解密萬科成本六維管控流程精解與案例分析

1、1解密萬科成本六維管控流程精解與案例分析 2課程介紹由在標桿房企從事成本管理工作多年的專業(yè)課程講授專家主講。在詳細介紹標桿房企的具體操作流程的同時，結合標桿房企的典型案例，重點闡述流程的關鍵控制點，解讀這些流程制定的原因和目的，深刻揭示標桿房企流程制度背后的管理精髓和本質，從而真正掌握標桿房企的流程制度并融會貫通，避免生搬硬套。 3課程收益全面了解標桿房企成本管理流程制度深刻理解標桿房企成本管理核心關鍵控制點分享標桿房企二十多年沉淀的典型案例 4課程對象地產公司董事長、總經理、成本（造價）、采購分管領導 成本（造價）經理、主管、造價工程師 采購經理、主管、采購工程師 5課程目錄u工程合同管理u

2、簽證變更管理u預結算管理 u工程檔案管理 u招標采購管理 u全成本管理 61.1 標桿房企制度流程工程合同管理辦法 詳解 合同管理分工原則 合同管理遵循原則 合同結算約束原則1、現(xiàn)場項目經理進行評估2、對供應商評估 工程合同分類原則工程合同管理71.1 標桿房企制度流程工程合同擬稿審批表 審批流程 工程合同管理81.2 標桿房企工程付款審批流程 u工程付款審批流程 付款原則 特別事項工程付款審批表工程合同管理91.3 合同精細化管理工程合同管理1、推行標準化合同（提高效率，減少風險）2、合同交底：沒有執(zhí)行，合同寫得好也沒用3、樣板管理：記錄單4、合同執(zhí)行情況檢查：合縱連橫5、修改原則：WORD

3、修改技巧101.4 中國式合同潛規(guī)則 u陰陽合同問題：預防萬一u合同名稱技巧：巧舌如簧（補充協(xié)議書）u合同簽署時間：小心致命u備案合同內容：有備無患u官司裁決方式：甲乙有別（仲裁是一錘定音）工程合同管理111.5 合同管理三大關鍵點 u合同官司本質：索賠與反索賠u 修改合同條款：進攻策略1、簽證變更策略2、防守策略u要命的開工令：關注執(zhí)行工程合同管理121.6 合同計價原則 u簽訂固定總價合同的四個基本條件 精度：不平衡法糾紛 時間：投標保守棄標 數(shù)量：顯失公平圍標 工期：形勢變更調差工程合同管理131.7 標桿房企合同管理案例 工期管理案例 違約管理案例 合同管理案例 工程合同管理142.1

4、 標桿房企制度流程設計變更及現(xiàn)場簽證管理辦法詳解 通用管理原則 簽證變更類型 簽證變更流程 責任承擔原則 結算控制條款簽證變更單 一個指令單可有多個確認單 現(xiàn)場土石方簽證確認辦法 審批單不能替代確認單簽證變更管理152.2 簽證變更三個必備單 u標桿房企新舊簽證變更單變化、優(yōu)缺點比較u單一：乙方不應參與u單二：辦理完工依據(jù)（拒絕冒單）u單三：結算根本依據(jù) （不是唯一） 事后補單案例 綠化變更案例簽證變更管理162.3 標桿房企簽證變更管理核心詳解 u簽證變更關鍵控制點 緊急情況約定 來自乙方對甲方的保護 不可追溯工程規(guī)定：拆除案例 變更前現(xiàn)場確認記錄 無效規(guī)定 三單齊全 專業(yè)會簽 交樓影響 原

5、件結算簽證變更管理172.4 簽證變更處理三大原則 u 不直接簽金額：確認單項u 及時確認1、好記憶不如爛筆頭2、人員流動3、及時發(fā)現(xiàn)和減少分歧u 意見簽署要明確 土石方案例 材料換填案例 簽證變更管理183.1 標桿房企制度流程工程計價管理辦法詳解 通用原則 資料規(guī)定1、成本部，項目部各保存一份2、資料必須完整、簽章齊備 計價原則1、主張清單計價方式2、避免費率計價方式3、探討：合同總價包干4、分層分項統(tǒng)計工程量、技術經濟指標分析 施工組織設計特別條款預結算管理193.2 標桿房企制度流程工程預結算管理辦法詳解 通用原則 結算流程1、工程結算通知書：項目部發(fā)出2、工程結算工程交接單：項目部辦

