企業(yè)組織與人員配備設(shè)計

1、企業(yè)組織與人員配備設(shè)計企業(yè)組織與人員配備是把企業(yè)人員組織起來，完成企業(yè)的任務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)的目標。企業(yè)人員配備與企業(yè)組織的設(shè)計，是整個管理活動的基礎(chǔ)，是一項十分重要的管理工作，涉及諸多的因素，其中有許多因素難以確定的。人力資源主管應(yīng)掌握基本的人員配備結(jié)構(gòu)，人員配備結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則，以及人員配備結(jié)構(gòu)設(shè)計和程序方法，設(shè)計出符合企業(yè)需要的人員配備結(jié)構(gòu)供決策層決策參考。企業(yè)的人員配備結(jié)構(gòu)其實就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。組織是指人們在共同的目標基礎(chǔ)上，通過不同層次的權(quán)力分配、責任制度，按一定形成結(jié)合而成的人群集合體。它是與外部環(huán)境有著復雜聯(lián)系的，并不斷適應(yīng)外界變化的，有機的，完整的系統(tǒng)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，就是企業(yè)組織內(nèi)部

2、各個有機組成要素發(fā)生相互作用的聯(lián)系方式或形式，即企業(yè)組織的各要素相互連結(jié)的框架；它是企業(yè)根據(jù)其目標和規(guī)模而采取的各種組織管理形式的總稱，一般以組織系統(tǒng)圖表示，其具體內(nèi)容如下：(1) 組織的正式關(guān)系與職責的形式組織圖加職位說明書。組織圖是組織結(jié)構(gòu)簡化了的抽象模型，它通過能表明組織的正式職位系統(tǒng)和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)的圖表來描述組織結(jié)構(gòu)。職位說明書解釋各職位的任務(wù)以及職位間關(guān)系，有時還可附以組織手冊加以詳細說明。(2) 向組織的各個部門或其工作人員分派任務(wù)和從事各種活動的方式，適應(yīng)組織的差異化特征形象。任務(wù)分派是由社會分工所引起的。組織向各個部門或其工作人員分派任務(wù)是組織結(jié)構(gòu)精密化的標志。活動方式與任務(wù)分派有

3、著十分密切的關(guān)系，后者對前者有制約作用，不同的活動方式形成組織的差異化。這種差異表現(xiàn)在兩個方面：垂直差異(縱結(jié)構(gòu))和水平差異(橫結(jié)構(gòu))。垂直差異形成了組織的層級差異，而水平差異定出了組織的部門差異。兩者合一即構(gòu)成了組織的正式結(jié)構(gòu)。(3) 協(xié)調(diào)各個分離的活動和任務(wù)的方式，適應(yīng)組織的一體化組織特征形象。要使組織作為一個整體來行動，需要進行活動的協(xié)調(diào)。事實上，活動的差異化愈大，勞動的專業(yè)化愈強，協(xié)調(diào)的問題就愈突出、愈重要。(4) 組織中權(quán)力、地位和等級關(guān)系，即組織結(jié)構(gòu)中的職權(quán)系統(tǒng)。組織中的權(quán)力，一種是職權(quán)。職權(quán)是以其正式職位和對獎懲的控制為基礎(chǔ)的。要求下級服從的權(quán)力。組織中的權(quán)力還有一種，這種權(quán)力是

4、以其自身的品德、專長等獲得同志們的尊敬而具有影響和控制力的。地位就是位置狀況，現(xiàn)代組織研究表明，低效的組織結(jié)構(gòu)中，存在著大量的名義地位和實有地位差別很大的人。這說明，地位不但與所擁有的權(quán)力有關(guān)，尤其與參與組織的活動程度所起的作用的大小有取向一致的關(guān)系。等級關(guān)系是由一個定的等級原則構(gòu)成的，指的是將組織的職權(quán)責的分派按等級鏈給以垂直的劃分。其基本的著重點是上下級關(guān)系。等級原則是統(tǒng)一指揮的補充。組織一般具有以下幾方面特征：整體性組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某些特定的目標，經(jīng)過人力分工及職能分化，適用不同層次的權(quán)力和職責，合理地協(xié)調(diào)人們的活動，從而達到共同的目標。組織本身是一個綜合的人力機構(gòu)，是提供工作環(huán)境，決

