華為內(nèi)部硬件開發(fā)設(shè)計流程圖

1、 2007年，以2年的工作經(jīng)驗去一家小公司去面試。當(dāng)時筆試完，對方對我很認可。但當(dāng)時他說：“我需要招一個，在大公司待過的，最好知道硬件開發(fā)流程和規(guī)的。雖然你題答得不錯，但是我們需要一個有豐富經(jīng)驗的，最好在華為待過的?！碑?dāng)時，我就在想“華為的規(guī)和流程是啥樣的”。后來我去了華為，我把能想到的華為硬件開發(fā)的幾個不一樣的點，跟大家分享一下。NO.1 文 檔，評 審，設(shè) 計當(dāng)時剛?cè)肼殨r，三個人做一個電路板。雖然電路復(fù)雜一些，還是有一些人力過剩的。所以，我就被安排去寫一個PCI轉(zhuǎn)UART的邏輯。我當(dāng)時是新員工，也急于表現(xiàn)自己，利用周末的時間，估計用了一周的時間，就寫完代碼，開始仿真了。我以為我的導(dǎo)師兼主管

2、會表揚一下，結(jié)果沒有，他說：“你為什么沒有召集大家討論？然后再寫方案，評審？然后再動手寫代碼？”我當(dāng)時是不理解的，覺得我一個人就搞定的事情，為啥要這樣勞師動眾？后來反思過后發(fā)現(xiàn)了以下問題：第一、 從主管的角度，不知道新員工的個人能力，你能把做的事情講清楚了，他才放心。第二、 從公司的角度，有一套流程來保證項目的交付。那么則不再太依賴某個人的個人能力，任何一個人的離職，都不會影響項目的交付。這也是華為最了不起的地方，把復(fù)雜的項目拆得非常細碎，這樣不需要特別牛的人來交付項目。這是為什么華為的工程師的收入是思科的N分之一。第三、 從效果角度，畢竟一個人的想法是有限的，把想法文檔化的過程，就是整理思路

3、的過程；討論的過程，就是收集你自己沒有想到的過程。正式的評審，是大家達成意見的過程。提前討論，讓相關(guān)的人都參與到你的設(shè)計中，總比你設(shè)計完了，被別人指出一個致命的問題要強得多。就是因為華為把一項工作拆散了，所以溝通，文檔，評審，討論，變得非常重要。這個工作模式的缺點，也是顯而易見，溝通成本高，工作效率低。NO.2 硬件領(lǐng)域的人員構(gòu)成在華為部里面，人員角色非常多。硬件的人是對產(chǎn)品開發(fā)階段，端到端負責(zé)的。做單板硬件工程師，可以涉獵最多的領(lǐng)域，同時也是工作容最雜，接觸人最多，扯皮的最多的工種。但是也因為有人專門負責(zé)畫PCB、EMC、電源、邏輯，原本硬件工程師應(yīng)該做的領(lǐng)域。那么硬件工程師就武功盡廢，變成

4、“連連線”。其實不然，正是由于每個人都是一個小的領(lǐng)域，沒有人統(tǒng)領(lǐng)，所以一個好的硬件經(jīng)理的作用非常的重要，是貫穿所有領(lǐng)域和全部流程的關(guān)鍵角色。正如原來華為部論壇上有一個人比喻的，硬件工程師更像是處理器里面的“Cache”，是所有環(huán)節(jié)的中轉(zhuǎn)站。大公司把人的分工分的這么細，也是防止某一撥掌握了太多公司的核心技術(shù)，出去單搞了。NO.3 華為的流程其實華為的流程，很多人都知道IPD流程是從IBM來的，我個人理解：IPD流程已經(jīng)在華為變種，結(jié)合了中國人的特點，華為的企業(yè)特點進行了變通和優(yōu)化。如果華為僵硬的套用IBM的這套流程，也必定不會這么成功。那么概括一下華為的硬件開發(fā)流程：需求分析總體設(shè)計專題分析詳細

5、設(shè)計邏輯詳設(shè)原理圖PCB檢視粘合邏輯投板生產(chǎn)試制回板調(diào)試單元測試專業(yè)實驗系統(tǒng)聯(lián)調(diào)小批量試制硬件穩(wěn)定維護。流程的根本在于，這個環(huán)節(jié)做好了，再進入下一個環(huán)節(jié)。所有的環(huán)節(jié)其實跟其他公司并沒有太大的區(qū)別，只不過嚴格把握了進入下一個環(huán)節(jié)的考核條件。令硬件工程師最糾結(jié)的是“沒有個節(jié)點跟投板對應(yīng)”。華為支撐IPD流程的系統(tǒng)是PDM（又名爬的慢）PDM的中文名稱為產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（Product DataManagement）。PDM是一門用來管理所有與產(chǎn)品相關(guān)信息（包括零件信息、配置、文檔、CAD文件、結(jié)構(gòu)、權(quán)限信息等）和所有與產(chǎn)品相關(guān)過程（包括過程定義和管理）的技術(shù)。華為所有的器件資料，產(chǎn)品部件，工具，文檔，

