民生銀行審查審批改革

1、2000年4月，董文標被任命為行長，如何通過體制改革來消除巨額不良貸款產(chǎn)生的土壤， 成為他思考的首要問題。因此，調(diào)整戰(zhàn)略定位，把業(yè)務重點轉(zhuǎn)向關系國計民生的支柱行業(yè)及 這些行業(yè)的大型企業(yè)后，民生銀行開始了信貸管理體制改革?！凹瘷?quán)化管理”開端2001年，民生銀行在國內(nèi)率先推出“專家評審制度”，各分行行長退出貸款評審會； 2002年起，該行更是推行獨立信貸評審體制，強化信貸風險評審委員會的專業(yè)化、職業(yè)化，實行總行垂直派出體制，實現(xiàn)徹底的審貸分離。這兩項舉措被認為是民生銀行“集權(quán)化管理”、“大總行”體制的開端。值得一提的是，民生銀行在成立之初就實行一級法人體制，各分支機構(gòu)均非獨立核算單位，這為該行日后

2、在授信評審、 資產(chǎn)管理、會計處理、稽核等方面的集權(quán)化管理提供了基礎?！斑^去的管理體制以行政管理為主線，信貸審批缺乏獨立性， 容易形成一言堂。 貸審會名為集體領導，實則無人負責，出了問題總能找到各種理由搪塞過去?！泵裆y行行長洪崎曾如此總結(jié)舊的審貸機制?！蔼毩⒃u審體系將貸款審批獨立于業(yè)務拓展，分行長沒有貸款決策權(quán)， 但他對貸款有否決權(quán)，這是全國同業(yè)中的首次試點?！痹撔兄鞴茱L險條線的副行長邵平說。按照民生銀行的說法， 授信獨立評審制度是指對授信業(yè)務審查、分析實行獨立于各級經(jīng)營機構(gòu)、由總行垂直領導的管理體系。該制度的初衷是為提高信貸審批的技術水平， 使以價值和風險原理為驅(qū)動的業(yè)務決策涵 蓋授信活動全

3、過程，抵制信貸審批過程中的行政干預， 排除由于短期行為和利益驅(qū)動以及道 德腐敗引發(fā)的風險?！暗谝淮胃锩蓖菩懈母锏囊粋€重要考慮是，“中國銀行業(yè) 95%上的風險、不良貸款都出在支行，支 行絕不能做風險業(yè)務?！倍臉嗽绱烁拍钚缘刂赋?， “民生銀行在中國銀行業(yè)做的第一次 革命就是，任何有風險敞口的業(yè)務包括貸款， 分支行行長沒有授權(quán)。任何貸款項目，自有總 行的獨立評審體系來決策。”當然，任何改革都是漸進式的發(fā)展過程，即使是“第一次革命”亦不例外。據(jù)民生銀行副行長趙品璋（原首席授信評審官）介紹，2002年，該行授信獨立評審制度正式啟動實施。當年， 民生銀行試點性地在北京、上海、廣州地區(qū)派出由總行領導的

4、信貸 評審專員辦公室，派駐信貸審查專員，并由這些總行派駐的專員負責主持分行貸審會。2003年，總行派駐獨立評審機構(gòu)的范圍由此前的3家分行擴展到向9家分行，而未派駐機構(gòu)的高風險業(yè)務一律上收總行。次年，民生銀行進一步整合評審資源，分別在北京、上海和深圳成立華北、 華東和華南三大區(qū)域授信評審中心，使授信評審工作更貼近市場，提高了效率。經(jīng)過四年機構(gòu)設置、 擴張、評審資源整合以及評審流程的優(yōu)化，邵平認為，獨立評審體 制可以達到獨立評審、貼近市場、提高效率和控制風險之目的。截至2005年末，民生銀行不良貸款率已經(jīng)降至 1.28%。2006年7月，董文標出任董事長。此前，由于民生銀行2005年放棄了在香港進