6、理3、承包單位報送結算資料：項目部審核 時間要求 優(yōu)先原則工程結算審批表 竣工結算造價協(xié)議清單 預結算管理203.3 標桿房企制度流程工程報送結算資料作業(yè)指引詳解 通用要求 特別要求：土石方、樁基 、園林預結算管理213.4 標桿房企制度流程工程結算復核實施細則詳解 通用原則 關鍵原則 權利責任 復核基本方法 復核過程控制預結算管理223.5 現(xiàn)代預算管理模式 u現(xiàn)代預算管理與傳統(tǒng)預算管理差異 u預算工作已不再是一棟樓一次算完u u u u u 預結算管理233.6 標桿房企預結算管理核心詳解 u結算原則大樣圖案例u結算規(guī)劃結算不及時案例u材料管理甲供材案例u現(xiàn)場控制構造柱案例u細節(jié)技巧屋面防

7、水案例 u單位管理結算范圍案例 u竣工控制竣工驗收案例 u關閉結算預結算管理244.1 標桿房企制度流程成本檔案管理辦法詳解 通用原則 資料分類 歸檔主線 保存規(guī)定工程檔案管理254.2 工程檔案存放原則u存檔文件過程記錄u查詢文件合同u制度文件u結算文件u過期文件定期銷毀工程檔案管理264.3 工程檔案管理關鍵控制點 u公共集中原則：公屬性u權限分級原則：保密性u及時存檔原則：完整性u及時清理原則：有效性u銷毀時限原則：回收性u借閱登記原則：追溯性u臺賬檢索原則：快捷性u定期備份原則：安全性工程檔案管理274.4 標桿房企檔案管理案例 圖紙錯誤案例合同臺賬案例 工程檔案管理285.1 標桿房

8、企制度流程工程招標管理辦法詳解 通用原則 決策機構 職責分工及詳細分工表 標底規(guī)定1、不設定非公開性質的標底2、公開標底應包含每一個招標文件 數(shù)量限制 定標規(guī)定招標采購管理295.1 標桿房企制度流程工程采購管理辦法u標段劃分案例 u招標方案案例 招標采購管理305.2 標桿房企制度流程采購信息管理規(guī)定詳解 級別分類 范圍規(guī)定機密信息 內控規(guī)定指標、評標、定標過程招標采購管理315.3 標桿房企制度流程供應商資質審查操作指引詳解 審查原則 考察原則 供應商考察記錄表 供應商投標資格審批表u供應商管理案例u營銷整合案例 招標采購管理325.4 標桿房企招標采購流程詳解 u組織架構u職責分工u采購

9、分類u招標流程圖招標采購管理335.5 標桿房企商務標評標方法 經濟標評審報告示例 錯漏項處理原則 廢標、棄標情況 目標成本 不平衡報價 特別條款 傳播范圍招標采購管理345.6 外聯(lián)環(huán)節(jié)關鍵控制點 u組織分工采購部牽頭，成本部，項目部參與u外聯(lián)原則1、采購部是唯一出口2、保證信息統(tǒng)一3、減少人為因素4、重要事情留下痕跡招標采購管理355.7 發(fā)標環(huán)節(jié)關鍵控制點 u發(fā)標原則1、采購部負責發(fā)標2、資料統(tǒng)一u留下痕跡1、不統(tǒng)一銷勘2、投標人的不確定，是否現(xiàn)場跟勘u發(fā)標案例 招標采購管理365.8 答疑環(huán)節(jié)關鍵控制點 u答疑原則采購部牽頭一個山口任何答疑送達投標人，但不與投標人見面u留下痕跡u串標案

10、例 招標采購管理375.9 開標環(huán)節(jié)關鍵控制點 u開標原則至少兩個以上部門人員參與，網上開標u囿于形式1、開標人員在投標文件主要經濟條款里簽字2、關于截標，開標時間，避免囿于形式u招標泄密案例 招標采購管理385.10 定標環(huán)節(jié)關鍵控制點 u定標原則1、澄清，定標不對原投標文件構成實質性修改2、原則上定標不應該改變原投標文件規(guī)定3、招標后是否再議價4、定標后感謝函招標采購管理396.1 標桿房企全成本管理理念及其核心 管理角度看成本全成本管理25%50%25%卓越公司75%20%5%一般公司行動可行性方案規(guī)劃管理差別406.2 標桿房企全成本管理理念及其核心全成本管理薩繆爾森經濟學(1948)

11、前言u我在賺錢謀生預算員u我在做全國最出色的石匠活造價師u我在建一座教堂成本管理者u不是職務決定一個人是否是管理者管理角度看成本416.3 標桿房企全成本管理理念及其核心全成本管理管理角度看成本“一個重視貢獻、為結果負責的人，不管他職位多卑微，都屬于高層管理者”Peter F. Drucke 426.4 標桿房企全成本管理理念及其核心管理角度看成本全成本管理436.5 標桿房企全成本管理理念及其核心全成本管理446.6 標桿房企全成本管理模式全成本管理u造價審算型：被動 事后 u目標管理型：主動 事前u企業(yè)經營目標=預期售價-目標成本456.7 標桿房企成本管理架構全成本管理責任成本管理責任成