6、原理圖，PCB，邏輯代碼等都存在這個系統(tǒng)上。但是系統(tǒng)過于龐雜，其實比較難使用，跟服務(wù)器歸檔、SVN歸檔、也容易搞混淆。NO.4 歸一化器件歸一化硬件工程師一般都能夠理解，在一個板子上面的，盡可能的選擇成本更低的器件，選擇更少種類的器件，便于集中采購，同時也便于加工。但是其他公司可能沒有對器件歸一化的工作做得那么細致和嚴格。第一， 由于華為整個公司使用的器件種類非常的多，所以如果減小一個器件編碼，帶來的收益是十萬人民幣到幾百萬，而其他公司可能達不到這個高的收益。所以如果能減少一個編碼，寧愿選擇可能成本更高的器件。但是這個也需要按照每年的器件直接成本收益*器件發(fā)貨數(shù)量，與編碼成本+加工成本差異，進

7、行對比的。不過器件歸一化之后，器件的價格又可以跟供應(yīng)商重新談價格，這個收益是迭代的。所以，有時即使是成本占優(yōu)，也會傾向去器件歸一化的結(jié)論。例如，逐步去除了5%精度的電阻，歸一化到1%。第二， 器件歸一化，都是需要進行專題分析的。因為也有工程師為了歸一化，對電路原理沒有充分分析，導(dǎo)致的歸一化帶來“問題引入”。所以，當(dāng)時我的部門當(dāng)時有一個表格，“器件歸一化分析.xls”的excel表格，把每個器件，原來選型，歸一化的選型，更改的原因，都做好記錄和原因分析。一是讓每個做歸一化的員工都充分考慮分析，二是問題都有記錄，便于評審，三是出了問題，好打板子。單板歸一化除了器件歸一化，更高一個層次的歸一化，就是

8、單板歸一化。（單板這個概念，我稍微澄清一下，我剛到華為的時候，也覺得這個詞很奇怪。因為通信設(shè)備，都是機框，背板，加各個功能模塊的電路板，各個功能模塊的電路就叫做“單板”，硬件工程師，一般也叫做“單板硬件”）單板歸一化帶來的好處，首先是電路的種類少，電路的種類少的好處有三個：一是生產(chǎn)成本降低；二是硬件維護成本降低；三是軟件開發(fā)和維護的成本降低。第一、單板歸一化的先決條件首先是處理器歸一化。其實，華為的有的產(chǎn)品這點做得其實不好，X86、MIPS、ARM、PPC全部都用個遍，所以一個硬件平臺，需要配備各種軟件人員，操作系統(tǒng)搞N套，VxWorks和Linux，BIOS各種配套。第二、單板的歸一化，要注

9、意產(chǎn)品的衍生。第一個版本的機框上的單板所實現(xiàn)的功能，如果后續(xù)的產(chǎn)品可以使用，應(yīng)該直接可以用，不需要再開發(fā)。如果不注意這點，第一個版本的單板，到第二版本時，發(fā)現(xiàn)不能相互借用。反過來，再修改第一個版本的電路板，來適應(yīng)新版本。有時問題更糟糕，就是完全不能兼容，只好重新開發(fā)。單板的規(guī)劃顯得非常重要。第三、單板歸一化時，雖然電路部分兼容了，但是結(jié)構(gòu)件不兼容。對于市場人員的配置來說，仍然是兩種配置。一樣是失敗的。平臺歸一化那么如果發(fā)現(xiàn)不同的硬件平臺的架構(gòu)雷同，功能類似。那么機框也可以歸一化。只需要制作不同的電路功能模塊，就可以實現(xiàn)不同的功能需求。但是不同的硬件形態(tài)都是有他存在的意義的，如果強行歸一，市場未

10、必會接受這種事情的發(fā)生。例如用一個運營商的平臺去歸一一個企業(yè)應(yīng)用或者家庭應(yīng)用的產(chǎn)品，可能就未必能夠成功。網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)歸一化這個說法是我自己想的，早在08年的時候，華為就在討論“云管端戰(zhàn)略”了，當(dāng)時不是很理解。當(dāng)我們一個運營商平臺部門，跟“服務(wù)器”的部門合并的時候，似乎理解了點什么。當(dāng)X86處理器足夠強大的時候，所有的運算，不管是否性價比最高，都送到云端進行處理，那么所有中間的存儲和計算都顯得不重要了。那么整個網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)，就是終端+管道+云存儲和云計算。既然計算和存儲設(shè)備都是一樣的，那作為運算和存儲的設(shè)備，也就不需要那么多樣化了。這時網(wǎng)絡(luò)存儲設(shè)備，和服務(wù)器就顯得尤為重要。這也是華為成立IT產(chǎn)品線，做

11、重點戰(zhàn)略投資的重要原因。所以現(xiàn)在也就不需要那么多網(wǎng)絡(luò)節(jié)點和網(wǎng)絡(luò)平臺了，只需要超強的處理和存儲能力和寬廣的通道，多樣的終端。NO.5專題分析我覺得很多硬件工程師有個誤區(qū)，覺得自己的核心競爭力是在于會使用幾個軟件（cadence、Protel），畫畫原理圖，畫畫PCB。我早期的一份工作就這樣，最大的本事就是照葫蘆畫瓢，抄Demo板，抄以前成熟的電路，如果碰到了新的電路設(shè)計，一般是按照參考電路先畫出電路，再通過調(diào)試，去嘗試，碰到問題，再去解決問題。那么我現(xiàn)在的觀念是，硬件工程師最值錢的地方是在于懂硬件原理，懂得電路分析，模電數(shù)電原理，電磁場理論，而不是會使用畫圖軟件。那么華為是怎樣做電路設(shè)計的呢？為