5、定目標，分配工作，完成目的的整體在人群體系。復雜性。組織是由若干個集體和個體組成的，在集體和集體之間，個體與個體之間都充滿著差異，例如在能力、經(jīng)驗、人格等方面的差異。這些差異，既是團體和個體之間沖突的因素，也是人類存在、合作和社會進步的因素。此外，組織要實現(xiàn)目標，就必須協(xié)調(diào)組織中所有的單位為實現(xiàn)目標進一步分解成許多中、小目標。還要有權(quán)力層次體系，嚴格的規(guī)章制度等等，這些都是十分復雜的工作。適應(yīng)性。由于生產(chǎn)的社會化程度越來越高，經(jīng)濟活動和社會活動越來越復雜，組織生存面臨的環(huán)境是多變的。因此，組織必須發(fā)揮內(nèi)部人才物力的綜合優(yōu)勢，才能適應(yīng)外界環(huán)境的變化。一個健全而有效的組織，應(yīng)當具備以下幾方面的功能

6、：(1) 滿足需要的功能。組織能使每一個成員都充分認識自己所進行的工作以及個人對達成組織目標的重要作用，從而使每一個成員都能按時、按質(zhì)、按量地完成任務(wù)，在實現(xiàn)組織目標的同時，滿足職工的物質(zhì)和精神的需要。(2) 劃分和溝通各種關(guān)系的功能。組織能使其成員了解自己在組織中的工作關(guān)系和他的隸屬關(guān)系，并能正確處理各種關(guān)系。組織不僅能使每一個成員明確工作任務(wù)，明確其應(yīng)盡的職責和義務(wù)，而且了解自己的應(yīng)有權(quán)力，并能正確運用。(3) 及時調(diào)整與改革本身結(jié)構(gòu)的功能。組織能使各部門及所有工作人員的職責范圍更加明確合理，以適應(yīng)組織的發(fā)展和變化，適應(yīng)外界客觀環(huán)境的發(fā)展與變化。企業(yè)人員配備結(jié)構(gòu)的形態(tài)其實就是企業(yè)的組織形態(tài)

7、。組織的形態(tài)也不是固定不變的，它也要隨著企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模、目的、環(huán)境的變化而變化。組織的形態(tài)，可依據(jù)工作性質(zhì)、組織結(jié)構(gòu)、決策人數(shù)、權(quán)力歸屬、組織的地位等等的不同，作出不同的劃分。一按組織機構(gòu)的工作性質(zhì)分，一個企業(yè)組織可由決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)、咨詢機構(gòu)、信息機構(gòu)和監(jiān)督機構(gòu)五部分組成。(1) 決策機構(gòu)是由負責有決策權(quán)力和責任的個人或組織組成的。一個組織體系必須有一個決策中心。決策中心是組織的靈魂，決策中心只能是一個。否則，政出多門，會使被領(lǐng)導者面臨兩個以上的上級發(fā)來的相互矛盾的命令中，因而無法進行工作。(2) 執(zhí)行機構(gòu)，是直接接受決策的中心的各項決定、任務(wù)和命令，并具體執(zhí)行的機構(gòu)，如企業(yè)中的各個車間

8、以及各專業(yè)部門。執(zhí)行部門必須忠實地無條件地執(zhí)行決策，這是執(zhí)行部門的行動原則，是決策付諸實施的關(guān)鍵。(3) 咨詢機構(gòu)是為決策服務(wù)的，是決策中心的參謀部，是組織內(nèi)的輔助性機構(gòu)，如企業(yè)中可聘請老干部、老工人以及工程技術(shù)人員組成顧問團、智囊團，作為咨詢機構(gòu)。(4) 信息機構(gòu)是為決策服務(wù)，并反映決策執(zhí)行情況的部門。信息部門可以迅速及時地提供決策所需要的各種情況，并從信息反饋中掌握決策的執(zhí)行情況，保證決策的完滿實現(xiàn)。(5) 監(jiān)督機構(gòu)是防止執(zhí)行決策過程中發(fā)生偏差，保證決策正確無誤的推行的機構(gòu)。決策是十分重要的，但如果決策失誤，或由于監(jiān)督不力而未被執(zhí)行，也會給企業(yè)造成損失。在決策前后，對決策過程進行監(jiān)督是組織

9、內(nèi)的重要一環(huán)。二按組織結(jié)構(gòu)分，企業(yè)內(nèi)部的組織可分為直線組織、職能組織和直線參謀組織等三種基本類型：直線組織直線組織是指企業(yè)內(nèi)部的這樣一種指揮命令系統(tǒng)；權(quán)力從高層管理者經(jīng)過各級管理人員，直到最基層的工人，是直線式的流動。這種組織的基本結(jié)構(gòu)如圖1所示。廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長這是一種最簡單的組織形式，上級指揮下級,下級又指揮他的下級。指揮命令系統(tǒng)非常明確。在這種組織形式下，組織中每個成員只受一個最近的上級指揮，僅對該上級負責，并匯報工作。一個人一個上級，徹底貫徹了統(tǒng)一指揮的原則。直線組織具有以下優(yōu)點： 指揮命令系統(tǒng)單純，從而決策迅速，命令統(tǒng)一，容易貫徹到底。 每個部門的責任、

