淺談某壽險公司團隊管理

1、實用標準文案淺談壽險公司團隊管理摘要團隊管理是一門藝術，團隊是由兩個或者兩個以上的人組成，通過人們彼 此之間的相互影響，相互作用，在行為上有共同規(guī)范的一種介于組織與個人之間 的一種組織形態(tài)。中國壽險業(yè)自復業(yè)以來，呈現(xiàn)超高速發(fā)展態(tài)勢，隨著時間的推 移，這支龐大的隊伍也出現(xiàn)了很多問題。 本文從壽險公司團隊管理的角度， 根據(jù) 我國壽險公司的組織結構及銷售團隊的實際情況， 對目前我國壽險公司銷售團隊 存在的問題做了詳細分析，從團隊管理、壽險銷售、團隊管理瓶頸與突破、團隊 組織文化建設以及團隊的發(fā)展前景的角度， 提出了相應的解決辦法，闡釋如何從 一些操作的具體層面使銷售團隊的管理更接近理想模式，對銷售團

2、隊實施有效管 理，使壽險公司團隊管理更加完善。關鍵詞：團隊管理壽險 瓶頸與突破 銷售團隊精彩文檔AbstractThe team management is a kind of art.The team is composed of two or more people.Through interaction between people,the team develops into an organization form that has commonnorm in the action and is between among organizations and individuals.

3、China life insurance industry presents a high-speed developing picture since its resumption, meanwhile a lot of problems emerge with the time going on.From the angle of team management of life insurance companies. This paper has done a detailed analysis of the existing problems according to the comp

4、any's organizational structure and the sales team's actual situation and explains how to achieve the ideal modefrom somespecific level,aiming to making the team management more perfect.Keywords: team management, life insurance, bottleneck and breakthrough, sales team目錄摘要IAbstractII第1章團隊管理及銷售

5、管理的相關理論 11.1 團隊管理相關理論 11.2 銷售管理相關理論4第2章壽險及壽險銷售52.1 壽險的定義及分類52.2 我國壽險業(yè)的形成與發(fā)展 62.3 壽險營銷的定義及模式 72.4 個人代理銷售的特點 7第3章壽險團隊管理的瓶頸與突破 83.1 壽險營銷團隊管理中的瓶頸現(xiàn)象 83.2 營銷團隊管理中瓶頸現(xiàn)象形成的原因 93.3 突破壽險營銷團隊管理瓶頸的建議 10第4章壽險公司銷售團隊管理模式探究 134.1 壽險銷售團隊目標管理模式 134.2 壽險銷售團隊領導模式 174.3 壽險銷售團隊激勵模式 19第5章管理模式有效實行的保障措施 265.1 健全的監(jiān)管體系265.2 樹立

6、正確的經(jīng)營理念 275.3 堅持以人為本的觀念 27結論28參考文獻29第1章團隊管理及銷售管理的相關理論1.1 團隊管理相關理論1.1.1 團隊角色理論(1)團隊角色理論團隊成員在團隊中往往充當不同的角色。團隊角色指的是團隊成員為了推動 整個團隊的發(fā)展而與其他成員交往時所表現(xiàn)出來的特有態(tài)度和行為方式。團隊角色理論最早是由英國管理學家梅雷迪斯 .貝爾賓博士提出的，通過實驗與觀察， 得到的核心概念就是團隊角色，在一個工作群體中 ，每個成員都具有雙重角色， 其一是工作賦予的職能角色；其二是由個性所決定的團隊角色，對工作團隊關系的內(nèi)部協(xié)調起著重要作用。團隊的成功依賴于有限團隊角色的組合模式以及他們

7、履行職責的情況1 0依據(jù)貝爾賓的研究，組成管理團隊的有8種角色：協(xié)調者， 塑造者，智多星，資源調查員，監(jiān)聽評價者，凝聚者，實干家和完成者。A、協(xié)調者”團隊主要負責人”冷靜、自信、有控制力、待人公平，能夠引 導一群不同技能和個性的人向著共同的目標努力 ，更有一種個人的感召力。目標 性強，辦事客觀，視野開闊，知人善任，善于處理各種錯綜復雜的關系。缺點：智力、 創(chuàng)造力方面并不突出。B、塑造者“屬任務型領導""挑戰(zhàn)性、好交際、富有激情。推進者大都性格 外向，好爭辯，是一個具有競爭性的角色。自發(fā)性強，目的明確，有高度的工作熱情 和成就感，辦事效率高；敢于面對困難，獨自做決定，壓力下工

8、作精力旺盛。缺點： 喜歡挑釁、易怒；一心想取勝，做事不耐心；缺乏人際間的相互理解，不大用幽默或 道歉的方式來緩和局勢。C、智多星“本質內(nèi)向，個人主義者”喜歡坐在角落里思考自己的問題。超級 楔子往往是怪人，天才，想象力豐富，智力超群，知識淵博，愛出主意，擁有高度的 創(chuàng)造力。缺點：不切合實際，不顧細節(jié)和禮節(jié)；有時個人主義，好高鷲遠，無視工作 細節(jié)和計劃。D、資源調查者“本質外向，熱情，好奇心強，好社交”對新主意很感興趣，善 于在交往中獲取信息，探索外部資源，能聯(lián)絡人，喜歡探索新事物，能夠應對挑戰(zhàn)。 缺點可能過度樂觀，最初的新鮮感過后容易對工作失去興趣。E、監(jiān)聽評價者“冷靜，嚴肅，不易激動，慎重，喜

9、歡把事情考慮周全再做決定， 以從不犯錯而自豪”智力超群，謹慎，頭腦清醒，有良好的判斷力.缺點：缺乏靈感， 缺少鼓舞他人的能力和熱情，有時會不顧情面地挖苦、諷刺別人。F 、凝聚者”合作性強，性情溫和，敏感，是團隊中最積極的成員”關心他人， 處事靈活，隨機應變，善于化解各種矛盾，調和各種人際關系，促進團隊精神。缺點: 在危機時刻優(yōu)柔寡斷，不太愿承擔壓力。G、實干家“保守，有責任感，守紀律，計劃性強，有組織能力，對公司的忠誠 度高，為公司整體利益著想而較少考慮個人利益”組織能力強 ，注重實際，努力工 作，嚴于律己。缺點：可能缺乏靈活性，對未被證實的想法不感興趣，有時甚至阻礙 變革。H、完成者“堅持不