12、本管理目標成本與動目標成本與動態(tài)成本管理態(tài)成本管理作業(yè)過程管理作業(yè)過程管理成本管理軟件成本管理軟件成本管理委員會成本管理委員會控制系統(tǒng)控制系統(tǒng)信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)組織系統(tǒng)組織系統(tǒng)領導機構領導機構 管理工具管理工具管理制度管理制度成本、工程文件成本、工程文件466.8 標桿房企全成本關系圖 全成本管理開發(fā)開發(fā)間接費間接費稅稅建設建設成本成本開開發(fā)發(fā)成成本本完完全全成成本本完完稅稅成成本本建安建安成本成本476.9 標桿房企全成本構成 全成本管理u土地成本u前期準備費u建筑工程費u安裝工程費u室外管網工程費u園林環(huán)境費u配套設施費u開發(fā)間接費u期間費486.10 標桿房企目標成本管理體系 全成本管理u

13、目標成本是參考歷史成本數(shù)據(jù)、資料，結合目前市場價格情況，并預測未來價格走向，同時根據(jù)產品定位、產品預期售價和期望利潤，預先制定并力爭控制的產品成本u目標成本作為產品未來成本的控制依據(jù)，是產品設計、采購、施工等整個項目開發(fā)過程的指導和控制性文件，是企業(yè)各部門通過技術、經濟和管理等措施努力需要實現(xiàn)的產品成本的控制線496.11 標桿房企目標成本管理體系 全成本管理 目標成本形成目標成本形成動態(tài)及責任成本執(zhí)行動態(tài)及責任成本執(zhí)行506.12 標桿房企目標成本管理體系 全成本管理目標成本管理實施細則詳解 目標成本文件構成 管理原則 制定步驟 修訂條件 考核指標516.13 標桿房企目標成本編制原則 全成

14、本管理1、時間性原則2、可執(zhí)行性原則3、先進性原則4、可量化原則5、嚴謹性原則6、匹配性原則7、共同制定性原則8、審批原則（公司第一負責人審批）526.14 標桿房企目標成本編制程序 全成本管理1、項目基本數(shù)據(jù)收集2、成本數(shù)據(jù)收集3、市場調查4、項目定位5、確定設計方案6、編制目標成本7、目標成本論證8、目標成本批準536.15 標桿房企目標成本測算表 全成本管理目標成本測算表介紹546.16 標桿房企目標成本控制責任書全成本管理目標成本控制責任書詳解 編制依據(jù) 各部門作業(yè)目標 控制要點1、地價交付節(jié)奏2、拆遷補償費u施工組織案例 556.16.1 標桿房企目標成本控制責任書全成本管理設計管理

15、部控制要點:各階段設計成果完成時間：招標圖紙質量：設計變更、錯誤規(guī)劃指標、可售面積誤差率設計費材料范圍、比率（軟硬景）、規(guī)格566.16.2 標桿房企目標成本控制責任書全成本管理工程管理部作業(yè)目標：開展結構方案優(yōu)化，控制結構指標的經濟性，鋼筋含量控制在KG/m2以內；砼含量控制在m3/m2以內工程合同招標率不低于90%，總包工程量清單招標率不低于65%發(fā)展擴大合格供應商隊伍，確保招標的充分競爭。多標段同時發(fā)標時，總體中標率不高于50%組織相關部門進行材料選樣，定樣，控制在成本目標以內576.16.3 標桿房企目標成本控制責任書全成本管理工程管理員部控制要點:鋼筋、砼含量控制結構方案優(yōu)化招標率最

16、低價中標率總體中標率供應商管理情況586.16.4 標桿房企目標成本控制責任書全成本管理項目經理部作業(yè)目標：按制度辦理簽證，現(xiàn)場簽證造價不得超過合同造價的1%根據(jù)工程實際情況展開施工方案優(yōu)化，力求成本節(jié)約提高工程質量，入伙后一年內因工程質量造成的維修，賠償費用不得超過元/m2596.16.5 標桿房企目標成本控制責任書全成本管理項目經理部控制要點：現(xiàn)場簽證施工方案優(yōu)化臨時設施利用臨時設施位置合理性606.16.6 標桿房企目標成本控制責任書全成本管理營銷管理部作業(yè)目標：項目整體營銷費用最高不得超過銷售收入的3%開盤前營銷費用的使用不得超過本期營銷費用額度的%營銷設施的設計、建造、裝修及部品采購