12、什么會有專題分析的說法呢？為什么電路設(shè)計的時候要做專題分析？第一、例行的，每個電路一般都會做幾個必選的專題：電源、時鐘、小系統(tǒng)；把每個管腳怎么用，怎么接，對接的管腳的電平是否滿足要求，都需要文檔化，分析清楚。在選用新器件的話，對應(yīng)硬件工程師的工作量還是比較大的。但是如果是其他公司，直接按照推薦電路設(shè)計就完事了。電源專題，需要分析電源需求，每種電源的電壓圍，電流需求，動態(tài)響應(yīng)，上電時序；時鐘專題，針對每個時鐘的輸入的電平標準，頻率，抖動等參數(shù)，時鐘時序，并按照各種時鐘解決方案進行優(yōu)化；第二、當(dāng)電路設(shè)計過程中，碰到一些新的問題，之前團隊中沒有接觸過的問題，或者認為是重點，難點的容，會專門做這個問題

13、點的專題分析：例如我們做過的一些雙BIOS啟動，攝像頭的紅外LED的驅(qū)動，主備倒換啊，之類的，就會把一個問題點分析透，然后再動手做畫原理圖。第三、那么在開發(fā)硬件的時候，Demo只是作為參考，每一個依據(jù)都是來自于datasheet，除了看芯片的數(shù)據(jù)手冊之外，還要仔細查看數(shù)據(jù)手冊的勘誤表errata，核對datasheet與Demo的差一點，如果器件有checklist還得核對checklist。曾經(jīng)開發(fā)AMD的時候，datasheet、Demo、checklist，三個文檔對不上的情況。也出現(xiàn)過，一個比較難復(fù)現(xiàn)的問題，后來查看了Errata，發(fā)現(xiàn)是廠家芯片升級了，修正了bug，而我們還在采購老版

14、本的芯片。第四、由于項目本身有交付時間要求，那么在有限時間其實不可能做到每個問題點都做得深入透徹。那么問題來了：是怎么做到的呢？首先，每個項目都有問題跟蹤表，而硬件團隊由于事情非常的雜，所以把這個表要用的非常好，不然丟東拉西很正常。我曾經(jīng)把這個表應(yīng)用到家里裝修。這個表的原理很簡單，就是記錄，問題容，責(zé)任人，完成狀態(tài)，完成時間。但是只要你堅持用，你會發(fā)現(xiàn)，你問題不會跟蹤丟，做事情會比較有條理，而且會有成就感。用了這個表以后，發(fā)現(xiàn)問題之后，先記錄下來，即使現(xiàn)在不解決，那么也會識別他要不要解決，什么時候解決。其次、問題分優(yōu)先級，任何項目都是帶著風(fēng)險前進的，那么識別出高風(fēng)險的問題，優(yōu)先解決高風(fēng)險的問題

15、，帶著低風(fēng)險的問題繼續(xù)走。這也是華為電路設(shè)計中“0歐姆”電阻用的比較多的有一個原因，識別出風(fēng)險之后，但是又分析不清楚，或者來不與分析，只好做兼容設(shè)計。這里不得不感慨一句，在你的設(shè)計過程中，你馬虎對待，沒有分析清楚的問題，最后一定會暴露出來。所以，在“菊花廠”做硬件工程師，“專題分析”是設(shè)計硬件最核心的工作，而不是畫原理圖。通過這個方法，用12個月做電路分析，而用12周時間畫原理圖，取代了，畫圖，調(diào)試，改版，再調(diào)試，在改版的形式。多快好省，是不可能同時實現(xiàn)的，那么硬件工程師有責(zé)任做很好的折衷和權(quán)衡。NO.6 專題攻關(guān)：器件選型規(guī)一、關(guān)于“器件選型規(guī)”：在我進入華為的時候，當(dāng)時整個公司都在“規(guī)”運

16、動，什么都寫規(guī)，人人都寫規(guī)，什么任職、績效、技術(shù)等級都看規(guī)。（大公司用KPI來引導(dǎo)，容易搞成“運動”）。所以當(dāng)時，按照器件種類，很多人寫了各種器件選型規(guī)。當(dāng)時，原理圖評審的時候，聽得最多的就是“規(guī)就是這樣寫的”，這里面有一些問題：1、寫規(guī)的人不一定水平高，或者寫得不細致，如果出現(xiàn)錯誤那就更是害人了。2、規(guī)有時抑制了開發(fā)人的思維，什么都按照規(guī)來，不一定適合實際的設(shè)計場景；例如我需要低成本設(shè)計，但是規(guī)強調(diào)的是高質(zhì)量，就不一定適用。3、有了規(guī)之后，也會導(dǎo)致部分開發(fā)人員不思考，例如晶振要求在50MHz以上，放pF級的電容進行電源濾波，而低于50MHz的不用。大家都不想為什么，自然也不知道為什么；再例如