10、權(quán)限的歸屬非常明確，都知道自己向誰匯報，誰向自己匯報。 容易維持組織紀律，確保組織秩序。 組織結(jié)構(gòu)簡單，組織費用即管理費用低。直線組織有以下缺點： 注意上意下達，而下情上達和橫向聯(lián)系都差。 管理者要求是全能型的，必須具有與直屬下級一切工作有關(guān)的知識和經(jīng)驗。 缺少職能部分，不能依靠各方面的專家，許多具體事務(wù)也必須管理者親自處理。職能組織職能組織重視的是專業(yè)化，主要是橫的分工職能分工。職能組織采用按職能實行專業(yè)分工的管理者，代替直線組織的全能管理者。其基本結(jié)構(gòu)如圖2所示。廠長人事部生產(chǎn)部財務(wù)部生產(chǎn)主管生產(chǎn)主管生產(chǎn)主管車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長職能組織有以下優(yōu)點：.由于各管理者只負責

11、某一方面的工作，就有可能發(fā)揮專家的作用，對下級的工作作詳細的指導。.管理者職能分工的結(jié)果，使各管理者的選用和培養(yǎng)變得容易。職能組織的缺點是：多頭領(lǐng)導，容易出現(xiàn)命令的重復和矛盾，從而引起組織活動的混亂和紀律的松弛。職能分工的結(jié)果，管理者沒有機會學到專門專業(yè)領(lǐng)域以外的東西，不利于培養(yǎng)全面的管理人才。各管理者分擔的專門職能的內(nèi)容，很難明確規(guī)定，這也是造成爭取權(quán)責的一個原因。直線參謀組織直線組織貫徹了統(tǒng)一指揮原則，然而它要求管理者知識全面，不能夠發(fā)揮專家的作用；而職能組織貫徹了職能分工的原則，雖然能夠發(fā)揮專家的作用，然而又造成了多頭領(lǐng)導，違反了統(tǒng)一指揮的原則。為了使統(tǒng)一指揮和職能分工這兩個原則都得到實

12、現(xiàn)，就出現(xiàn)了直線參謀組織。這種組織形式的基本結(jié)構(gòu)如圖3所示，就是在保持直線組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機構(gòu)。其中的直線部分是骨干，原則上從事組織目標所需要完成的直接業(yè)務(wù)，如制造業(yè)的生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)。直線參謀組織的優(yōu)點是：它把直線組織和職能組織的優(yōu)點結(jié)合起來，既能保持統(tǒng)一命令的效果，又能發(fā)揮各種專家的作用。受過高度訓練的專家，在一些專門領(lǐng)域中起參謀作用，直線的主管人員就能騰出更多的時間從事自己應(yīng)做的工作，而不需要擔心處理高度專門化的問題。廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長直線參謀組織的缺點是：,直線部門和參謀部分之間的工作，容易產(chǎn)生不協(xié)調(diào)和互相矛盾，這

13、會對經(jīng)營管理產(chǎn)和不利的影響。如果給參謀部門以過大的權(quán)限，就會擾亂直線部門的指揮命令系統(tǒng)。如果不重視參謀部門的建議，也會引起專家的不滿，以致影響專家積極性的發(fā)揮。設(shè)置參謀部門會增加管理費用。三.按決策人數(shù)分，企業(yè)組織內(nèi)的指揮系統(tǒng)可分為一長制與委員會制。如果一個組織把法定的決策權(quán)力集中在一位主要負責人身上，就是一長制，或稱獨任制；如果組織把決策權(quán)力交給兩位以上的負責人，即為委員會制，或稱合議制。一長制的優(yōu)點在于：權(quán)力集中，責任明確，行動迅速，效率較高。其缺點是：一個人的知識、智慧、才能是有限的，處事難免有不周之處。一長制的主要負責人如果選擇不當，就會導致專制和濫用權(quán)力的現(xiàn)象。委員會制的優(yōu)點在于，能

14、夠集思廣益，決策時考慮問題周到細致，能夠反映多方面的利益，可減少個人負擔，避免個人專制和濫用權(quán)力。其缺點是行動不快，效率較低，權(quán)力分散，責任不易明確，難以考核干部的優(yōu)劣，甚至會出現(xiàn)相互對立的小集團。四.企業(yè)組織按權(quán)力歸屬劃分，可分為集權(quán)制與分權(quán)制。集權(quán)制是指一切決策權(quán)都集中在高管理者或上級部門，下屬部門及個人只能根據(jù)上級的決定、法令和指示辦事。分權(quán)制是指下屬部門或個人在自己管的范圍內(nèi)，有權(quán)自主地解決問題，上級對下屬職權(quán)范圍內(nèi)的事不干涉。集權(quán)制的優(yōu)點是：政令統(tǒng)一，標準一致，力量集中，能夠統(tǒng)籌全局，指揮方便，命令容易貫徹。其缺點是：缺乏彈性，限制了下屬的個性發(fā)展，顧及不到矛盾的特殊性，適應(yīng)環(huán)境的反