10、懈，埋頭苦干，精益求精，守秩序,盡職盡責”做事注重細 節(jié)，力求完美，能堅持到底，完美主義者。缺點：容易吹毛求疵，為小事而焦慮，喜 歡事必躬親，不愿授權。(2)團隊角色理論的評價成功的團隊是應該由具有不同性格， 承擔不同角色的人所構成的。有效的管 理需要確保某個特定團隊中盡量包含所有的這些角色。如果有必要的話 ，要引進 某個人去擔任某個空缺的角色。上述的角色描述，只是對團隊中一般團隊角色行為方式和職能的描述，并帶有一定理想化色彩，我們不能機械地理解。盡管存在著理想團隊角色，但并不代表 不能夠擔當其他角色。在一個團隊中，一個人可能同時擔任多個角色，一個人擔 任的主要角色隨著時間、情境的轉變也會發(fā)生

11、變化。然而該模型并沒有將人際等 級關系納入到考慮的范疇，而且在團隊中很有可能存在相互不買賬的成員，他們是很難做到和諧相處，協(xié)調工作的。1.1.2 高效團隊理論組織行為學權威美國圣迭戈大學的管理學教授斯蒂芬 .羅賓斯認為，團隊是 指一種為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。后來，他又對團隊與普通群體的區(qū)別做了深入研究，得出二者在以下方面存在著不同：根據(jù)團 隊成員的來源，擁有自主權的大小以及團隊存在的目的不同2 o羅賓斯將團隊分為問題解決型團隊，自我管理型團隊和多功能型團隊三種類型。羅賓斯在團隊的概念中更強調成員們協(xié)同合作后產(chǎn)生的巨大績效。作為一支高效團隊，斯蒂芬.羅賓斯認為它具有以

12、下八個基本特征：(1)明確的目標：明確的目標是團隊賴以建立和存在的前提，是團隊高效的 第一出發(fā)點，在團隊管理中，首要任務就是在行動前確定目標和方向，然后通過 目標所引方向制定的行事原則，按績效來考量以確定目標的實現(xiàn)。(2) 相關的技能：團隊成員需具備實現(xiàn)目標的基本技能，在才能上也一定是 互補的,并能夠良好合作。(3)相互間信任：高效團隊中,每個成員對其他人的品行和能力都深信不疑, 并且都能感受到別人的贊賞和支持。(4)共同的諾言：這是團隊成員對完成目標的奉獻精神。(5)良好的溝通：團隊成員彼此之間要形成默契的配合，必須在團隊內(nèi)部實 現(xiàn)順暢的協(xié)調和溝通。(6) 談判的技能：良好的談判技能能夠適應

13、高效團隊中不斷變化的團隊角色。(7) 合適的領導：高效團隊的領導往往不會試圖去控制下屬，而是對團隊提供 指導和支持，合適的領導往往能讓團隊成員自發(fā)地為實現(xiàn)團隊目標而努力工作，并激發(fā)出成員的潛能，幫助其實現(xiàn)自我。(8)內(nèi)部與外部的支持。1.1.3其他相關理論第一，目標管理理論。目標管理又稱為成果管理，是由現(xiàn)代管理學大師彼得. 德魯克提出的，強調組織群體共同參與指定具體的可行的能夠客觀衡量的目標。 德魯克認為，企業(yè)的任務必須轉化為目標，目標的實現(xiàn)者也是制定者。他鼓勵權力 下放和民主協(xié)商，使下級人員獨立完成各自的任務，成果評價和獎勵也必須嚴格 按照其目標任務完成情祝和實際成果大小來進行，以激勵其工作

14、熱情，發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性3。第二，領導理論。隨著管理理論的發(fā)展，領導理論大致有四種理論學派：領導 特質理論、領導行為理論、領導權變理論和領導風格理論。領導特質理論的核心 觀點是：領導能力是與生俱來的；領導行為理論認為領導效能與領導行為和有關 領導權變理論的核心觀點是：有效的領導受不同情景的影響；領導風格理論壽險 公司銷售團隊管理模式研究主張有效領導需要提供愿景，鼓舞和注重行動。在領導風格理論中，提出了魅力型一工具型領導理論。魅力型領導主要有三個特點：提供遠景，鼓舞和注重行動。而工具型領導存在三個特征：結構化，控制和一致的回報。魅力型領導存在著自身的缺陷：如期望的非現(xiàn)實性，魅力需要不斷持續(xù)，

15、逐漸喪失權力等，因此，僅依靠魅力型領導是不夠的，變革初期，魅力型領導更有 效，此后就需要工具型領導通過建立測量工具，運用獎勵與懲罰等使員工完成共 同目標4 o1.2銷售管理相關理論銷售是把企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的產(chǎn)品或服務出售給消費者 (顧客)的活動5 o對 于銷售管理的含義，中外學者和專家并未達成一致的見解，理解有所不同，有廣義 和狹義之分。我國學者一般認為，銷售管理是對所有銷售活動的管理，而西方學者 則認為，銷售管理專指對銷售人員的管理。查爾斯.M.富特雷爾認為，銷售管理通 過計劃，人員配備，培訓，領導及控制，以高效的方式完成組織的銷售目標。銷 售管理涉及五方面的內(nèi)容：一是制定計劃，建立銷售團隊；

16、二是涉及組織，選擇合 適的人員及結構；三是訓練銷售人員；四是引導銷售人員提高工作效率； 五是對 銷售人員以及銷售結果進行考核和評價?；谏鲜鰧W者的說法，菲利普.科特勒認為，銷售管理的流程如下：(1) 構建銷售隊伍，一支結構完備的銷售隊伍是必不可少的，他們可以高效地滿足客戶需求。(2) 培養(yǎng)銷售能力，銷售主管要負責招募具有適當背景和能力的人員來實施 公司及團隊的銷售戰(zhàn)略，招募時必須嚴格把關，篩掉不符合要求的應聘者，銷售 人員在正式工作前還要進行一定的培訓，既要讓銷售人員了解公司的產(chǎn)品及服務 的操作流程，也要注意培養(yǎng)他們的銷售技能，包括溝通技巧，說服技巧和處理危機 的能力等等。(3) 領導銷售隊伍