17、網(wǎng)口變壓器防護，室室外，按照各種EMC標準的設(shè)計要求，直接照著畫就可以；但是很少有人想為什么，也不知道測試的結(jié)果怎樣，等實際碰到困難時就抓瞎了。的確在有的時候提高了工作效率和產(chǎn)品質(zhì)量，但是工具也發(fā)達，人也就越退化，這是必然。4、有些器件的選型，不適合寫規(guī)，因為器件發(fā)展太快，有可能等你規(guī)寫好，器件都淘汰了。例如：在X86處理器進入通信領(lǐng)域了之后，處理器選型規(guī)就顯得多余。規(guī)確實能帶來好處。但是，并不是所有工作都適合用規(guī)來約束。硬件工程師要能跳出“參考電路”、跳出“規(guī)”，從原理思考問題和設(shè)計。當(dāng)然規(guī)還是非常有用的一個手段，是大量的理論分析+經(jīng)驗積累+實踐數(shù)據(jù)的精華。我覺得當(dāng)時我看得最多的規(guī)，是器件選

18、型的降額規(guī)，這是基于大量試驗，實際案例，總結(jié)出來的器件選型的時候，需要考慮的容。例如：規(guī)定選用鋁電解電容的時候，需要考慮穩(wěn)態(tài)的工作電壓低于額定耐壓90%；而鉭電容，穩(wěn)態(tài)的降額要求在50%；而瓷電容，穩(wěn)態(tài)的降額要求在85%；因為這里考慮了一些器件的實效模式、最惡劣環(huán)境（高溫、低溫、最大功耗），穩(wěn)態(tài)功率和瞬態(tài)功率的差異等等因素。二、器件選型需要考慮的因素：在華為的PDM系統(tǒng)上，器件都有一個優(yōu)選等級“優(yōu)選”“非優(yōu)選”“禁選”“終端專用”等幾個等級。工程師可以根據(jù)這個優(yōu)選等級來直觀的感受到器件是否優(yōu)選。那么器件的優(yōu)選等級，是考慮了哪些因素呢？1可供應(yīng)性：特別是華為這樣廠家，有大量發(fā)貨的產(chǎn)品。慎選生命周

19、期處于衰落的器件，禁止選用停產(chǎn)的器件。我2005年時曾設(shè)計過一個電路，設(shè)計的時候就是拷貝別人的電路，結(jié)果加工的時候發(fā)現(xiàn)器件根本買不著，由于器件停產(chǎn)了，只能在電子市場買翻新的器件。對于關(guān)鍵器件，至少有兩個品牌的型號可以互相替代，有的還要考慮方案級替代。這點很重要，如果是獨家供貨的產(chǎn)品，是需要層層匯報，決策，評估風(fēng)險的。2可靠性：散熱：功率器件優(yōu)先選用RjA熱阻小,Tj結(jié)溫更大的封裝型號；處理器選型，在性能滿足的情況下，盡量選擇功耗更小的器件。但是如果是Intel這樣壟斷的器件，你也只有忍受，加散熱器，加風(fēng)扇。ESD：所選元器件抗靜電能力至少達到250V。對于特殊的器件如：射頻器件，抗ESD能力至

20、少100V，并要求設(shè)計做防靜電措施。（注：華為是嚴格要求，禁止裸手拿板的。我本來也不理解，后來我?guī)F隊之后，發(fā)現(xiàn)兄弟們花大量的時間在維修單板；我們的團隊就非常嚴格要求這一點，看似降低效率，其實還是提高效率的。至少不用總懷疑器件被靜電打壞了。）所選元器件考慮更高的濕敏等級。安全：使用的材料要求滿足抗靜電、阻燃、防銹蝕、抗氧化以與安規(guī)等要求。失效率：避免失效率高的器件，例如標貼的撥碼開關(guān)。盡量不要選擇裸Die的器件，容易開裂。不要選擇玻璃封裝的器件。大封裝的瓷電容不要選擇。失效模式：需要考慮一些器件的失效模式是，開路還是斷路，會造成什么后果，都需要評估。這也是鉭電容慎選的一個重要原因。3可生產(chǎn)性：

21、不選用封裝尺寸小于0402的器件。盡量選擇表貼器件，只做一次回流焊，就完成焊接，不需要進行波峰焊。部分插件器件不可避免選用的話，需要考慮，能否采用通孔回流焊的工藝完成焊接。減少焊接的工序和成本。4環(huán)保：由于華為大量的產(chǎn)品是發(fā)往歐洲的，所以環(huán)保的要求也比較嚴格。由于歐盟提出無鉛化要求，曾經(jīng)整個公司的幾乎所有的硬件工程師都在做無鉛化的整改。5.考慮歸一化：例如某產(chǎn)品已經(jīng)選用了這個器件，并且在大量出貨的時候，往往有時這個器件的選型并不是很適合，也會選擇，因為不但可以通過數(shù)量的增多來重新談成本，還可以放心的選用，因為經(jīng)過了大批量的驗證。這也是為什么傾向于選用成熟期的器件，而慎選導(dǎo)入期和衰落期的原因。6

