生產(chǎn)計劃與物料控制2[1]

1、第1頁PMC生產(chǎn)計劃與物料控制生產(chǎn)計劃與物料控制制造型企業(yè)現(xiàn)場管理技術培訓之一制造型企業(yè)現(xiàn)場管理技術培訓之一主講主講：洪劍坪：洪劍坪第2頁 生產(chǎn)過程中常見的問題生產(chǎn)過程中常見的問題1、 經(jīng)常性的停工待料：因為生產(chǎn)無計劃或物料無計經(jīng)常性的停工待料：因為生產(chǎn)無計劃或物料無計劃，造成物料進度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常停工待料劃，造成物料進度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常停工待料 。2、 生產(chǎn)上的一頓飽來一頓饑：因為經(jīng)常停工待料，生產(chǎn)上的一頓飽來一頓饑：因為經(jīng)常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)時間不足，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)時間不足， 只有只有加班加點趕貨，結果有時餓死，有時撐死。加班加點趕貨，結

2、果有時餓死，有時撐死。 3、 物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大 堆，造堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。成貨倉大量堆積材料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。 4、雖然有生產(chǎn)計劃但不完整，變更頻繁，生產(chǎn)計劃、雖然有生產(chǎn)計劃但不完整，變更頻繁，生產(chǎn)計劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)脫節(jié)，計表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)脫節(jié)，計劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn)劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn) 計劃根本不起作用，計劃根本不起作用，徒具形式。徒具形式。 第3

3、頁第3頁 生產(chǎn)過程中常見的問題生產(chǎn)過程中常見的問題5、 對銷售預測不準或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準，不能針對產(chǎn)對銷售預測不準或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準，不能針對產(chǎn)能進行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計劃的能進行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計劃的 機動性機動性不強，緊急訂單一多，生產(chǎn)計劃的執(zhí)行就成了泡影。不強，緊急訂單一多，生產(chǎn)計劃的執(zhí)行就成了泡影。 6、計劃、生產(chǎn)及物料進度協(xié)調(diào)不強，影響交貨期，、計劃、生產(chǎn)及物料進度協(xié)調(diào)不強，影響交貨期，降低公司聲譽。降低公司聲譽。7、 生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計劃的執(zhí)行，造成惡工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計

4、劃的執(zhí)行，造成惡 性循環(huán)性循環(huán)8、生產(chǎn)人員不知道生產(chǎn)進度情況，生產(chǎn)人員不知所、生產(chǎn)人員不知道生產(chǎn)進度情況，生產(chǎn)人員不知所措，不能按時交貨，生產(chǎn)人員受指責，身心疲憊，措，不能按時交貨，生產(chǎn)人員受指責，身心疲憊，9、各工序存在差異，瓶頸現(xiàn)象較多、各工序存在差異，瓶頸現(xiàn)象較多10、原材料、輔助材料浪費嚴重、原材料、輔助材料浪費嚴重第4頁第5頁 計劃計劃 預測預測 決策決策 年度計劃年度計劃 作業(yè)計劃作業(yè)計劃生產(chǎn)要素的合生產(chǎn)要素的合理配置與組合理配置與組合設施選址設施選址設施布置設施布置物流系統(tǒng)設計物流系統(tǒng)設計產(chǎn)品或服務的選產(chǎn)品或服務的選擇與設計擇與設計生產(chǎn)與服務準備生產(chǎn)與服務準備進度控制進度控制產(chǎn)量