5、行IPO的計劃，而業(yè)務的持續(xù)高速發(fā)展也使銀行資本消耗大大超出預期，加之外部市場的變革使得該行以往的“拳頭”產(chǎn)品，即批發(fā)業(yè)務變得越來越難做了。內(nèi)外部因素共同推動，使得民生銀行必須步入“轉(zhuǎn)型”期一一公司業(yè)務集中經(jīng)營改革， 即公司業(yè)務上收分行，支行不再提供批發(fā)服務?！斑@對評審如何貼近市場、提高效率、保證質(zhì)量提出了更高的要求?！泵裆y行授信評審部總經(jīng)理石杰說。于是，專業(yè)責任人審批制度在 2006年應運而生。簡言之，就是在2004年成立的三大區(qū) 域授信評審中心設立以重要產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)品為劃分依據(jù)的專業(yè)評審室。幾個月后，貿(mào)易融資評審中心和華中評審中心又相繼成立。次年，民生銀行正式啟動行業(yè)評審，根據(jù)存量授信行業(yè)

6、分布及利潤貢獻度分析測算，將房地產(chǎn)、能源、交通、電力四大行業(yè)納入行業(yè)授信評審體系，建立專業(yè)的行業(yè)評審機構(gòu)。這項改革不僅為2008年事業(yè)部改革奠定了堅實基礎，也使民生銀行初步形成了以區(qū)域、 產(chǎn)品、行業(yè)為評審對象的縱橫交錯的三維度評審體制?！按罂傂兄啤毙腔鹆窃仡^看，授信獨立評審制度改革的第一步無疑是艱難的。因為“中央集權(quán)”式的新制度，剝奪了分支行長們的貸款權(quán)，以往引以為傲的“一枝筆”變成總行直屬的“數(shù)枝筆”。起初，各分行長們并不全都從心眼里認可這種改革，甚至有對抗情緒。但沒多久，成果顯現(xiàn)了。“民生銀行成立之初的客戶定位是服務于民營、中小型高科技企業(yè)。 不過當時的信用環(huán)境很差，壞賬率一度高達8河上

7、?！憋L險管理部總經(jīng)理趙繼臣說。不過，這一不良率水平在此后五年內(nèi)連年下降。尤其是2001年、2002年專家評審制度和獨立授信評審體系的推出實施，該行不良率水平從 2001年末的4.25%驟降至2002年末的2.04%，2003年末更是下降到1.29%。而據(jù)銀監(jiān)會統(tǒng)計數(shù)據(jù)，當時國內(nèi)主要銀行業(yè)金融機構(gòu) 不良率為17.8%，股份行的不良貸款率為7.92%。這讓以往的“一枝筆”們倍感信服，獨立授信評審體系施行的阻力也越來越小。2010年9月末，民生銀行不良貸款比率為0.75%，業(yè)內(nèi)領先。直到今天，由于授信權(quán)限上收，幾乎各家銀行都成為中央集權(quán)的“大總行”體制。其共同特征不外乎： 一是削弱分支行信貸業(yè)務權(quán)限

8、，利用總行或區(qū)域性中心的專業(yè)、獨立優(yōu)勢，集中處理評級授信和信貸審批；二是人員配備、人員管理和費用方面，不斷強化信貸部門包括風險管理部門的獨立性，并試行垂直管理； 三是注重行業(yè)風險研究； 四是加強風險管理的系統(tǒng)整合，擴大風險控制的覆蓋面，并在人員培訓、權(quán)責分配、激勵機制、考查考 核和稽查監(jiān)督上提供強力支持。這不能不說是民生銀行獨立授信評審制度的示范效應。跟進“事業(yè)部改革”2008年，民生銀行將其業(yè)務占比高達 90%勺公司業(yè)務部進行全盤事業(yè)部改革，成立地產(chǎn)、能源、交通、冶金等八大事業(yè)部。為適應事業(yè)部改革，該行的授信評審及風險管理體系也發(fā) 生了相應變動。推行事業(yè)部制改革后，民生銀行實行了由風險管理委