17、，一名稱職的銷售主管或經(jīng)理應以實現(xiàn)公司目標為核心，熟知組織結構的建設，以身作則，不斷激勵銷售人員提高綜合素質，并幫助其規(guī) 劃他們的職業(yè)生涯。(4) 激勵銷售隊伍，對銷售人員的激勵其實是一項既困難但又非常重要的任 務。這主要是由以下幾個因素決定的：A、銷售工作的獨特性，很多時候，顧客對銷售人員都持有挑剔的態(tài)度，銷售 人員必須花大量的時間拜訪客戶，拉近并維護與客戶的關系，奔波于眾多客戶之問。因此，為了達到銷售預期，通常銷售人員需要比其他職位的員工得到更多的 激勵。B 、銷售人員的個性，不同的銷售人員有不同的需要，每個銷售人員對同一激 勵也會有不同的反應"管理層必須要制定一個既滿足整體需要

18、又適應不同個體的 彈性的激勵組合。C 、公司目標的多重性，公司通常有許多不同的銷售目標，有時在某種程度上 是相互沖突的，需要不同的激勵"在類似情況下，制定有效的激勵組合肯定是不容 易的。D、市場環(huán)境的變化，市場環(huán)境，如市場條件的變化會影響管理層制定銷售隊 伍的激勵方案。第2章壽險及壽險銷售2.1 壽險的定義及分類壽險,即人壽保險，是一種以人的生死為保險對象的保險。是被保險人在保險 責任期內(nèi)生存或死亡，由保險人根據(jù)契約規(guī)定給付保險金的一種保險6。人壽保 險亦稱“生命保險”，屬“人身保險”范疇，可分為定期壽險，生存保險，兩全 保險和終身壽險四種。（1）定期壽險。亦稱為死亡保險。這是一種以

19、人的死亡為 給付條件，有固定保險期限的人壽保險。它的主要特點是：保險期限固定，保險 費率低，屬于純保障型壽險產(chǎn)品。由于定期保險在保險期滿前未發(fā)生死亡，則保險費不再退還，而且是唯一的消費型壽險，因此其保費低于任何一種人壽保險，最 適合那些負擔能力較低而又需要保障的人。定期壽險的保障度高，保險費率低，一直以來受到人們的普遍認可，目前已被廣泛運用，此險還可以與其他各類人壽 保險混合，滿足更多層次的需求。（2）生存保險"與定期壽險剛好相反，僅在被保人 期滿生存時給付保險金，如果保險期內(nèi)被保險人死亡，則所交壽險公司銷售團隊 管理模式研究保費不予退還，生存保險一般都與其他險種結合辦理，很少單獨銷

20、售。（3）兩全保險，是指被保險人不論在保險期內(nèi)死亡，或生存到保險期滿時，均 可領取約定保險金的一種保險。其實,兩全保險=定期壽險+生存彳險，兩全保險的 特點是：提供全面的保障，有儲蓄的成分，保險費率較高。兩全保險雖然不比其 他的投資方式帶來較高的收益，但因其既能提供養(yǎng)老保障，又有強制儲蓄的功能， 在居民儲蓄意愿強烈且政府給予稅收優(yōu)惠政策的國家和地區(qū)，兩全保險普遍受到 歡迎。（4）終身壽險，是指以死亡為給付條件，保險期限為終身的一種人壽保險。 終身壽險能夠享有永久保障，如果投保人中途退保，還可以得到一定的退保金，相 比于定期壽險，終身壽險的兩大特點就是：提供終生保障，含有儲蓄的成分。2.2 我國

21、壽險業(yè)的形成與發(fā)展1982 年，中國人民保險公司恢復人壽保險業(yè)務，從此，停頓了多年的我國人 壽保險業(yè)重新獲得新的發(fā)展。自我國壽險業(yè)恢復發(fā)展以來，一直處于高速發(fā)展中， 壽險業(yè)的各項指標不斷上升，年均復合增長率超過30%遠高于同期GDP勺增長速 度"，壽險保費收入也從1982年的160萬元瘋狂增長到2009年的7457.4億元， 可謂呈現(xiàn)超高速的發(fā)展態(tài)勢口。2008 年，我國保險業(yè)務達到2003年以來的最高水平，保險業(yè)的快速增長主要 是由壽險市場的強勁增長拉動的。2009年,人身保險行業(yè)在上年增速較高和經(jīng)濟運行仍面臨困難的情況下保持平穩(wěn)增長"，截止2009年年末，各人身保險公司

22、實現(xiàn)原保險保費收入 8144.18 億元，同比增長110%$險種劃分：人壽保險保費收入為7457.4億元，同比增長12%; 意外傷害保險保費收入為156.1億元，同比增長19.32%;健康險保費收入為530.8 億元，同比下降3%”,按銷售渠道劃分：公司直銷539億元，同比下降7.8%;個人代 理3569.3億元，同比增長15.8%;銀郵代理3885.9億元，同比增長8.2%;其他渠道 150億元，同比增長87.1%。人身保險市場保險主體，機構和從業(yè)人員持續(xù)增加。 截止2009年底，全國共有人身保險公司59家，較年初增加3家（中郵，百年，匯 豐），其中：壽險公司49家，從各經(jīng)營主體的市場份額來

23、看，保費規(guī)模前三大壽險 公司市場份額合計62.6%,比2008年降低2.8個百分點，前五名！前十名壽險公司 的市場集中度分別為79.1%, 95.9%,分別較上一年下降了 1.9%, 0.6%。在人壽保 險公司原保險保費收入中，中資壽險公司原保險保費收入為7717.92億元，市場份額94.77%;外資壽險公司原保險保費收入為 426.27億元，市場份額為5.23%。高速增長的中國壽險業(yè)，發(fā)展?jié)摿κ志薮?。中國壽險市場是全球增長最快 的壽險市場之一，但與國際比較，中國壽險業(yè)無論從保險深度，保險密度，還是保 險業(yè)資產(chǎn)占金融業(yè)資產(chǎn)以及家庭壽險支出占家庭金融總資產(chǎn)的比例，都與國際水平有較大差距，因此，

24、我國壽險業(yè)仍處于發(fā)展的初級階段，蘊含著巨大的發(fā)展?jié)?力。未來存在數(shù)個長期趨勢表明中國的壽險行業(yè)在中長期會蓬勃發(fā)展。預計2007年到2012年之間，中國將有5000萬至7000萬個家庭突破年收入10000美元的大 關，從而加入中國日益擴大的中產(chǎn)階級大軍，這將導致1億至1.5億能夠初次購買壽險的新客戶產(chǎn)生。另外，中國消費者的儲蓄方式逐步從現(xiàn)金轉為儲蓄及投資 產(chǎn)品，這已經(jīng)成為推動壽險市場發(fā)展的動力8。壽險公司銷售團隊管理模式研究 預計到2012年中國壽險市場的總保費將達到1600億美元，中國有望在2000年前 成為全球五大壽險市場之一，僅次于美國和日本。2.3 壽險營銷的定義及模式壽險營銷有廣義和狹