15、應(yīng)能力差。分權(quán)制的優(yōu)點在于：能發(fā)展下屬的個性和特長，能根據(jù)客觀條件的變化因地制宜地進行管理，下屬工作有積極性、主動性。其缺點是：政令不統(tǒng)一，不能統(tǒng)籌兼顧，容易產(chǎn)生本位主義，從而影響組織的整體利益。五.企業(yè)的組織按其各自的地位不同，可分為正式組織和非正式組織兩種。正式組織是依據(jù)規(guī)章的規(guī)定或政策的需要而確認的，有明確權(quán)責的正式單位。非正式組織是企業(yè)人員相互間非正式的交互行為所建立的交往系統(tǒng)。這種交互關(guān)系并不是依一定程序所建立，也并非規(guī)章所定，而是群體中人員之間基于社會需要所自然形成的一種關(guān)系。正式組織中的每一分子，都有其正式的權(quán)力地位及指揮體系，非正式組織是取之于交互行為中的影響力。因此，正式組織

16、的權(quán)力運用是由上而下的，而非正式組織的權(quán)力運用是平行的；正式組織的行為有一定的標準可循，非正式組織成員的行為是以彼此間相互認同和情感為依據(jù)。非正式組織的存在，對于企業(yè)的發(fā)展有著一定的功能。 它可以補充正式意見交流的不足。 有助于滿足非正式組織內(nèi)成員的社會需求。 非正式組織有助于推動企業(yè)工作的開展。 非正式組織可強化正式組織、規(guī)范組織成員的行為。權(quán)變組織為了適應(yīng)某些特殊情況，組織的形態(tài)隨著環(huán)境的變化以及經(jīng)濟與技術(shù)的發(fā)展，出現(xiàn)了突破性的變化，出現(xiàn)了權(quán)變組織，即根據(jù)環(huán)境、企業(yè)的任務(wù)量、經(jīng)濟與技術(shù)發(fā)展的要求變化而變化的組織形態(tài)。其中最有代表性的組織就是矩陣組織如圖3-4。矩陣組織是由機能性的結(jié)構(gòu)與專案

17、小組混合而成的組織。在機能式組織下，為了完成特定的工作，抽調(diào)有關(guān)人員，以執(zhí)行某種特定任務(wù)。此種組織為功能組織與專案組織的結(jié)合，兩者相互依存，交相運用。專案組織的主要目標在于完成它的專案計劃，織則要對專案組織給予支持與合作。織形態(tài)如圖4所示。機能組矩陣組廠長職能部門A職能部門D甲項目小組乙項目小組職能部門B職能部門C丙項目小組矩陣組織為橫向與直向的協(xié)調(diào)溝通，在機能組織里設(shè)置了工作小組和協(xié)調(diào)人，原來機能組織的負責人與工作小組的負責人，交互在組織里運用其職權(quán)。這種職權(quán)相互交叉，成方格狀結(jié)構(gòu)，打破了傳統(tǒng)的金字塔形的組織結(jié)構(gòu)，也打破了命令一元化的傳統(tǒng)模式。矩陣組織有四方面的優(yōu)點：一是專案管理，專人負責，

18、強調(diào)專業(yè)的重要性；二是抽調(diào)專業(yè)人員擔任領(lǐng)導，便于任務(wù)的完成和彈性使用人才；三是協(xié)調(diào)溝通容易；四是可以迅速處理專家問題，可以有效地達成目標。企業(yè)人員配備的原則企業(yè)人員配備結(jié)構(gòu)形式多種多樣，各種結(jié)構(gòu)形式都是為適應(yīng)組織活動的需要而產(chǎn)生的,但采用何種結(jié)構(gòu)形式卻是人力資源部門及其經(jīng)理主管設(shè)計的。人力資源工作者在進行結(jié)構(gòu)設(shè)計時，應(yīng)掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則。所謂基本原則，也就是對各種結(jié)構(gòu)形式的企業(yè)普遍適用的要求。要求某一種結(jié)構(gòu)形式盡善盡美是不現(xiàn)實的，每一種特定的人員配備結(jié)構(gòu)形式實際上都有利有弊。提出人員配備原則，是為了確定一般性的評價標準，人們在精神和能力上的最大浪費是由于企業(yè)人員配備結(jié)構(gòu)不良而產(chǎn)生的，而