9、員會向各事業(yè)部派駐風險總監(jiān)的制 度。在派駐風險總監(jiān)的監(jiān)督和指導下，各事業(yè)部逐步建立自身多層次架構(gòu)的風險預防及監(jiān)控機制，并履行多項風險管理職能，涉及確定目標客戶、客戶準入、分級監(jiān)控、貸后管理及風 險管理決策等，實現(xiàn)了對風險資產(chǎn)的集中化、標準化、專業(yè)化管理。例如，地產(chǎn)事業(yè)部實施“區(qū)域、客戶、業(yè)態(tài)、產(chǎn)品”四維組合發(fā)展策略以平滑行業(yè)波動風險，加快推動區(qū)域梯度發(fā)展戰(zhàn)略及客戶調(diào)整戰(zhàn)略實施，將信貸資源優(yōu)化配置到安全底線較高的區(qū)域、客戶和項目，在較好控制風險前提下實現(xiàn)了業(yè)務較快增長。能源金融事業(yè)部深入研究國內(nèi)外經(jīng)濟金融及能源產(chǎn)業(yè)發(fā)展態(tài)勢，立足國家產(chǎn)業(yè)政策， 把握清潔能源和循環(huán)經(jīng)濟發(fā)展機遇，及時退出小火電、小熱

10、電、獨立焦化等高風險領域的部分客戶，轉(zhuǎn)而增加綠色能源領域的龍頭企業(yè)貸款投放，實施“退電進煤”戰(zhàn)略，立足煤炭資源分布重點區(qū)域，大力發(fā)展以煤炭采掘業(yè)為主的產(chǎn)業(yè)鏈融資。和此同時，分行保留的資產(chǎn)業(yè)務主要包括具有區(qū)域特色的業(yè)務、政府信用類業(yè)務以及個人貸款業(yè)務。分行具備完整的風險管理組織架構(gòu)體系，由授信評審部、資產(chǎn)監(jiān)控部、法律合規(guī)部、零售銀行部等部門共同協(xié)作，形成了覆蓋貸前調(diào)查、貸中審查、貸后管理、資產(chǎn)清收 和資產(chǎn)保全的全流程，以及表內(nèi)、表外業(yè)務全口徑的風險管控機制。2009年2月20日，民生銀行推出了面向小微企業(yè)的貸款產(chǎn)品“商貸通”；2009年下半年，該行確定了 “做民營企業(yè)的銀行、小微企業(yè)的銀行、高端

11、客戶的銀行”的戰(zhàn)略定位。針對新的定位，民生銀行的授信評審工作又處在不斷調(diào)整和優(yōu)化之中。2004年2月，中國民生銀行董事長董文標（時任行長）和副行長趙品璋（時任首席授 信評審官）為華北授信評審中心揭牌成功的風險管理之道民生銀行邁向Basel n“失去一顆鐵釘，丟了一只馬蹄鐵；丟了一只馬蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；折了一匹戰(zhàn)馬， 損了一位將軍；損了一位將軍，輸了一場戰(zhàn)爭；輸了一場戰(zhàn)爭，亡了一個帝國?！边@句西方諺語恰是現(xiàn)代風險管理的初衷。銀行經(jīng)營風險，每一家都不例外。每一家銀行的風險管理也必然經(jīng)歷從不健全到逐漸完 善的過程?！敖ㄐ谐跗?，由于業(yè)務發(fā)展需要及業(yè)務品種單一等原因，民生銀行風險管理基礎相對薄弱，管理

12、重點也僅側(cè)重于信用風險及貸前管理。此后隨業(yè)務發(fā)展及管理需要，逐步建立了相應的風險管理職能部門，但各類風險管理工作仍處于條塊分割狀態(tài)?！泵裆y行董事長董文標表示。2008年底，民生銀行成立風險管理部，統(tǒng)籌全行信用、市場、操作、科技、聲譽等各 項風險管理工作，并指導各經(jīng)營機構(gòu)在全行統(tǒng)一安排下有針對性地進行風險管理，實現(xiàn)了全行各類風險及風險管理各環(huán)節(jié)的統(tǒng)一把控。千斤索從細處斷。毫無疑問，正是公司業(yè)務事業(yè)部改革的推出，使得民生銀行風險管理體制需要適應新形勢變化?！帮L險總監(jiān)”嵌入式管理2004年，民生銀行和一外資銀行曾服務于同一個船舶金融項目，兩家銀行的綜合收益 分別是6%和15%。盡管外資銀行收費高，