22、.行業(yè)管理：某一個大類，例如：電源、時鐘、處理器、存、Flash等等都是有專門的人做整個公司的使用的規(guī)劃和協(xié)調(diào)，提前進行市場調(diào)研，分析，編寫規(guī)。他們會參與到新器件的選型上來。7、器件部門：專門有器件部門的同事，會分析器件的失效原因，可靠性分析，拍攝器件的X光，評估器件壽命等等工作。8、成本：如果在上述因素都不是致命的情況下上述的因素都是浮云，緊盯第八條。NO.7 開會開會第一部分 “華為的會議”1、首先大公司就是“會多”，因為公司大，部門多，人的職責(zé)劃分的細，所以一件事情，需要很多人參與。容易出現(xiàn)扯皮的事情。我剛到華為時，非常不適應(yīng)，什么都寫文檔，什么都評審，什么都開會；所以不適應(yīng)這么多會議，

23、開會時就會無聊，所有的貪食蛇的最高紀錄都是那段時間破的。2、任何事情還是有主要負責(zé)人的，華為給予負責(zé)人足夠的權(quán)利，所以能夠推動事情的發(fā)展，協(xié)調(diào)到資源。例如行銷有足夠的強勢去推動研發(fā)實現(xiàn)客戶的需求。產(chǎn)品經(jīng)理、客戶經(jīng)理的能量還是很大的，能夠跟研發(fā)的部長直接進行對話，推動研發(fā)干這干那。3、所有問題最終都是會記錄，跟蹤，保證完成的。這就是為什么哪怕有些設(shè)備的質(zhì)量，性能并不能讓客戶足夠滿意的時候，客戶還愿意用華為的設(shè)備。就是這個原因，運營商都喜歡用華為的設(shè)備。一個問題出來了，還沒確定是哪家的問題，華為的兄弟就沖上去了。聯(lián)通2個人參加會議，華為6個人來參加會議，通過試驗舉證，證明是Juniper設(shè)備的問題

24、。然后給出充分的報告告訴客戶，這不是我們的問題，這是XXX廠商的問題。4、林子大了，什么鳥都會有。所以推、拖、賴的事情自然總是有發(fā)生。這就需要強大而明確的績效評價體系，去引導(dǎo)員工去主動承擔(dān)任務(wù)，而不是去劃清界限。這種“劃清責(zé)任”的事情也不可避免。否則就是三個和尚沒水喝。注：華為的這種凡事充分討論的做法，在電信運營商的領(lǐng)域是適用的，放在消費者領(lǐng)域、甚至企業(yè)IT領(lǐng)域往往會不適用的，因為沒有足夠的利潤率去支撐這么做。所以我說的一些華為的一些優(yōu)點，各位華為手機的用戶不用向我吐槽，：-）5、在開會的過程中，經(jīng)常人們?nèi)菀走M入誤區(qū)，或者過于發(fā)散，或者過于保守。在產(chǎn)品定義階段的會議，往往都有人提醒，發(fā)散的時候

25、不要收斂；在問題解決的會中，往往會提醒，不要過去發(fā)散，聚焦問題。這個能夠提醒大家的人往往就非常重要。當(dāng)然有時也會流于形式，各位朋友可以看下一篇案例華為部討論如何給漲姿勢，會議中不斷有人提醒聚焦，但是大家還是比較發(fā)散。第二部分 羅伯特議事法則什么是羅伯特議事法則？一百年前有個好小伙子,名叫享利.馬丁.羅伯特,二十五歲,中國人叫愣頭青。他畢業(yè)于西點軍校在南北戰(zhàn)爭期間奉命主持一個地方教會的會議。結(jié)果呢搞砸 了。人們爭個不亦樂乎，什么結(jié)論都沒有?？傊凰俊＿@個會開了比不開還要糟糕。這個小伙子呢，有點一根筋。說我要研究一下，弄個規(guī)則，否則我就再也不開會了。他研究上下幾千年的開會討論，有一個結(jié)論：人大

26、概是特別愛爭論的一個動物，最難被道理說服的動物，分歧一旦出現(xiàn)。很難在短時間靠語言交流說服對方。否則吵個幾天幾夜都不會有結(jié)果。而且越吵越覺得自己有道理，對方是個笨蛋。所以雙方找到共同點達成一個結(jié)論一定要有一個機制。他把這個研究當(dāng)作一個戰(zhàn)爭一樣。把人的爭論本性當(dāng)作敵人。最后這個小伙子打贏了。打贏的結(jié)果是1876年羅伯特議事規(guī)則。他自費出版買了一千本到處送人。1915 愣頭青羅伯特成了將軍，他修訂了這規(guī)則。一開始人家不重視，嘴上沒毛說話不牢的小家伙行嗎。唉，沒想到，真行，他們一實行這個規(guī)則，吵架沒了，會開下去了。墨水瓶，板凳也不亂飛了。結(jié)果羅伯特議事規(guī)則成了世界上最通行的議事規(guī)則。開會經(jīng)常有三個問題

27、。一，跑題：就是你說連杰，我扯到成龍，我說豬八戒，你扯到溫家寶鵬。跑得沒個邊了。而且老人家特別愛擺掌故，一開頭，我給你們講個故事，這一講，就講到中飯了。二，一言堂：這一個一言堂呢，是領(lǐng)導(dǎo)者愛講話，誰是領(lǐng)導(dǎo)就嘩嘩嘩說個沒完，一講就全他講了。第二個呢，農(nóng)村有一些特別愛講話的。也有從來不講話的。咱們偉大的黨代會，人大會不都這鳥樣。三，野蠻爭論：一討論問題，就說你上次多報了五元錢，你不是好孩子，懷疑別人的品德。一百句話中抓住人家一個詞不放。甚至打起來。會議就沒法子開了。四，打斷：不得打斷別人的正當(dāng)發(fā)言。羅伯特議事法則的一條就是：主持人來解決以上問題。但是一般的企業(yè)往往，領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)的時候，主持人是不會去提