25、義之分，廣義的壽險營銷是指以保險為商品，以市場為中心，以滿足被保險人需要為目的，實現(xiàn)壽險公司經(jīng)營目標的一系列活動。 從相對 具體的角度，壽險營銷包括壽險市場的需求調查和預測，營銷環(huán)境的分析，險種 的開發(fā)與設計，壽險產(chǎn)品的促銷策略以及售后服務等系列活動。狹義的壽險營銷則指的是壽險公司選擇合適的中介作為銷售渠道，通過建立契名合作關系，由其 銷售壽險產(chǎn)品的銷售活動。本文是基于狹義的壽險營銷含義進行探討的。 我國現(xiàn) 行的壽險營銷體制是以個人代理人為主，兼業(yè)代理人為輔，多渠道、多形式的混合 模式”壽險的銷售渠道大致可分為：個人營銷渠道，銀保渠道，經(jīng)代渠道和新型銷 售渠道(電話營銷和網(wǎng)絡營銷等)。我國目前

26、的經(jīng)濟發(fā)展水平和公眾保險意識仍處 在較低水平,這樣的國情決定了壽險公司將主要依靠代理方式銷售保單，也就是說個人代理人在壽險營銷中作為主要銷售渠道的情況短期內(nèi)是不會改變的。2.4 個人代理銷售的特點壽險產(chǎn)品是有特殊性的，因其具備的無形性，無立即獲益性，銷售的選擇性 和隨機性，交易的長期性，壽險服務與商品的不可分離性等特點， 使得其銷售無 法徹底擺脫面對面銷售的服務模式9。壽險商品的特殊性決定了個人代理人在 銷售產(chǎn)品時表現(xiàn)出與銷售其他商品不同的特點，對壽險營銷員的專業(yè)技能也提出 了更高要求：(1) 銷售過程特別注重主動推銷，壽險業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品僅是對客戶的一項承諾，僅以信用為基礎，投保人無法收到立竿見

27、影的效果，雖然目前我國已經(jīng)有越來越 多的人們開始了解保險產(chǎn)品，相關知識也逐步增多，但是壽險產(chǎn)品的抽象性和保 單的復雜性導致消費者不會主動詢問或購買壽險產(chǎn)品，因此，人員的主動推銷對 于保單能否成功售出至關重要。(2)壽險銷售強調優(yōu)質的服務，由于壽險產(chǎn)品較為復雜和抽象，在壽險消費也 可能需要銷售人員根據(jù)投保人需求的變化調整壽險方案，抑或是在損失發(fā)生時，及時地幫助客戶辦理賠付，由此不難看出，壽險銷售是以優(yōu)質服務作為堅實基礎 的。(3)銷售人員需要較高的綜合素質，壽險產(chǎn)品的風險主要是以人的身體和生 命為標的的風險，體現(xiàn)了一種責任，關乎社會的穩(wěn)定與發(fā)展，因此，壽險的銷售需 要有高素質的人才來從事，同時，

28、壽險涉及的內(nèi)容十分廣泛，一個合格的壽險銷售 人員除了必須具備壽險專業(yè)知識，還要具備保險產(chǎn)品相關的其他方面的知識，如 金融，心理，醫(yī)學，法律等等。只有壽險銷售人員運用自己豐富的各類知識并結 合客戶的實際情況和心理特征，才能根據(jù)市場行情，幫助投保人購買合適的壽險 產(chǎn)品，為其身體及生命保駕護航。第3章 壽險團隊管理的瓶頸與突破3.1 壽險營銷團隊管理中的瓶頸現(xiàn)象3.1.1 增員難，團隊留存率低在代理人整體素質不高的情況下，高素質者難以被吸引進壽險營銷隊伍中 來?；鶎佣鄶?shù)團隊中高中文化人員占80%,其中下崗職工占比較高比重，也占80%, 有的團隊高于這兩項比例。同樣，社會擇業(yè)觀念保守現(xiàn)象也影響到增員效

29、果。所 以，素質高的人難以被招募進來，素質不高的人被招募進來了也因環(huán)境及團隊輔 導能力弱難以生存下去。造成整個團隊新人轉正率只在20流右，增員難以產(chǎn)生良好效果。3.1.2 展業(yè)難，團隊舉績率低新人怕促成，老人怕出門的現(xiàn)象相當普遍。有些基層團隊僅靠幾個績優(yōu)高手 大單打天下，即由團隊中20%勺人完成團隊80%勺業(yè)績，維持一種表面繁榮。有些 團隊連續(xù)3個月沒有業(yè)績的個人代理人比例一度高達 20%,大多月份舉績率在60% 以下，在季度考核中，晉升者寥寥無幾，維持者不多，降級者比比皆是。當隊伍人數(shù) 發(fā)展到一定規(guī)模時，舉績率和人均產(chǎn)能上不去，整體業(yè)務規(guī)模上不去不足為怪。3.1.3 業(yè)務推動難，營銷成本高為

30、達成業(yè)務發(fā)展目標，保險公司往往進行團隊業(yè)務推動，保險公司省級分公 司、市級分公司均有業(yè)務推動方案，基層經(jīng)營單位也有推動方案，有的經(jīng)營單位幾 乎是月月有方案、節(jié)節(jié)有推動、月月有獎勵。業(yè)務員過分依賴物質激勵的現(xiàn)象普 遍存在，除了取得傭金報酬之外，業(yè)務員還要看公司業(yè)務推動方案獎勵力度大小， 再決定是否全力去拜訪和促成。有些業(yè)務員故意壓單不出，等推動方案出臺，等公 司召開產(chǎn)品說明會，有的業(yè)務員利用大單當籌碼與公司經(jīng)理室索要費用政策。費 用率不高的業(yè)務，在沖任務過半目標和沖總任務目標時，費用差不多消耗殆盡。3.1.4 誠信意識弱，道德風險大目前個人代理人隊伍素質良莠不齊，部分業(yè)務員缺乏誠信意識，在傭金收