13、 但客戶仍稱贊其服務品質(zhì)，對外表示即使收費高也愿意?！笆聵I(yè)部后的公司業(yè)務，項目收入應是1 + n, 1是利差，n是各項中間費用。國外哪有銀行像中國一樣，如此辛苦，卻只賺取小小利差?！倍臉嗽绱私忉屖聵I(yè)部改革初衷?！笆聵I(yè)部改革的推進， 使銀行從以往單一做信貸業(yè)務轉(zhuǎn)變?yōu)閺氖氯娼鹑诜?，定位一變，以往適用于純信用管理的風險體系便不再適用于事業(yè)部了?！泵裆y行行長洪崎說。該行主管風險條線副行長邵平表示，2008年，為加強對事業(yè)部的風險管理，民生銀行總行風險管理委員會向各事業(yè)部派駐風險總監(jiān)，并制定了派駐風險總監(jiān)工作制度，以確保其有效行使風險管理職權(quán)，更好服務于事業(yè)部。和此同時，以派駐風險總監(jiān)為中心，

14、民生銀行還在每個事業(yè)部內(nèi)部組建了相應的風險管理團隊，設立風險經(jīng)理崗、政策崗、評審崗、作業(yè)崗和監(jiān)控崗，將風險管理貫穿于貸前、貸 中、貸后每個環(huán)節(jié)，落實全面風險管理的理念。組織架構(gòu)搭建完后， 一個更大的問題擺在風險管理部面前：如何對事業(yè)部進行全面風險評價。這項工作難度較大，因為民生銀行事業(yè)部改革在國內(nèi)業(yè)界尚屬“吃螃蟹”首例，其風險評價體系自然也無任何參考版本。民生銀行風險管理部總經(jīng)理趙繼臣說，為全面掌握各事業(yè)部風險管理工作情況和風險狀況，逐步建立并完善以資本約束為核心、以真實效益為目標、以資產(chǎn)質(zhì)量為基礎的風險管理評價考核制度，民生銀行實行了以季為周期，定期開展對事業(yè)部風險管理水平的綜合評價。具體而

15、言，綜合評價包括八個部分：資本充足狀況、盈利狀況、信用風險、操作風險、 流動性風險、市場風險、經(jīng)營和管理狀況、聲譽風險。其中，前六項指標以定量指標為主， 后兩項則以定性為主。根據(jù)上述八項評價指標的得分匯總情況，風險管理部將評定各事業(yè)部的風險等級，并將結(jié)果分為一至五級，每級又分為A B、C三等?！斑@一結(jié)果既可作為衡量各事業(yè)部風險狀況的依據(jù)，提交總行績效考核管理部門作為風險管理考評的依據(jù)，還可作為總行授權(quán)管理、配置經(jīng)濟資本、對各事業(yè)部業(yè)績考核和責任人 獎懲的重要參考依據(jù)?！壁w繼臣表示。接下來的問題是，如何評價派駐風險總監(jiān)？根據(jù)派駐風險總監(jiān)專業(yè)履職評價細則，總行對派駐風險總監(jiān)的評價分兩部分：一是根據(jù)

16、所駐事業(yè)部定量指標和定性評價打分，包括企業(yè)關鍵績效指標（KPI ）年度考核結(jié)果評價和風險管理服務質(zhì)量評價；二是由總行風險管理部評價，包括業(yè)務操作評價、 風險管理評價及自律和學習發(fā)展評價等。實際效果看，派駐風險總監(jiān)制度的結(jié)果讓人滿意。2010年9月末，民生銀行不良貸款率僅0.75%;撥備覆蓋率259.40%。2010年1季度，該行總資產(chǎn)收益率水平及增長幅度在國 內(nèi)股份行中均排名第一。全面風險管理架構(gòu)正如董文標所說，2000-2005年，民生銀行用最傳統(tǒng)的規(guī)模增長方式完成了 70%以上的 年復合增長率，但 2006-2009年間，該行明顯放慢了發(fā)展速度，以存貸款 25%的增長換來了 35%的利潤增

17、長。一切都是為了配合公司金融事業(yè)部改革。2009年3月，民生銀行董事會換屆，董文標以全票被推選連任董事長。此后沒多久， 民生銀行便出臺全面風險管理體系建設三年規(guī)劃，目前已進入正式實施階段。董文標說，該規(guī)劃明確了民生銀行未來幾年風險管理的戰(zhàn)略目標和工作重點，確定 了信用、市場、操作、流動性及全面風險的管理策略。據(jù)規(guī)劃，未來三年，民生銀行將按照“全面管理、集中管理、獨立管理、垂直管理和程 序管理”的原則，建立覆蓋全部機構(gòu)、 全部業(yè)務、全部風險、全員、全過程的風險管理體系， 建設體制完善、技術先進、流程高效、服務優(yōu)良的風險管理公共平臺，大力提升全面風險管理能力，最終要實現(xiàn)全行風險管理的“六大轉(zhuǎn)變”。