5、控制產(chǎn)量控制質(zhì)量控制質(zhì)量控制庫存控制庫存控制成本控制成本控制生產(chǎn)調(diào)度生產(chǎn)調(diào)度一、生產(chǎn)管理的內(nèi)容一、生產(chǎn)管理的內(nèi)容生產(chǎn)系統(tǒng)運行生產(chǎn)系統(tǒng)運行生產(chǎn)系統(tǒng)設計生產(chǎn)系統(tǒng)設計生產(chǎn)系統(tǒng)控制生產(chǎn)系統(tǒng)控制第6頁二、生產(chǎn)管理的目的：二、生產(chǎn)管理的目的：高效、低耗、靈活、準時高效、低耗、靈活、準時 1. 確保交貨期確保交貨期2. 縮短生產(chǎn)周期縮短生產(chǎn)周期 保證按期交貨保證按期交貨 減少在制品占用，降低產(chǎn)品成本減少在制品占用，降低產(chǎn)品成本 在制品占用量在制品占用量 =生產(chǎn)周期生產(chǎn)周期平均生產(chǎn)速率平均生產(chǎn)速率3. 減少在制品庫存減少在制品庫存4. 提高生產(chǎn)效率提高生產(chǎn)效率5. 降低生產(chǎn)成本降低生產(chǎn)成本6. 穩(wěn)定地生產(chǎn)出用

6、戶要求的質(zhì)量穩(wěn)定地生產(chǎn)出用戶要求的質(zhì)量7. 提高生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性提高生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性 降低成本降低成本 縮短生產(chǎn)周期縮短生產(chǎn)周期 暴露生產(chǎn)管理中存在的問題暴露生產(chǎn)管理中存在的問題第7頁 生產(chǎn)類型和生產(chǎn)過程生產(chǎn)類型和生產(chǎn)過程n生生 產(chǎn)產(chǎn) 類類 型型n生生 產(chǎn)產(chǎn) 過過 程程第8頁1、預估生產(chǎn)型 -為應一個由不固定的客戶所構成的市場需求，對產(chǎn)品的式樣、品質(zhì)、規(guī)格等先做預估，再從事生產(chǎn)的形態(tài)。如食品、服裝、家電等行業(yè)。2、訂貨生產(chǎn)型 -每次生產(chǎn)時，依客戶所要求的式樣、品質(zhì)、規(guī)格等進行組織、安排。如：造船、土建工程等。3、混合生產(chǎn)型： -在訂貨生產(chǎn)的形態(tài)上對共同的零配件或半成品、材料做預估生產(chǎn)安排，即混合預

7、估生產(chǎn)和訂貨生產(chǎn)。第9頁預測/估計庫存生產(chǎn)出貨接單生產(chǎn)出貨預測/估計庫存生產(chǎn)出貨接單預估生產(chǎn)型：訂貨生產(chǎn)型(Make-to-Order, MTO) ：混合生產(chǎn)型：三種生產(chǎn)形態(tài)的比較三種生產(chǎn)形態(tài)的比較預估生產(chǎn)型(Make-to-Stock, MTS) ：第10頁MTS與與MTO的主要區(qū)別的主要區(qū)別項項 目目存貨生產(chǎn)（存貨生產(chǎn)（MTSMTS）訂貨生產(chǎn)（訂貨生產(chǎn)（MTOMTO）產(chǎn)品產(chǎn)品標準產(chǎn)品標準產(chǎn)品非標產(chǎn)品非標產(chǎn)品對產(chǎn)品的需求對產(chǎn)品的需求可以預測可以預測難以預測難以預測價格價格事先確定（生產(chǎn)企業(yè)）事先確定（生產(chǎn)企業(yè)） 訂貨時確定（雙方）訂貨時確定（雙方）交貨期交貨期不重要，可隨時供貨不重要，可隨時