28、醒領(lǐng)導(dǎo)，“你跑題了”，“你一言堂了”，“你不應(yīng)該打斷別人的正常發(fā)言”，這就是國外的科學(xué)的一些理論和方法到了中國往往不適應(yīng)中國的土壤，不能生搬硬套的典型案例。其實在華為，已經(jīng)能夠在大多數(shù)會議中，做到發(fā)生“跑題、一言堂、打斷、不文明”時，有主持人去提醒，并拉回到正軌上。但是一些會議也做不到，比如：領(lǐng)導(dǎo)比較強勢，領(lǐng)導(dǎo)自己是主持人，主持人是個馬屁精，一些政治敏感問題，就不能去破壞和諧。此處不展開細說。那么華為是怎么去解決這些問題的呢？1、“以客戶為中心”，所以領(lǐng)導(dǎo)再大，大不過客戶，客戶需求一律允諾，一律搞定。所以大家都是為了搞定客戶，當(dāng)大家在原則性的問題上不會有大的分歧。2、 績效導(dǎo)向，一切是按照結(jié)果

29、去評價績效的。所以在一些問題上，如果領(lǐng)導(dǎo)提出了某個方案，但是可能存在重大隱患時，底下人是有責(zé)任去提醒和反對的。否則造成重大嚴重后果后，領(lǐng)導(dǎo)跑不掉，一樣會修理底下的人。都是拴在一條繩子上的螞蚱。當(dāng)某個同事提出跟領(lǐng)導(dǎo)不同的意見時，并有價值時，會從績效結(jié)果上去認可這個兄弟。這就是教育員工，鼓勵提出反對意見，鼓勵糾正領(lǐng)導(dǎo)的錯誤。3、 教育主管。華為提倡狼文化，所有的主管能夠被提拔上去，一般都是狼性十足，能講會說，精力旺盛，在開會時balabala一頓，與員工溝通時也是balabala一頓自己說得爽。那么就會容易造成一言堂，或者跑題。那么在主管培訓(xùn)的時候，都會教育帶團隊的人，要會傾聽，會交流，溝通時要把

30、握節(jié)奏和分寸。第三部分 減少無效會議我曾經(jīng)支持過CCB的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)一段時間，當(dāng)時剛?cè)サ臅r候，跟他們的IT規(guī)劃部，開了一個會。當(dāng)時，開會時就是典型的“一言堂”，他們一個領(lǐng)導(dǎo)過來，一頓狂罵：“你們?nèi)A為的設(shè)備怎么怎么不行，你們思科的設(shè)備也是狗屎，你們西門子服務(wù)太差?！?，建行的人，還有設(shè)備廠商的人都被罵蒙了，就聽他一頓牢騷，罵完設(shè)備廠商，開始罵自己的員工“balabala”。然后所有人都不知道這哥們想干嘛，這哥們也講不出自己想要什么樣的設(shè)備，性能和服務(wù)。然后氣憤憤就走了。一言堂、跑題、不文明，這些都不是致命的，最致命的就是“無效會議”。當(dāng)這位領(lǐng)導(dǎo)走了之后，大家繼續(xù)按照自己的思路，方法，繼續(xù)討論，然后花2

31、分鐘討論一下，怎么應(yīng)付這位領(lǐng)導(dǎo)。所以我們開會時需要的，但是如何開的有效是有套路的。那么如何做到呢？第一、 例行會議，有議題。例如周會，一周例會的議題做事先的安排，不是很隨意的說一下。訂好議題，訂好每個議題的時間，保證不跑題。第二、 會議要有紀要，每次開會的會議主持人，會議紀要人都明確。會議紀要是很重要的一件事情，也需要很高的技巧，即需要有效參與會議討論，有需要記錄下關(guān)鍵要點，不記流水賬。第三、 會議紀要要分為：結(jié)論（會議結(jié)論不隨意更改）；遺留問題（要符合SMART原則）；要有責(zé)任人；要求完成的時間等等。紀要有模板，提醒大家紀要要符合SMART原則。004.jpg (84.37 KB,

32、 下載次數(shù): 0)下載附件  保存到相冊2017-7-25 11:36 上傳第四、 勤跟蹤，要閉環(huán)。所有的遺留問題，在下次會議的時候都會回顧，看看是不是完成了，有沒有拖延，直到有個交代。當(dāng)然，如果返現(xiàn)任務(wù)安排有問題，根據(jù)評估也會進行問題的關(guān)閉和掛起。第五、 所有的決議都是需要有理有據(jù)的，不能是拍腦袋。因為事前拍腦袋，事后就會拍大腿。然后就有人拍屁股走人了。這樣就不會決議是下級服從上級，少數(shù)服從多數(shù)。 當(dāng)然，這樣的話就會存在效率問題，因為有些問題就會因為短時間研究不清楚，決策不下來。這是就有了CCB(這個CCB不是建設(shè)銀行的意思，CCB(Change Control Boar