31、入 利益驅動下，只重簽單，不注意業(yè)務質量及售后服務，留下大量隱患，有的業(yè)務員 利用公司管理上漏洞，誤導客戶，違規(guī)操作，甚至挪用保費，導致客戶保單失效，嚴 重損害公司信譽和利益。3.2 營銷團隊管理中瓶頸現(xiàn)象形成的原因上述營銷團隊管理瓶頸現(xiàn)象是壽險營銷經(jīng)營實踐活動發(fā)展到一定階段、一定 層次后才會出現(xiàn)的，主要原因有：A 、管理人員工作不到位。有些經(jīng)營單位管理人員有時工作不到位，宣導不力， 缺少追蹤，未能按規(guī)章制度辦事，造成失信于民。主管隊伍整體素質不高，有個別 主管素質低于屬員，在管理上力不從心，不能使屬員心悅誠服，造成隊伍不穩(wěn)。目 前，只要有一定業(yè)績，一定人員，即可申請當主管，條件不高，其實達到

32、這兩條的很 多人并不適合當主管，而另一方面，恰恰是想當主管的人又不多。不少人是勸著 當、請他當，如此情況下管理怎能到位？有的主管責任心不強，既沒有發(fā)展的能力 也沒有發(fā)展的意識，拿主管津貼不辦事，當和尚不撞鐘，上級精神不去宣導和貫徹 甚至把個人消極情緒擴散到團隊，形成很壞影響，渙散了團隊戰(zhàn)斗力。B 、內(nèi)部服務不到位。內(nèi)部服務不到位的有職能服務部門，也有柜面內(nèi)勤人員， 包括各級主管，這里有態(tài)度問題，也有技能問題。為個人代理人服務是管理者天職 各級主管管理最終目的就是千方百計讓個人代理人心情舒暢，情緒飽滿地去增員、展業(yè)，完成銷售任務。同時柜面內(nèi)勤人員，即要為保戶服務，也要為業(yè)務員伙 伴們服務。要克服

33、內(nèi)勤人員感覺自己比個人代理人高一等的不正確思想，提升內(nèi)勤服務人員的個人技能，適應團隊快速發(fā)展的需要。C、培訓不到位。由于保險代理人素質參差不齊，培訓資源短缺，給培訓工作 帶來難度，不能滿足壽險營銷人員素質和技能不斷提升的需求了解阻礙營銷團隊發(fā)展的一些瓶頸現(xiàn)象，我們認識到，因壽險營銷機制是舶來品，我們邊借鑒邊摸索 在創(chuàng)新中發(fā)展，在發(fā)展中規(guī)范。沒有突破、創(chuàng)新和發(fā)展，壽險營銷的生命力就會喪 失，規(guī)范更無從談起。因此我們要從壽險營銷管理實際出發(fā)，探索出適應新形勢下 壽險營銷的激烈競爭，促進壽險營銷發(fā)展的團隊管理機制和方式方法。這需要在 觀念上打破思維定勢，大膽創(chuàng)新，要打破業(yè)務發(fā)展和團隊管理中存在的一些

34、瓶頸 問題,就必須從團隊基礎工作抓起，解決一些基本問題。3.3 突破壽險營銷團隊管理瓶頸的建議十多年來壽險營銷發(fā)展的實踐證明，要提升營銷團隊的內(nèi)在競爭力，一定要 回歸到團隊管理的基本面：增員、培訓、激勵。要做好營銷計劃、銷售活動管理、 培訓輔導這些基本動作，踏踏實實抓好基礎管理，通過抓基礎管理，盤活老隊伍、 帶好新隊伍。營銷基礎管理好比滴水穿石，重在細節(jié)，貴在堅持。營銷的規(guī)范化管 理是一個持續(xù)漸進的過程，需要有制度的支撐，需要有銷售工具的支持，更需要各 級主管、組訓、講師以永續(xù)經(jīng)營的態(tài)度投入到工作中 ，并在規(guī)范化經(jīng)營活動中養(yǎng) 成良好的習慣，構建和諧團隊，提升隊伍的專業(yè)化水平，使團隊最終成為具有

35、強大 的自我發(fā)展能力，能長期保持市場競爭優(yōu)勢的銷售組織。3.3.1 樹立正確的增員觀念，提高新人育成率（1）樹立要增員，更要增好員的觀念。首先，一個主管是否優(yōu)秀，關鍵看他們所帶隊伍的規(guī)模和產(chǎn)能。不敢增具有主 管潛質的營銷員的主管就成不了高級主管。新的個人代理人管理辦法（簡稱基本法）對所有級別主管晉升及維持條件都有人員首年傭金（簡稱FYC滌件的限定,這說明僅有人員規(guī)模還不夠，還須重視營銷人員的績效。主管要真正實現(xiàn)自己的 職業(yè)規(guī)劃，就必須發(fā)動組織推動，多增員，增好員。沒有組織就沒有領導力，當主管 首先要有管理對象，領導力的大小取決于管理對象多少，業(yè)務規(guī)模多少。沒有領導 力就沒有事業(yè)，沒有事業(yè)就沒有

36、穩(wěn)定的收入，反過來，主管要取得穩(wěn)定的收入，就 必須有自己的團隊經(jīng)營事業(yè)，不斷增員。其次，增員能平衡隊伍、方便管理。團隊 高手少或下級主管少，隊伍管理就會失衡或者說形成不了制衡機制。個別高手或 主管容易產(chǎn)生驕氣，提額外要求，做出格的事。一個團隊高手如云，主管林立，管理 起來就會得心應手。再次，增員不會成倍增加管理工作量。由于壽險營銷管理尊 重血緣關系，即一級管一級，每一個職級主管享有一定的報酬，規(guī)定履行相應的職 責,所以，大量增員只會推動自己向更高職級晉升，并不會因職級晉升或隊伍規(guī)模 擴大而成倍增加管理工作量，主管隊伍有多大，決定了他們事業(yè)有多大。(2)強化銷售輔導與支持，提高新人育成率。壽險需

37、求對很多客戶來說是一種潛在需求，很少有人主動到公司柜臺投保， 這就要求營銷員結合準客戶的經(jīng)濟收入、職業(yè)特征、家庭構成等狀況，采用恰到好處的營銷話術促成客戶的潛在需求轉化為現(xiàn)實需求。由于新人從業(yè)經(jīng)驗不足，技巧不夠，往往很難切中準客戶的壽險需求，當客戶提出如保險是沒有用的，我沒 錢等問題時，更不知如何應付。不少新人在沒有跨過這個門檻之前，由于經(jīng)受太多 的挫折，很快脫落。為促進新人育成，我們應明確新人展業(yè)的前 3單一定由增員 者、團隊主管或組員予以陪訪，讓學員在實踐中學習如何分析準客戶的壽險需求， 如何進行拒絕處理。止匕外，還要加強其他銷售支持工作，不斷提升營銷人員的展業(yè) 技能。比如，對于件均保費偏