19、企業(yè)中的絕大多數(shù)缺陷則是由于沒有遵守一些基本原則而產(chǎn)生的，以下為企業(yè)人員配備的原則。任務(wù)目標原則任何一個企業(yè)，都有其特定的任務(wù)和目標,每個企業(yè)及其每一個部分，都應(yīng)當與其特定的任務(wù)目標相關(guān)聯(lián)；企業(yè)的調(diào)整、增加、合并或取消都應(yīng)以是否對其實現(xiàn)目標有利為衡量標準；沒有任務(wù)目標的企業(yè)是沒有存在價值的。運用此原則進行企業(yè)人事結(jié)構(gòu)設(shè)計時要注意以下事項：應(yīng)當明確該企業(yè)的發(fā)展方向怎樣？經(jīng)營戰(zhàn)略是什么？等等，這些問題是人事結(jié)構(gòu)設(shè)計的大前提。這個前提不明確，人事結(jié)構(gòu)設(shè)計工作是難以進行的。要認真分析，為了保證任務(wù)目標的實現(xiàn)，必須辦的“事”是什么？有多少？設(shè)什么機構(gòu)、什么職能才能辦完、辦好這些事？然后，以事為中心，因事

20、建機構(gòu)，因事設(shè)職務(wù)，因事配人員。要反對簡單片面地搞“上下對口”，亦即不顧企業(yè)實際工作是否需要，上級設(shè)立什么部門，企業(yè)就設(shè)立相應(yīng)的科室；也要反對因人設(shè)職，因職找事的做法。分工協(xié)作原則分工與協(xié)作是社會化大生產(chǎn)的客觀要求。企業(yè)人員配備結(jié)構(gòu)設(shè)計中要堅持分工與協(xié)作的原則，就是要做到分工要合理，協(xié)作要明確。對于每個部門和每個員工的工作內(nèi)容、工作范圍、相互關(guān)系、協(xié)作方法等，都應(yīng)有明確規(guī)定。根據(jù)這一原則，在進行企業(yè)人事結(jié)構(gòu)設(shè)計時要搞好分工，解決干什么的問題。分工時，應(yīng)注意分工的粗細要適當。一般來說，分工越細，專業(yè)化水平越高，責任越明確，效率也越高，但也容易出現(xiàn)機構(gòu)增多，協(xié)作困難，協(xié)調(diào)工作量增加等問題。分工太粗

21、，則機構(gòu)可較少，協(xié)調(diào)可減輕，易于培養(yǎng)多面手。但是，專業(yè)化水平和效率比較低，容易產(chǎn)生推諉責任的現(xiàn)象。兩者各有千秋，具體確定時，就要根據(jù)實際，如人員素質(zhì)水平，管理易難繁簡程度來確定，做到一看需要，二看可能。同時，在分工中要注意的事項是：必須盡可能按專業(yè)化的要求來設(shè)置組織結(jié)構(gòu)；工作上要有嚴格分工，每個員工在從事專業(yè)化工作時，應(yīng)力爭達到較熟悉的要求；要注意分工的經(jīng)濟效益。在協(xié)作中要注意的事項是：要明確各部門之間的相互關(guān)系，尋找出容易發(fā)生矛盾之處,加以協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)搞不好，分工再合理也不會獲得整體的最佳效益；對于協(xié)調(diào)中的各項關(guān)系，應(yīng)逐步走上規(guī)范化、程序化，應(yīng)有具體可行的協(xié)調(diào)配合方法，以及違反規(guī)范后的懲罰措施

22、。命令統(tǒng)一原則命令統(tǒng)一原則的實質(zhì)，就是在管理工作中實行統(tǒng)一領(lǐng)導，建立起嚴格的責任制，消除多頭領(lǐng)導和無人負責現(xiàn)象，保證全部活動的有效領(lǐng)導和正常運行。命令統(tǒng)一原則對管理組織的建立具有下列要求。在確定管理層次時，即使上下級之間形成一等級鏈。從最高層到最低層的等級鏈必須是連續(xù)的，不能中斷，并要求明確上下級的職責、權(quán)力和聯(lián)系方式。 任何一級組織只能有一個人負責，實行首長負責制。 正職領(lǐng)導副職，副職對正職負責。 下級只接受一個上級組織的命令和指揮，防止出現(xiàn)多頭領(lǐng)導的現(xiàn)象。 下級只能向直接上級請示工作，不能越級請示工作。下級必須服從上級命令和指揮，不能各自為政，各行其是。如有不同意見，可以越級上訴。上級不能