33、d) 在CMMI(Capability Maturity Model Integration)中，是“變更控制委員會”的含義，CCB可以由一個小組擔(dān)任，也可以由多個不同的組擔(dān)任，負責(zé)做出決定究竟將哪些已建議需求變更或新產(chǎn)品特性付諸應(yīng)用。典型的變更控制委員會會同樣決定在哪一些版本中糾正哪些錯誤。CCB是系統(tǒng)集成項目的所有者權(quán)益代表，負載裁定接受那些變更。CCB由項目所涉與的多方成員共同組成，通常包括用戶和實施方的決策人員。CCB是決策機構(gòu)，不是作業(yè)機構(gòu)，通常CCB的工作是通過評審手段來決定項目是否能變更，但不提出變更方案。至少會保證，決策的決議是集體的智慧。)NO.8 測試1、從進度的角度對比華

34、為和小米的測試 上圖是小米UI的一周進度圖。按照小米UI每周發(fā)布的進度，周四一天的測。我按照華為的流程怎么套都套不出來。疑惑點在于：1、測是指開發(fā)人員自測試，還是測試人員的測試？2、如果是指開發(fā)人員自測試，那么測試人員在哪里測試？3、如果是測試人員測試，那么開發(fā)人員的自測試呢？開發(fā)轉(zhuǎn)測試的點在哪里？華為背景的朋友一定會問：測試人員怎么可能用一天的時間完成測試？也許有人說，小米的效率就是高。那么我們來看一下華為的測試流程，你就知道是否可以壓縮到一天完成相關(guān)的測試。首先說明一點，華為的軟件部門，包括UI、或者的開發(fā)團隊也是按照小步迭代進行開發(fā)的，在產(chǎn)品穩(wěn)定后，新增需求會拆分成細小的版本，

35、進行最短周期的開發(fā)測試。也可能華為的拆解需求的能力弱于小米，但是這里我們單純談測試流程。測試是產(chǎn)品開發(fā)過程中必不少的環(huán)節(jié),在華為的研發(fā)人員中,有近三分之一的人員是測試人員。華為的測試體系在國算是起步較早,大概經(jīng)歷了這樣幾個階段:1) 青銅器時代: 手工作坊式測試1996年研發(fā)測試團隊成立手工作坊方式的研發(fā)過程和測試2) 鐵器時代：IPD和CMM階段1998年華為與IBM合作，開始引進IPD流程1999年左右引入CMM理念產(chǎn)生IPD-CMMI流程 3) 火器時代：PTM階段2004年在IPD基礎(chǔ)上開發(fā)PTM流程，自動化測試規(guī)模開展20062007年左右PTM趨于完善注：上圖中各個TR點

36、的含義如下：SRS：需求分析文檔；HLD：概要設(shè)計文檔；LLD：詳細設(shè)計文檔；1. UT單元測試的對象是LLD中所劃分定義的程序單元或模塊，它也是單元測試用例設(shè)計中可測試的最大單元。該測試對象可能由一個或多個函數(shù)或者類組成，測試設(shè)計就是對測試對象進行測試用例設(shè)計。UT的目的，是通過函數(shù)運行來檢查模塊代碼對于LLD文檔的順從性，驗證每個函數(shù)的輸入輸出響應(yīng)，與它在詳細設(shè)計文檔中預(yù)先定義的是否一致。函數(shù)是產(chǎn)品開發(fā)實現(xiàn)的最基本單位，下一個實現(xiàn)單位是模塊，從測試的角度看，希望UT完成后，每個函數(shù)都牢固可靠，下一步的IT測試將聚焦在函數(shù)之間配合能否實現(xiàn)分配需求，而不用擔(dān)心函數(shù)本身的輸入輸出響應(yīng)問題。單元測

37、試比較適合開發(fā)人員做。2.IT集成測試是指把若干個經(jīng)過單元測試的單元組裝到一起而進行的測試，集成測試應(yīng)依據(jù)HLD，主要發(fā)現(xiàn)接口、依賴中的錯誤或不完善的地方。集成測試的對象為若干個單元測試對象的組合，至少為兩個。IT的目的，是根據(jù)模塊設(shè)計對模塊的分解，從已驗證的函數(shù)開始，逐層向上集成，得到一個可運行的模塊。IT可以由開發(fā)人員做，也可以由測試人員做。不難看出，UT是面向每一個單元的測試，IT是測試單元之間的接口，可以把UT/IT歸為“單元級”測試。3.STCMM定義的系統(tǒng)測試：系統(tǒng)測試是針對軟件項目組所承擔(dān)開發(fā)的軟件系統(tǒng)進行的整體測試，將軟件系統(tǒng)作為整體運行或?qū)嵤┟鞔_定義的軟件行為子集的測試。主要