17、必須實行招標或詢價議價的方式樣板房裝修工程按照不低于70%的標準價收回。樣板房設計費及物品按照不低于50%標準價收回。提高銷售回款率加速資金周轉，合同簽約一個月內回款率不低于90%616.16.7標桿房企目標成本控制責任書全成本管理成本管理部作業(yè)目標：提供準確合理的目標成本測算按月進行動態(tài)成本評估，準確分析成本動態(tài)信息對項目成本總體控制負責，結算成本不得超過目標成本+%工程合同結算準確率不低于99%626.16.8 標桿房企目標成本控制責任書全成本管理成本管理部控制要點：目標成本編制動態(tài)成本管理員結算準確率對其他部門成本管理的支持力度636.17 標桿房企新城市目標成本解決方案 全成本管理u借

18、助網絡u政府部門u造價管理u咨詢公司u施工企業(yè)u房產公司u親朋好友u樓盤考察u實地踏勘u謹慎對比646.18 標桿房企前期成本管理模式 全成本管理設計階段成本管理工作指引詳解656.18 .1標桿房企前期成本管理模式 全成本管理概念設計階段 建筑主體應避開原水塘等軟地基所在位置階段+0.00的標高，道路環(huán)境標高，基礎埋深等引起土方挖填總方量最小水泵房、配電房、煤氣調壓站、控制中心等配套設施的位置能使得各種管線的鋪設長度最短商業(yè)面積、地下室及人防面積調整停車比例及方式的調整基礎形式的調整設備配套方案的調整666.18 標桿房企前期成本管理模式 全成本管理方案設計階段 重點關注：建筑平面，基礎類型

19、，結構形式，結構布置，建筑裝飾標準，停車方式及比率，小區(qū)供配電方式，主要設計選型676.18 標桿房企前期成本管理模式 全成本管理建筑設計確定建筑方案時，要盡可能從結構設計方面考慮建造成本，盡可能減小建筑專業(yè)的不合理布置帶來的結構設計成本的增加單體及戶型設計時，應尋求效果與成本的平衡，除商業(yè)與公建外，不宜選擇體形過分復雜的單體選擇合適的窗地比停車方式材料部品的選擇應考慮當?shù)厥袌龅墓┣鬆顩r，盡可能利用當?shù)氐膬?yōu)勢資源686.18 標桿房企前期成本管理模式 全成本管理結構設計重點控制、審查鋼筋、混凝土含量與設計院設計師就各結構參數(shù)作深入探討與交流，力求得到安全、最經濟的結構參數(shù)地基承載力的確定696

20、.18 標桿房企前期成本管理模式 全成本管理安裝設計給水管，排水管，導線的種類選擇：應符合行業(yè)的發(fā)展方向，保證一定時間內不會被淘汰給水管，排水管，導線的種類選擇：滿足使用要求有一定的富余量對于分期建設的大型小區(qū)的總配電房，分配電房及水泵房的方案設計時，應提前做到合理規(guī)劃，全面考慮設計負荷指標，回路數(shù)量應合理考慮，對于項目應急負荷的指標應準確提供，以便進行發(fā)電機型號民，功率的合理選擇706.18 標桿房企前期成本管理模式 全成本管理環(huán)境設計 確定環(huán)境工程的單位成本分重要景觀區(qū)、組團景觀區(qū)、宅間景觀區(qū)，設置成本分配系數(shù)，成本差別投入景觀設計公司的景觀結構設計做法往往較為保守，應重點進行優(yōu)化716.

21、18 標桿房企前期成本管理模式 全成本管理銷售包裝工程設計 樣板房實施前，應確定裝修的套數(shù)和費用總額樣板間的飾品及家具，在風格不相沖突時，可在下一期的樣板房中重復利用分為設計費，裝修、及家電設備、飾品726.18 標桿房企前期成本管理模式 全成本管理u組團劃分案例 u景觀設計案例 736.19 標桿房企產品線 全成本管理746.20 標桿房企無效成本管理全成本管理無效成本管理工作指引詳解 無效成本定義房地產項目實施過程中產生的對形成產品、提升價值、促進營銷沒有作用，無法獲得客戶認同的補償，屬于費用浪費的成本 無效成本分類 無效成本控制措施 無效成本分析表u材料保管案例u無效成本案例756.21 標桿房企動態(tài)成本管理 全成本管理u成本的發(fā)生和形成是一個不斷變化的過程，決定了成本控制是一個動態(tài)過程u動態(tài)成本管理就是在成本的發(fā)生和形成過程中，為達到預期的目標成本，所進行的成本預測、分析、監(jiān)控、實施、反饋，并通過對實際發(fā)生成本與目標成本的比較，采取相關措施或進行相應調整766.22 動態(tài)