23、越權(quán)指揮下級，以維護下級組織的領(lǐng)導權(quán)威。但可以越級行使檢查工作。職能管理部門一般只能作為同級直線指揮系統(tǒng)的參謀，但無權(quán)對下屬直線領(lǐng)導下達命令和指揮。管理幅度原則管理幅度也叫管理跨度。它是指一個領(lǐng)導者直接而有效地領(lǐng)導與指揮下屬的人數(shù)。一個領(lǐng)導者的管理幅度究竟以多大為宜，至今還是一個沒有完全解決的問題。有人認為上層領(lǐng)導的管理幅度應(yīng)該四人至八人為宜。公司總經(jīng)理的下屬人員從一人至十人不等。其實有許多名總經(jīng)理的下屬人員在六人以下，總平均下屬人員是九人。這些不同數(shù)字反映了各種不同因素對管理幅度的影響作用。從理論上說，當直接指揮的下級數(shù)目呈算術(shù)級數(shù)增長時，主管領(lǐng)導人需要協(xié)調(diào)的關(guān)系呈幾何級數(shù)增長。厄威克還推導

24、出了如下著名公式：（領(lǐng)導者）需要協(xié)調(diào)的關(guān)系數(shù)目=（2n-1+n-1）式中：n為管理跨度（即協(xié)調(diào)關(guān)系）n>1o也就是說，一個主管人員領(lǐng)導兩個人共同工作，就是六種關(guān)系需要他協(xié)調(diào)，如果直接領(lǐng)導的下級增到12人，他需要協(xié)調(diào)的關(guān)系就有近3萬個。當然這些關(guān)系并不會同時發(fā)生聯(lián)系。美國洛克希德導彈與航天公司將影響管理幅度變量的因素歸納為六個：職能的相似性，地區(qū)的相近性，職能的復雜性，指導與控制的工作量，協(xié)調(diào)的工作量，計劃的工作量。然后，把這些變量按困難程度排列為五級，并分別規(guī)定一個權(quán)數(shù)，以表示影響管轄人數(shù)的重要程度。確定了各因素的權(quán)數(shù)并加總之后，還要進行修正。由于經(jīng)理配備了一定數(shù)量的助理，因此，應(yīng)分別乘

25、以0.40.7系數(shù),擴大管轄人數(shù)。計算后的數(shù)值同標準進行對比，就可以提出建議的標準管轄人數(shù)。集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則集權(quán)就是權(quán)力相對集中于最高層領(lǐng)導，統(tǒng)管所屬單位和人員的活動。集權(quán)的主要優(yōu)點：有助于加強組織的集中統(tǒng)一領(lǐng)導，提高管理工作效率；有利于協(xié)調(diào)組織的各項活動；有助于充分發(fā)揮領(lǐng)導者的聰明才智和工作能力；由于機構(gòu)精干，用人少，還可以使管理的開支減少到最低限度。集權(quán)的主要缺點是:使領(lǐng)導者直接控制面縮小了，增加了管理層次，延長了縱向組織下達指令和信息溝通渠道，不利于調(diào)動基層的積極性和創(chuàng)造性，難以培養(yǎng)出熟悉全面業(yè)務(wù)的管理領(lǐng)導人員。分權(quán)與集權(quán)恰好相反，它使直接控制面擴大，減少了從最高層到最低層的管理層

26、次，使最高層與基層之間的信息溝通較為直接。它的主要優(yōu)點是可以使基層組織從環(huán)境需要出發(fā)，更加靈活地有效地組織各項活動，有利于基層領(lǐng)導者發(fā)揮才干，從而可以培養(yǎng)出一支精干的管理隊伍。集權(quán)與分權(quán)一般是通過統(tǒng)一領(lǐng)導、分級管理表現(xiàn)出來的。集權(quán)到什么程度，應(yīng)以不妨礙基層人員的積極性的發(fā)揮為限。分權(quán)到什么程度，就以上級不失去對下級有效控制為限。集權(quán)與分權(quán)是相對的。不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)不同情況和需要加以調(diào)整。責權(quán)利相對應(yīng)的原則有了分工，就意味著明確了職務(wù)，承擔了責任，就要有與職務(wù)和責任相等的權(quán)力，并享有相應(yīng)的利益。這就是職、責、權(quán)、利相對應(yīng)的原則。這個原則要求職務(wù)要實在、責任要明確、權(quán)力要恰當、利益要合理。它

27、們的關(guān)系應(yīng)當是相互對應(yīng)的正方形。如圖5所示。根據(jù)這一原則，在設(shè)置職務(wù)時，應(yīng)當實實在在，不能成為虛位，做到有職就有責，有責就有權(quán)。因為有責無權(quán)和責大權(quán)小，會導致負不了責任；而責小權(quán)大，甚至無責有權(quán)，又難免造成濫用權(quán)力。圖6是權(quán)責關(guān)系示意圖。權(quán)責不明確容易產(chǎn)生官僚主義、無政府狀態(tài)，企業(yè)人事結(jié)構(gòu)系統(tǒng)中易出現(xiàn)摩擦及不必要的會議、對話、妒忌等。權(quán)責相互不適應(yīng)對管理組織效能也是十分有害的，有權(quán)無責（或權(quán)大責小）就很容易產(chǎn)生瞎指揮、濫用權(quán)力的官僚主義；有責無權(quán)（或責大權(quán)?。┚蜁`管理人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使管理組織缺乏應(yīng)有的活力。企業(yè)人員配備，除了責權(quán)要協(xié)調(diào)外，還應(yīng)當避免盡責無利的現(xiàn)象發(fā)生。精干高