38、采用的測試方法是黑盒測試，即不管程序部的實現(xiàn)邏輯，以檢驗輸入輸出信息是否符合規(guī)格說明書中有關(guān)需求規(guī)定的測試方法?？梢奡T的測試對象是規(guī)格說明書，更確切的說，是模塊需求規(guī)格說明書，所以一般也稱為MST。模塊SRS文檔給出了模塊的輸入輸出的相應(yīng)要求。MST后，每個模塊是牢固可用的。4.BBITBBIT為模塊間接口測試，驗證模塊之間的接口能不能配合，有時和聯(lián)調(diào)混在一起，其實目的并不一樣。BBIT的目的，是根據(jù)系統(tǒng)設(shè)計對系統(tǒng)的分解，從已通過驗證的模塊開始，逐層向上集成，得到一個可運行的系統(tǒng)。而聯(lián)調(diào)一般涉與軟件、硬件或者不同產(chǎn)品間的配合測試。MST和BBIT可以歸到“模塊級” 的測試，一個驗證模塊，一個

39、驗證模塊間的接口。以上UT/IT/MST/BBIT一般由開發(fā)人員完成，系統(tǒng)基本可以運行起來了，測試人員可以開展SDV、SIT、SVT了。5.SDVSDV雖然屬于測試人員開展的系統(tǒng)測試，但是有點偏灰盒測試，因為SDV驗證各子系統(tǒng)的配合是否滿足設(shè)計需求（DR），對部的實現(xiàn)還是關(guān)注的，驗證多個模塊集成以后是否滿足設(shè)計需求。6.SITSIT也是驗證設(shè)計需否得以滿足，與SDV不同的是，SIT完全把系統(tǒng)當(dāng)作一個黑盒來測試，不關(guān)心部具體的實現(xiàn)。實際應(yīng)用中，SDV和SIT 雖然都屬于系統(tǒng)一級的測試，往往由不同項目組（子系統(tǒng)）的測試人員分別測試，他們只關(guān)注各自的子系統(tǒng)，所以還是把SDV和SIT歸為“子系統(tǒng)級”的

40、測試比較好。7.SVTSVT是驗收測試，其測試對象是產(chǎn)品包需求OR。產(chǎn)品包需求給出了產(chǎn)品的圍，從產(chǎn)品可能的應(yīng)用環(huán)境的角度刻畫系統(tǒng)，SVT的目的就是確認（或驗收）產(chǎn)品包需求給出的各種應(yīng)用場景產(chǎn)品均能滿足。即使是網(wǎng)頁開發(fā)項目，外包項目，終端的項目，華為的測試仍然會經(jīng)歷以下幾個測試階段：SIV：System Integration Verify 系統(tǒng)集成驗證SDV：System design Verify 系統(tǒng)設(shè)計驗證SIT：System Integration Test 系統(tǒng)集成測試SVT：System Verification Test 系統(tǒng)確認測試（系統(tǒng)模擬測試）迭代結(jié)束后，在正式對外發(fā)布前，

41、會將歷次迭代實現(xiàn)的所有Story再做一次測試，測試 的主體在測試人員，包括功能、非功能，并要給出測試報告。這個活動就稱為SIT或發(fā)布測試。如果Story 測試、迭代SDV測試都自動化了，則本次測試主要是執(zhí)行自動化用例、如前 面有測試不充分，則補充測試，以與詳細性能測試。如果用例自動化程度不高，則本次測試會 刷選部分用來進行測試。測試結(jié)束后需要給出測試報告。SIT測試重點： 所有迭代開發(fā)完成后，由迭代開發(fā)團隊中的測試人員完成對全系統(tǒng)進行回歸測試，達到TR4A的質(zhì)量標準。遺留問題要滿足TR5的DI（缺陷密度）目標。4) 集團軍時代：IPD-RD-I&V階段2008年左右開始推廣敏捷，研發(fā)組

42、織演變?yōu)镻DU方式引進迭代開發(fā)模式，形成IPD-RD-I&V流程系統(tǒng)集成與驗證流程：IPD-RD-I&V(I&V：Integrationand Verification) 項目經(jīng)理編寫項目計劃，開發(fā)人員產(chǎn)出SRS，這時測試組長就要根據(jù)SOW開始編寫測試計劃，其中包括人員，軟件硬件資源，測試點，集成順序，進度安排和風(fēng)險識別等容。項目管理論壇測試計劃編寫完成后需要進行評審，參與人員有項目經(jīng)理，測試經(jīng)理和系統(tǒng)工程師，測試組長需要根據(jù)評審意見修改測試計劃，并上傳到VSS上，由配置管理員管理。項目管理者聯(lián)盟待開發(fā)人員把SRS歸納好并打了基線，測試組長開始組織測試成員編寫測試方案，測試方案要求根據(jù)SRS上的每個需求點設(shè)計出包括需求點簡介，測試思路和詳細測試方法三部分的方案。測試方案編寫完成后也需要進行評審，評審人員包括項目經(jīng)理，開發(fā)人員，測試經(jīng)理，測試組長，測試成員和系統(tǒng)工程師，返回評審結(jié)果。測試組長組織測試成員修改測試方案，直到評審?fù)ㄟ^后才進入下個階段編寫測試用例。測試用例是根據(jù)測試方案來編寫的，通過測試方案階段，測試人員對整個系統(tǒng)需求有了詳細的理解。這時開始編寫用例才能保證用例的可執(zhí)行和對需求的覆蓋。測試用例需要包括測試項，用例級別，預(yù)置條件，操作步驟和預(yù)期結(jié)果。其中操作步驟和預(yù)期結(jié)