38、低的團隊，適當做一些長期性壽險與附加險、 定額保 單產(chǎn)品的組合銷售，并通過營銷會議強化宣導，使營銷員創(chuàng)新銷售理念，尤其對新 人,可以只要求其按組合的商品進行銷售，特別是銷售卡折式定額保單。另外，營 銷管理者要善于利用借口進行業(yè)務推動，讓營銷員有一個拜訪客戶的理由，減少 拜訪的壓力，大大提高營銷人員的出單率，并且件均保費大大提高。通過多種形式 的輔導與支持，必能提升銷售人員的銷售技能和水平,提高銷售業(yè)績，從而提高新 人育成率，穩(wěn)定銷售隊伍。3.3.2 加強壽險營銷培訓體系的建設，提升營銷人員的專業(yè)素能壽險營銷培訓是一個系統(tǒng)性工程，要建立適應多元化個險銷售隊伍的教育培 訓體系，讓營銷人員經(jīng)歷知-信

39、-行的學習實踐過程，提升營銷人員的專業(yè)素能 10。知：即認識壽險，了解保險專業(yè)知識；信：即相信壽險，建立職業(yè)責任感； 行：即付諸行動，正確有效地展開營銷活動。不少營銷員剛接觸營銷培訓，充滿新 鮮感,也充滿被鼓舞的動力。但社會在發(fā)展，知識在更新，我們的營銷員需要相當 長的永續(xù)教育及引導自勵，才能成為專業(yè)的高素質的業(yè)務高手。因此，對管理層、 講師、業(yè)務高手、新人等都必須設計出一套因人施教、分層分級的培訓大綱，或借用社會力量舉辦一些必要的講座，并做好培訓后的業(yè)務追蹤。其中制式化培訓 要消化課程大綱內(nèi)容，貼近當?shù)厥袌鰧嶋H；非制式化培訓要及時了解隊伍的動態(tài)， 在熱點、難點上下功夫，日常輔導訓練要注重對隊

40、伍良好習慣的引導和培養(yǎng)，滿 足個險銷售隊伍的實際需要。3.3.3 做好營銷團隊思想工作，突出誠信形象建設業(yè)務伙伴們在展業(yè)中不可避免會出現(xiàn)情緒低落消沉的時候，如果銷售隊伍中 存在不良、消極的思想，就會導致整個隊伍凝聚力下降，影響營銷員從業(yè)信心。這 時營銷主管可采取個別談話交流，并采取相應獎懲措施，有效控制消極思想的要 延，同時認真分析伙伴的問題，每位伙伴問題不盡相同，有的是因為尚未嘗試過成 功的滋味，對自己缺乏信心，以至業(yè)績無法突破，此時主管必須樹立良好的成功典 范，讓他們有效仿的對象，激勵他們邁向成功之道。每個伙伴均有個人動機，主管的工作就是找出其背后動機，方能有效推動他們達成目標。主管應著重

41、解決影響 展業(yè)的實際問題，要注意改善展業(yè)中的物質文化生活，及時調節(jié)展業(yè)情緒，幫助營 銷員解決后顧之憂，以飽滿的熱情投入到展業(yè)中。同時應提醒營銷伙伴們，保險產(chǎn) 品與實物產(chǎn)品不同，保險產(chǎn)品的交易行為需要確實可靠的雙方信用來維系，若雙 方不誠實守信，特別是業(yè)務人員發(fā)生失信行為，就會降低交易效率，引起客戶或潛 在客戶的不滿，產(chǎn)中連鎖反應，最終失去市場。主管們應在日常管理中加強對業(yè)務 人員的職業(yè)道德和行為準則教育，提高服務水平，塑造誠信形象，使客戶更滿意 11。3.3.4 加強團隊凝聚力建設，打造高績效團隊首先,應強調團隊伙伴達成共識和形成共同愿景。一個好的團隊特別要強調伙伴們應達成共識，并在共識基礎上

42、形成一個共同愿景。有了共識和共同愿景，大家便能齊心協(xié)力、同舟共濟。認識到團隊進步，個人才能進步，避免團隊中太多 個性化東西。如果一個團隊有不少優(yōu)秀管理者和展業(yè)高手，但業(yè)績平平,說明這個 團隊中個人個性化東西太多，因而各行其是，以自己為中心，唯我獨尊，團隊力量 消耗在個人主義和不團結因素之中，削弱了團隊的凝聚力和整體戰(zhàn)斗力。個人能 力雖高，但團隊合力不夠，就像一只船水手們各劃各的漿，雖出力不少，但步調不 一，到達目標地的可能性就小。其次，在團隊成員達成共識基礎上，要致力于高績 效團隊的建設。一個有凝聚力的團隊，個人個性化東西可引導轉換為團隊達成目 標的力量，各盡所能，達成共贏。每位伙伴應忠于目標

43、、忠于團隊，積極創(chuàng)造團隊 凝聚力和向心力。團隊主管更要從思想上理解伙伴，多溝通交流，跟伙伴們心貼心， 從人格上尊重伙伴，平等待人；從政治上幫助伙伴，使伙伴能力盡快提升，看到自 己的遠景；從生活上關心，幫助解決伙伴們生活中的困難，感受公司大家庭的溫暖 從工作中信任，以誠相待，鼓勵和使用優(yōu)秀伙伴走向主管崗位，積極發(fā)揮各自的能 力和作用。只要伙伴們勇敢去面對市場，積極去超越目標，增強團隊凝聚力，形成 一股和諧向上的合力，就會創(chuàng)建出一支高績效的團隊，在市場競爭中立于不敗之 地。第4章壽險公司銷售團隊管理模式探究模式是某種事物的標準性形式或固定格式，管理模式的定義就是從特定的 管理理念出發(fā)，在管理過程中

44、固化下來的一套操作系統(tǒng)。 可以用公式表述為：管理 模式二管理理念十系統(tǒng)結構+操作方法。何謂壽險公司銷售團隊管理模式，或者說什么叫壽險個人代理人模式化管 理？就是在壽險公司建立固定化的代理人行政管理體系，說得通俗點就是在銷售團隊的管理上要形成按約定俗成的行為慣例和統(tǒng)一規(guī)范的行政管理體制。壽險公司銷售團隊管理模式的構建首先要從目標管理開始 ，團隊的目標管理需要完整的 目標體系做保障，通過制定并量化團隊共享目標將所有成員都能認可和接受的共 同目標逐步分解并下達到各部門及個人。其次 ，通過嚴格的人才選拔機制甄選出 優(yōu)秀的團隊領袖帶領團隊成員向著共同目標奮力前行。壽險行業(yè)的競爭與挑戰(zhàn)要求在對銷售團隊進行