18、邵平解釋說，六大轉(zhuǎn)變包括：從單一信用風險管理轉(zhuǎn)向全面風險管理，從控制風險轉(zhuǎn)向主動管理和經(jīng)營風險，從資產(chǎn)負債管理轉(zhuǎn)向資本管理，從簡單關注風控指標轉(zhuǎn)向全過程風險 管理，從經(jīng)驗定性管理轉(zhuǎn)向定性和定量結(jié)合的管理，從靜態(tài)創(chuàng)利和不良考核轉(zhuǎn)向動態(tài)風險調(diào)整后收益和經(jīng)濟增加值考核?！叭绻匆?guī)劃走，民生銀行三五年后的風險管理水平應成為同業(yè)最先進之一?！泵裆y行洪崎說。他同時表示，民生銀行要完善全面的風險管理架構(gòu)，還須依據(jù)全行發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整風險管理組織結(jié)構(gòu)。目前，民生銀行全面風險管理組織架構(gòu)包括兩個層次。第一層次，即董事會是全行風險管理工作的最高領導機構(gòu)，負責制定全行總體風險戰(zhàn)略和風險偏好，并以年度風險管理指導意見的

19、形式向經(jīng)營層下達定量和定性目標；經(jīng)營層負責根據(jù)總體風險戰(zhàn)略和風險偏好制定相應的風險政策和操作流程，并通過風險報告形式，定期、不定期地向董事會匯報全行風險狀況和風險管理各項工作推進情況。此外，董事會通過聘請外部咨詢公司每半年對民生銀行全行的風險管理情況進行全面評 估，形成有針對性的管理意見，對經(jīng)營層的風險管理工作進行督導?！岸聲淖饔檬嵌☉?zhàn)略、定風險偏好、定所有一切重要問題，且督促經(jīng)營層實施的?！?董文標說。第二層次，即在經(jīng)營層面，由民生銀行總行風險管理委員會負責統(tǒng)籌組織全行風險管理 工作，在此基礎上構(gòu)建由業(yè)務部門、風險管理職能部門及內(nèi)部審計部門組成的全面風險管理“三道防線”。邵平稱，其中：各

20、業(yè)務經(jīng)營單位是風險管理的第一道防線，直接控制本經(jīng)營單元每筆業(yè)務和每項操作環(huán)節(jié)的風險； 各級風險管理部門是第二道防線，負責制定風險管理基本制度和政策并監(jiān)督執(zhí)行；內(nèi)部審計部門是第三道防線，負責以風險和合規(guī)為導向，通過審計監(jiān)督， 對風險管理進行事后評估和反饋調(diào)整。巴塞爾n的使命2009年6月，確認成為第八家實施新資本協(xié)議的銀行后，民生銀行專門制定了新資 本協(xié)議實施工作方案。董文標說，按照該方案，民生銀行將在2013年底達到實施新資本協(xié)議的相關要求，并申請成為新資本協(xié)議達標銀行。根據(jù)這一目標，未來四年該行計劃完成6個大項目44個子項目的建設工作，分別涵蓋新資本協(xié)議的三大支柱。2010年初，民生銀行在全行范圍內(nèi)召開新資本協(xié)議實施暨全面風險管理體系建設動員 大會。洪崎在會上指出：“實施新資本協(xié)議對于提高我行風險管理水平，增強核心競爭力， 支持業(yè)務戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，滿足監(jiān)管要求，實現(xiàn)業(yè)務的持續(xù)、健康、快速發(fā)展具有非常重要的意義?！贝撕?，該行按工作方案要求，全面啟動了新資本協(xié)議實施工作?！白畛蹼A段，我們重點開展了第一支柱重點項目的建設， 并積極提升第二支柱相關風險 的管理水平?！鄙燮奖硎?，在信用風險計量及使用項目方面， 又可以分為零售和非零售兩大 塊。其中，非零售方面，民生銀行目前已初步完成了對30多類法人客戶的評級和限額管理體系的設計、建設工作，實現(xiàn)了在