28、效的原則精干高效，既是企業(yè)人員配備結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則，又是企業(yè)聯(lián)系和運轉(zhuǎn)的要求。隊伍精干,效能才高。精干，不等于越少越好，而是不多不少，一個頂一個，是能夠保證需要的最少。效能包括工作效率和工作質(zhì)量。隊伍精干是提高效能的前提。精干高效原則，要求人人有事干，事事有人管，保質(zhì)又保量，負荷都飽滿。根據(jù)這一原則，應(yīng)當改變“人多好辦事”的偏見。人多好辦事，人多熱氣高是小生產(chǎn)的原則。用最少的人辦最多的事是社會化大生產(chǎn)的要求。大生產(chǎn)的管理者認為，多一個人就多一個發(fā)生故障的因素。人員過多，不僅辦不好事，還會誤事。根據(jù)這一原則，還應(yīng)改變過去片面強調(diào)上下“對口”的現(xiàn)象。一提搞中心任務(wù)，就搞個臨時機構(gòu)；一提加強什么,就增

29、設(shè)什么機構(gòu)和人員?，F(xiàn)在相當部分企業(yè)存在一線緊、二線松、三線腫的情況，脫產(chǎn)人員越來越多，其結(jié)果，不是分工越來越細,工作質(zhì)量更高，而是助長推諉拖拉、相互扯皮，造成辦事效率低下。以精干高效的原則調(diào)整企業(yè)人事結(jié)構(gòu)是當前相當部分企業(yè)面臨的共同問題。穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則一個企業(yè)的管理組織，是保證企業(yè)各方面工作正常運行的重要機制，應(yīng)當保持相對的穩(wěn)定性。因為管理組織的變動，涉及到人員、分工、職責、協(xié)調(diào)等各方面的調(diào)整，對人員的情緒、工作方法、工作習慣帶來各種影響，任何組織的運行都要有一個適應(yīng)的過程。-個企業(yè)的人事結(jié)構(gòu)，又是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的工具。而企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是要隨著內(nèi)外條件的變化而發(fā)展的，企業(yè)人事結(jié)構(gòu)又

30、應(yīng)當與經(jīng)營戰(zhàn)略保持協(xié)調(diào)一致的適應(yīng)性。企業(yè)領(lǐng)導的責任，就是把穩(wěn)定性與適應(yīng)性恰當?shù)亟Y(jié)合起來。企業(yè)領(lǐng)導必須懂得：一個一成不變的組織，是個僵化了的組織；一個經(jīng)常變化的組織，則是個創(chuàng)不出業(yè)績的組織。要求企業(yè)人事機構(gòu)有穩(wěn)定性和適應(yīng)性，這兩者是有一定的矛盾的。這一原則就是要求兩者能夠恰當?shù)亟y(tǒng)一起來。怎樣統(tǒng)一起來，一般有如圖7的四種情況： 既缺乏穩(wěn)定的組織機構(gòu)和規(guī)章，又對外部環(huán)境缺乏敏感和反映，這類企業(yè)必須失敗。 適應(yīng)性好而穩(wěn)定性差，企業(yè)內(nèi)部組織陷于混亂狀態(tài)，結(jié)果適應(yīng)性也不起作用。這類企業(yè)將很快趨于失敗。 如果外部環(huán)境穩(wěn)定，這類企業(yè)可以生存和發(fā)展下去。但是，處在外部環(huán)境變動的條件下，企業(yè)雖能勉強生存，由于對市

31、場變化的反映不靈敏，企業(yè)不可能有很大發(fā)展。我國過去的生產(chǎn)型企業(yè)，就大都屬于這類情況。最理想的是穩(wěn)定性和適應(yīng)性都好，企業(yè)充滿生機和活力，這是企業(yè)組織的努力方向。強調(diào)適應(yīng)性，并不是不要穩(wěn)定性。穩(wěn)定性是基礎(chǔ)。貫徹這一原則應(yīng)該是在保持穩(wěn)定性的基礎(chǔ)上進一步加強和提高企業(yè)組織機構(gòu)的適應(yīng)性。執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)的原則這一原則要求企業(yè)中的執(zhí)行性機構(gòu)和監(jiān)督機構(gòu)應(yīng)當分開設(shè)置，不應(yīng)合并為一個機構(gòu)。例如企業(yè)中的質(zhì)量監(jiān)督、財務(wù)監(jiān)督和安全監(jiān)督等部分應(yīng)當同生產(chǎn)執(zhí)行部門分開設(shè)置。只有分開設(shè)置，才能使監(jiān)督機構(gòu)起到應(yīng)有的監(jiān)督作用。必要的監(jiān)督和制約，有利于暴露矛盾。只有暴露矛盾，才能去解決矛盾。當然,監(jiān)督機構(gòu)分開設(shè)置后，又必須強調(diào)在監(jiān)督