45、領導時，需要不斷為團隊成員鼓舞士氣，加強整體的向心力 和凝聚力，同時，團隊領導的風格應隨著團隊成員成熟度的變化而變化 ，以適應成 員各階段的不同需求。最后，團隊管理在很大程度上還要受激勵機制的影響。通過建立激勵性的薪酬體系、多跑道的激勵機制。完善的培訓體系以及嚴格的晉升 機制等來充分激發(fā)員工的工作動機和個人潛能，在完成組織目標的同時也實現(xiàn)自 身的需要。通過上述一整套完整的管理模式，方能對壽險公司銷售團隊實施切實有效的 管理，增強其整體的向心力和凝聚力，成就真正高效的銷售團隊。4.1 壽險銷售團隊目標管理模式4.1.1 建立完整的目標體系團隊目標管理需要完整的目標體系做保障 ，不僅要制定出合理的

46、團隊目標， 還要對目標制定與實施的過程做到監(jiān)督和控制。為了實施對企業(yè)團隊目標管理活動的有效控制 ，需要建立適合企業(yè)特點的評價體 系，在評價體系建立過程中，應遵循團隊工作整體績效最優(yōu)的原則，為團隊目標管 理活動的有效控制提供保證。第一，團隊目標的制定所謂的團隊目標，就是必須由團隊成員一起努力，共同來完成某項任務，因此，這 些就都應該是所有成員都能夠認可和接受的目標 ”設定團隊目標時應遵循以下的 原則：(l)成員分別選擇團隊目標，也就是要讓團隊里的每一名成員都參與到目標的制 定中來，這樣，其完成任務目標的熱情和投入的程度將會大大提高。個人目標與團隊目標和諧一致”團隊目標應該既能使團隊獲益，又能滿足

47、個人 需求，個人目標必須和團隊目標和諧一致，并且能夠相互支援。(3)目標具有挑戰(zhàn)性，挑戰(zhàn)性的目標可以給團隊成員一定的壓力，并激發(fā)其工作熱 情，目標完成時又能帶來滿足感和成就感，鼓舞團隊士氣。(4)關注各方表現(xiàn)，目標實行過程中，要追逐每一階段的發(fā)展并給予適當?shù)募睿?以利于下一階段目標的順利實現(xiàn)。第二，團隊目標的監(jiān)督與控制目標管理雖重視結果，但并不意味著團隊領導可以放手不管，而應該定期檢 查，注重對目標實現(xiàn)過程的評估與考核，包括規(guī)劃階段，實施階段以及實施后的評 估。在達到目標預定的完成期限后，團隊成員應先自我評估，團隊領導要注意幫助 團隊成員解決工作中遇到的問題，并商討下一階段的目標。當出現(xiàn)不可

48、測事件時， 應按照一定的程序，對原目標和計劃進行修改。如果目標沒有完成，應及時總結經(jīng) 驗教訓，維持和諧信任的工作氣氛開展下一階段的工作。4.1.2 量化團隊目標壽險公司銷售團隊管理模式研究目標是一個團隊存在的目的，是一切管理活動的終點，否則，所有的管理都是 空對空，但是在企業(yè)團隊管理實踐中，企業(yè)對團隊的目標及設定往往不以為然，很多公司的團隊因缺乏目標，或目標不合理，導致團隊績效不高甚至最終解散，因 此，目標是關乎團隊績效和企業(yè)發(fā)展的首要問題。 行動前認清團隊目標，有助于成 員設定個人目標，團隊成員的個人目標要與團隊目標趨于一致，同時目標本身要具有激勵性12。在對個人目標的測試中有這樣一條規(guī)律：

49、銷售人員和生產(chǎn)人員 的目標總是以數(shù)字化的形式最快填寫出來，而其他職能部門的人員卻不知從何下 筆并且90%Z上寫出的都是形容動詞，如調整，優(yōu)化，完善等表達做事原則的原 則目標，但是在日益激烈的市場競爭中，管理者如果只會說這種聽起來正確，卻對 具體工作執(zhí)行沒有任何意義的官話的話，企業(yè)實力和競爭力必定會大打折扣。因此，在原則目標指導下，需要制定量化目標，量化目標的過程就是理清工作 思路的過程，是衡量擁有目標最直接和客觀的評判標準，對目標的量化有兩種比 較有效的方法，即直接量化法和間接量化法"直接量化法是對目標的直接測量，如 銷售收入，產(chǎn)量，生產(chǎn)率等等，而間接測量法則是測量目標，給服務對象帶

50、來的 價值或服務這個目標的難易度，如對道德的衡量，可以用360度測評對其服務的 對象、上司、同事、下屬等進行測量。4.1.3 制定團隊共享目標在團隊建設時，要想制定出責任共擔的團隊目標并非易事，責任共擔的團隊 目標，即團隊共享目標，要求團隊成員盡管存在不同觀點，但為了追求共同的目標 求同存異并對團隊目標有著一致理解，團隊共享目標的形成可以從以下幾個方面 進行：(1)團隊摸底，對團隊進行摸底就是向團隊成員咨詢意見，廣泛獲取成員對團隊整 體目標的相關信息，一方面可以讓成員廣泛參與 ，讓他們認識到這是在制定自己 的目標；另一方面可以獲取成員對目標的認識，即團隊成員未來將要重點關注什 么問題，能否在目

51、標實現(xiàn)的過程中發(fā)揮個人特長等。(2)深入加工，這一步關系到是做正確的事還是正確地做事的問題，在對團隊摸 底之后，就搜集到的信息和成員提出的各種觀點一定要認真思考，反復斟酌，不要急于確定團隊目標，給團隊一個機會，緩解匆忙決定帶來的不利影響。 討論表述，對于團隊目標的具體表述需要團隊全體成員的一致承諾，此環(huán)節(jié)一定不能忽視,更不能將其省略。樹立團隊目標時也要遵從SMART®則,即具體的(Speeifie),可衡量的(Measurable),可接受的(Attainable),相 關性的 (Relevant)和時限性(Time based)13。為了保證團隊成員的充分參與，可以 運用一定的方法

