動(dòng)會(huì)議、方案規(guī)劃和啟動(dòng)會(huì)議3、高層管理人員培訓(xùn)會(huì)（、高層管理人員培訓(xùn)會(huì)（可選）可選）4、確定價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的行、確定

56、價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的行為描述為描述5、確定崗位價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型、確定崗位價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型6、證實(shí)和最終確定崗位價(jià)、證實(shí)和最終確定崗位價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型值驅(qū)動(dòng)模型7、開發(fā)測(cè)評(píng)工具、開發(fā)測(cè)評(píng)工具8、進(jìn)行高層領(lǐng)導(dǎo)者測(cè)評(píng)、進(jìn)行高層領(lǐng)導(dǎo)者測(cè)評(píng)9、生成高層領(lǐng)導(dǎo)者測(cè)評(píng)報(bào)、生成高層領(lǐng)導(dǎo)者測(cè)評(píng)報(bào)告告10、設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案、設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案包括對(duì)公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計(jì)劃、目前的組織結(jié)構(gòu)、最近相關(guān)的組織調(diào)整方案的包括對(duì)公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計(jì)劃、目前的組織結(jié)構(gòu)、最近相關(guān)的組織調(diào)整方案的審查審查會(huì)議的目的是確定項(xiàng)目的范圍、交付成果、時(shí)間限制、公司可以使用的資源、會(huì)議的目的是確定項(xiàng)目的范圍、交付成果、時(shí)間限制、公司可以使用的資源、項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員管理層對(duì)繼

57、任計(jì)劃的支持和理解是繼任計(jì)劃的關(guān)鍵成功因素。在這次培訓(xùn)會(huì)上管理層對(duì)繼任計(jì)劃的支持和理解是繼任計(jì)劃的關(guān)鍵成功因素。在這次培訓(xùn)會(huì)上，需要介紹繼任計(jì)劃的方法和測(cè)評(píng)流程，這對(duì)于獲得管理層的支持，聽取他們，需要介紹繼任計(jì)劃的方法和測(cè)評(píng)流程，這對(duì)于獲得管理層的支持，聽取他們的關(guān)注點(diǎn)和意見特別有益，會(huì)議時(shí)間一般是兩個(gè)小時(shí)的關(guān)注點(diǎn)和意見特別有益，會(huì)議時(shí)間一般是兩個(gè)小時(shí)這里的目的是確定價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素行為描述庫，這個(gè)步驟將確定所有的測(cè)評(píng)的基這里的目的是確定價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素行為描述庫，這個(gè)步驟將確定所有的測(cè)評(píng)的基礎(chǔ)。這個(gè)步驟需要礎(chǔ)。這個(gè)步驟需要34個(gè)人參加，公司總經(jīng)理和人力資源部負(fù)責(zé)人也必須參加個(gè)人參加，公司總經(jīng)理和人力

58、資源部負(fù)責(zé)人也必須參加步驟步驟內(nèi)容內(nèi)容成果成果適合公司戰(zhàn)略方向的價(jià)值適合公司戰(zhàn)略方向的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素行為描述驅(qū)動(dòng)因素行為描述基于第四步確定的公司價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素行為描述庫，可以對(duì)不同的高層領(lǐng)導(dǎo)崗位基于第四步確定的公司價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素行為描述庫，可以對(duì)不同的高層領(lǐng)導(dǎo)崗位創(chuàng)建相應(yīng)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型創(chuàng)建相應(yīng)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型可以采取專題座談（可以采取專題座談（focus group）的形式，小組的成員由每個(gè)崗位族的最高層的形式，小組的成員由每個(gè)崗位族的最高層管理者組成管理者組成設(shè)計(jì)測(cè)評(píng)問卷，測(cè)評(píng)問卷將基于特定的崗位進(jìn)行設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)測(cè)評(píng)問卷，測(cè)評(píng)問卷將基于特定的崗位進(jìn)行設(shè)計(jì)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的價(jià)值驅(qū)動(dòng)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型模

59、型最終的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的價(jià)最終的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型值驅(qū)動(dòng)模型每個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的價(jià)值每個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型測(cè)評(píng)工具驅(qū)動(dòng)模型測(cè)評(píng)工具對(duì)照公司關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型對(duì)候選人進(jìn)行測(cè)評(píng)對(duì)照公司關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型對(duì)候選人進(jìn)行測(cè)評(píng);也可以對(duì)現(xiàn)有管理層也可以對(duì)現(xiàn)有管理層進(jìn)行測(cè)評(píng)進(jìn)行測(cè)評(píng)測(cè)評(píng)報(bào)告的內(nèi)容通常包括測(cè)評(píng)報(bào)告的內(nèi)容通常包括:1、單項(xiàng)得分、單項(xiàng)得分;2、個(gè)人的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素評(píng)估描述以及、個(gè)人的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素評(píng)估描述以及與崗位的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型之間的契合程度；與崗位的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型之間的契合程度；3、個(gè)人的優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)、個(gè)人的優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)進(jìn)一步挑選候選人，并針對(duì)入圍候選人的優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)進(jìn)行有針對(duì)性的培

60、訓(xùn)計(jì)劃進(jìn)一步挑選候選人，并針對(duì)入圍候選人的優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃定制化的培訓(xùn)計(jì)劃定制化的培訓(xùn)計(jì)劃47從匯豐銀行案例我們可以看出，關(guān)鍵人才管理的首先從匯豐銀行案例我們可以看出，關(guān)鍵人才管理的首先要根據(jù)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)的需要定義關(guān)鍵人才要根據(jù)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)的需要定義關(guān)鍵人才提高亞太地區(qū)提高亞太地區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)爭(zhēng)力卓越的客戶服務(wù)卓越的客戶服務(wù)發(fā)展人民幣業(yè)務(wù)發(fā)展人民幣業(yè)務(wù)建立建立Group service center改善亞太地區(qū)的改善亞太地區(qū)的IT水平水平客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理管理培訓(xùn)生管理培訓(xùn)生IT技術(shù)人才技術(shù)人才數(shù)據(jù)來源：.hk業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵人才的定義關(guān)鍵人才的定