32、的同時，加強對被監(jiān)督部門的服務(wù)，做到既監(jiān)督又服務(wù)。因為單純實行監(jiān)督和制約，不利于監(jiān)督性職能的履行，不利于搞好雙方的關(guān)系。例如，質(zhì)量檢驗人員，既要嚴格把住質(zhì)量關(guān)，當好質(zhì)量檢驗員；又要熱心為生產(chǎn)服務(wù)，當好質(zhì)量宣傳員和技術(shù)指導員，幫助生產(chǎn)部門改進和提高產(chǎn)品質(zhì)量。企業(yè)人員配備程序及方法人力資源主管在掌握了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計企業(yè)人員配備結(jié)構(gòu)的原則之后，就可以進行企業(yè)人員配備設(shè)計工作了，其步驟要點如下： 企業(yè)組織任務(wù)和目標的分析。分析并設(shè)定企業(yè)每個組織的任務(wù)及目標。 企業(yè)組織各職位的分析。弄清楚各個職位承擔的工作內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上制定職務(wù)說明書。 確立企業(yè)的機構(gòu)，進行企業(yè)各部門的劃分，畫出組織圖。 正確地配

33、備選用各部門人員，應(yīng)因事設(shè)職，因職擇人。企業(yè)組織任務(wù)和目標的分析在分析組織目標時，需要密切地注意和研究影響目標確定的各種因素，至少要從三個基本層次來分析，即環(huán)境層、組織層和個人層。這三個層次間存在著一定的沖突，但是，要使組織生存發(fā)展下去，這種沖突必須有最低限度的目標一致性。一個組織的目標不可能也不應(yīng)該是單一目標，應(yīng)該是一個目標體系。這個目標系統(tǒng)的構(gòu)成應(yīng)與它作為獨立實體所尋求的目的和所需要的條件有關(guān)。像經(jīng)營的穩(wěn)定、組織的發(fā)展、參與者的滿意、行業(yè)地位的提高、技術(shù)的革新等，都是系統(tǒng)目標。每個組織都有多重目標，并且需要把它們轉(zhuǎn)化成具體的、可以衡量的工作目標。組織的主要目標是： 產(chǎn)出:作為一個組織，必須

34、有產(chǎn)出。組織的產(chǎn)出就是提供顧客使用的產(chǎn)品，可能是商品,也可能是勞務(wù)。 贏利:在投入與產(chǎn)出的關(guān)系中，組織必須追求利潤的最大化。 合理性:組織必須從市場開拓、人力和物力資源的調(diào)動、技術(shù)革新、降低成本等全方向、多層次、多角度地追求合理化。 遵守法規(guī):包括國家、政府及組織自身制定的法律、規(guī)章制度（組織遵守法規(guī)的意向，通常是以允許背離的限度用條文加以表示的）。 利益的滿足:組織的存在必須滿足組織成員、組織本身及國家的利益需求。這些利益是多方面、難以一致而又互相重疊的，很難滿足但又必須找到利益的最佳結(jié)合點加以滿足。組織存在的最高目標應(yīng)在于能為國家、社會、他人以及與組織相關(guān)的供應(yīng)商、銷售商、科研單位等貢獻什

35、么、服務(wù)什么，要讓別人感覺到離不開她。如果組織的存在是為別人、為社會、為國家服務(wù)的，個人、社會、國家都需要她，離不開她，那么，這個組織就能一直生存下去，而且能長盛不衰。讓消費者滿意，讓經(jīng)銷者贏利，為合作伙伴著想，從而獲得共同發(fā)展，這是組織存在的最高層次的目標。在以上眾多組織目標中，利益的滿足是首要注重的。利益驅(qū)動是組織最根本的動力機制。組織設(shè)計的過程中必須充分弄清國家、投資者、合作伙伴、管理者、員工等每一層面及同一層面、不同側(cè)面的相同的和不同的利益所在，找出內(nèi)在聯(lián)系與利益的最佳結(jié)合點，才能定出本企業(yè)的管理模式。一方面，組織與合作伙伴們之間，組織與國家之間，組織內(nèi)上下級之間、各部門與各部門之間、個人與個人之間的利益是存在差別的，這些利益差別會轉(zhuǎn)化成不同的需求和心理狀態(tài)。但是