52、鼓勵成員更多地表達出自己的想法和意見，對合理的建議應仔細辨別，如利用頭腦風暴法等擴大意見和建議的來源。(4)確定目標，經(jīng)過前面幾個步驟確立的團隊目標，雖然還是不能做到讓每一個團 隊成員都能完全同意目標的表述，但己經(jīng)可以確定一個讓大家都能認可和接受的目標了。(5)分解目標，團隊目標確定之后，應將其分解成階段性的小目標，使每一個分解 后的目標都能夠起到里程碑的作用，這樣團隊成員在完成整體目標時便能夠腳踏 實地地走好每一步，用不斷增強的信心和成就感向著團隊目標的最終實現(xiàn)奮勇前 進，同時組織大環(huán)境對團隊運行的不信任也會隨著團隊目標一步步的實現(xiàn)而逐漸 消失。對于壽險銷售團隊來說，銷售目標有兩層含義：一是

53、壽險公司的經(jīng)營目標，影 響組織長期發(fā)展；二是銷售團隊的考核指標。對于一個銷售團隊來說，只有完成考 核指標，組織才能存在并發(fā)展，考核指標包括三個方面：主管個人傭金，小組團隊 傭金和小組人力，因此，壽險團隊的目標在業(yè)務劃分上應包括業(yè)績和增員兩部分 指標。業(yè)績指標歷來受到公司管理層和團隊領導的重視 ，也是團隊每名成員努力 的方向，然而目前的情況是由于公司和團隊領導過分注重短期業(yè)務指標的達成，忽略團隊基礎建設和長遠發(fā)展。至于團隊的增員目標 ，經(jīng)常在實施過程中被大打 折扣，因為沒有明確的增員目標加之增員難度不斷增大，使得多數(shù)成員在這項工 作上想起來做就做，想不起來就不做；遇見好人就增，遇到困難或者受過傷

54、(指增 來的人，經(jīng)過輔導訓練之后，脫落了)就不增。在業(yè)績指標白設定方面，一定要摒棄 僅參照過去同期業(yè)績來制定新指標的做壽險公司銷售團隊管理模式研究法，應根據(jù)區(qū)域銷售潛力的變化以及競爭對手的情況來制定合理的高難度目標。具體方法上，可以讓銷售員自己設定目標，由于是自己決定的目標，他們會更愿意努力去實 現(xiàn),也提升了士氣，但由于銷售員自身獲取的信息不充分，或對個人能力過于樂觀 是需要團隊領導綜合成員意見和對市場的分析預測，對團隊總指標和成員個人指 標進行一定的調整的，并向成員解釋清楚設定指標過程使用的方法 ，以得到團隊 整體對指標計劃全心全意的認可，這樣才能使精心設計的指標體系運作良好。團隊增員目標的

55、確立，可以參考以下兩種方法：(1) 從晉升臺階來考慮，對一個有著強烈事業(yè)心的壽險銷售員來說，他會對自己應在多長時間內(nèi)增員幾個人力，能獲得晉升條件十分清楚，明確自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，因此，針對團隊成員的增員指標可參考其個人要求和對自己的規(guī)劃進行 指定。(2) 單純從時間上考慮，即倘若一名銷售人員想要在一個月內(nèi)推薦 1人上崗, 則大概要有3人參加培訓，6人參加LAsS,18人面談，那么，一個月按22個工作日 計算，平均每天要面見1個被增員對象，一年下來，共上崗12人，如13個月留存 率為30%,那么,1年將留存4人左右。止匕外，在壽險銷售團隊目標的制定和實施中，要注意兩點內(nèi)容：一是避免重眼前、輕長遠

56、的短視思想，目標的確立是為了引導團隊及其成員 活動的方向并對其起到激勵的作用，但千萬不能一味地為了完成各項業(yè)績和增員 指標而忽略了銷售團隊的基礎建設和長遠發(fā)展，更不能因此盲目增員，使那些水平低下，綜合素質不高的人員混入到壽險的銷售團隊中來，不僅影響團隊未來的良性發(fā)展，更有損整個壽險行業(yè)的聲譽和形象，造成魚龍混雜的混亂局面。二是目 標確定后要長期堅持，壽險業(yè)看似很難做，其實難就難在反復，長期地去堅持增 員能夠實現(xiàn)人力規(guī)模的擴張，迅速占領緣故及延伸市場，對個人來講也是看不見 的無限傭金，需要壽險團隊及其成員付出相當?shù)臅r間和精力，但銷售團隊要想做 大做強，甚至打造屬于自己的品牌，必須堅定自己團隊發(fā)展

57、的信念，堅持做增員， 這是每一個堅定壽險事業(yè)和團隊發(fā)展的人員必須具備的覺悟之一。4.2 壽險銷售團隊領導模式4.2.1 鼓舞團隊士氣，成就魅力領導根據(jù)領導風格理論，在團隊的建設初期，應采取魅力型領導的方式，更多的是 給團隊設立愿景，鼓舞士氣，使團隊成員相互熟悉，了解并促進合作；同時還要 注意從心理層面幫助成員迎接挑戰(zhàn)，有效行動 14。具體說來，魅力型領導在帶 領團隊時，應從以下幾個方面著手：第一，加深了解，增強合作，贏得他人信任是團隊合作的前提，不僅包括對個人品 質的信任，也包含對專業(yè)能力的信任，而增強團隊成員之間信任的最有效的方法 之一就是加深彼此之間的了解，了解是增強信任，深化合作的基礎和

58、前提，這既包括對團隊成員性格的了解，也包括對其行事方法的了解，成員間的了解從新成 員加入時就可以刻意去創(chuàng)造，加強集體活動可以有效地增進成員之間的了解和信 任,培養(yǎng)合作默契，還能夠加強團隊成員的歸屬感。第二，設立愿景，鼓舞士氣。團隊的凝聚力和向心力源于團隊成員自覺的內(nèi)心動力和共識的理念 ，當團隊目標 與個人目標相一致時，團隊成員就會更愿意合作來完成任務，向心力和凝聚力就 會增強，自然會起到鼓舞士氣的作用。團隊士氣也可以通過以語言或口號的形式 描述出來的團隊精神來增強，使成員感到令人振奮的力量。具體來說，團隊精神的外化可以通過以下幾步來完成：(l)精心提煉，嚴肅確立。壽險銷售團隊在長期發(fā)展過程中，會遇到各種各樣的問 題，在塑造團隊精神的時候，要對過程中形成的不同價值觀進行分析整合，精心提 煉出最適合本團隊發(fā)展的精神，而不是對別人的簡單模仿。 大力宣傳，深入人心。團隊精神確立后，要想真正被員工所接受，就必須通過各 種途徑對