8、供貨很重要，訂貨時確定很重要，訂貨時確定生產(chǎn)依據(jù)生產(chǎn)依據(jù)按預測生產(chǎn)，有庫存按預測生產(chǎn)，有庫存按訂單生產(chǎn)，無庫存按訂單生產(chǎn)，無庫存設備設備多采用專用高效設備多采用專用高效設備多采用通用設備多采用通用設備生產(chǎn)類型生產(chǎn)類型大量流水生產(chǎn)大量流水生產(chǎn)單件小批生產(chǎn)單件小批生產(chǎn)第11頁生產(chǎn)過程生產(chǎn)過程 的組織的組織生產(chǎn)過程的生產(chǎn)過程的 空間組織空間組織生產(chǎn)過程的生產(chǎn)過程的 時間組織時間組織設施選址設施選址設施布置設施布置零件的移動方式零件的移動方式作業(yè)排序作業(yè)排序第12頁組織生產(chǎn)過程的原則組織生產(chǎn)過程的原則 1. 工藝專業(yè)化原則：按照工藝特點設置生產(chǎn)單位。工藝專業(yè)化原則：按照工藝特點設置生產(chǎn)單位。 是將完成

9、相同工藝的設備和工人集中在一個生產(chǎn)單位里，是將完成相同工藝的設備和工人集中在一個生產(chǎn)單位里，對多種不同的零件進行相同工藝的加工。對多種不同的零件進行相同工藝的加工。 如鍛造廠、鑄造廠、熱處理車間、車工工段、磨床組等。如鍛造廠、鑄造廠、熱處理車間、車工工段、磨床組等。 2. 對象專業(yè)化原則：以產(chǎn)品（零件或部件）為對象對象專業(yè)化原則：以產(chǎn)品（零件或部件）為對象來設置生產(chǎn)單位。來設置生產(chǎn)單位。 是將生產(chǎn)某種產(chǎn)品（零部件）所需的不同類型的設備、是將生產(chǎn)某種產(chǎn)品（零部件）所需的不同類型的設備、工裝和工人集中在一個生產(chǎn)單位里，以完成該種產(chǎn)品（零部工裝和工人集中在一個生產(chǎn)單位里，以完成該種產(chǎn)品（零部件）的全

10、部或大部分工藝過程。件）的全部或大部分工藝過程。 如發(fā)動機廠、連桿車間、變速箱車間、水泵工段等。如發(fā)動機廠、連桿車間、變速箱車間、水泵工段等。第13頁工藝專業(yè)化與對象專業(yè)化的比較工藝專業(yè)化與對象專業(yè)化的比較評評 價價 項項 目目工藝專業(yè)化原則工藝專業(yè)化原則 對象專業(yè)化原則對象專業(yè)化原則1. 1. 零件運輸零件運輸2. 2. 在制品數(shù)量在制品數(shù)量3. 3. 生產(chǎn)周期生產(chǎn)周期4. 4. 生產(chǎn)效率生產(chǎn)效率5. 5. 生產(chǎn)系統(tǒng)的可靠性生產(chǎn)系統(tǒng)的可靠性6. 6. 工藝及設備管理工藝及設備管理7. 7. 生產(chǎn)管理的復雜性生產(chǎn)管理的復雜性8. 8. 生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性第14頁 零件在加工過程中可以

11、采用以下零件在加工過程中可以采用以下三種典型的移動方式：三種典型的移動方式： (一一) 順序移動方式順序移動方式 (二二) 平行移動方式平行移動方式 (三三) 平行順序移動方式平行順序移動方式零件在加工過程中的移動方式零件在加工過程中的移動方式 生產(chǎn)過程的時間組織生產(chǎn)過程的時間組織第15頁第16頁 重新認識重新認識PMC的管理職責的管理職責1 PMC定義的兩項內(nèi)容定義的兩項內(nèi)容2 PMC管理任務與目標管理任務與目標3 PMC的管理功能的管理功能4 PMC的組織結構建議的組織結構建議第17頁1、 PMC定義的兩項內(nèi)容定義的兩項內(nèi)容PMC = Product Material ControlMC：

12、物料控制（俗稱物控），主要職能是物物料控制（俗稱物控），主要職能是物 料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制 （壞料控制和正常進出用料控制）等。（壞料控制和正常進出用料控制）等。PC: 生產(chǎn)控制或生產(chǎn)計劃生產(chǎn)管制生產(chǎn)控制或生產(chǎn)計劃生產(chǎn)管制(臺、日資臺、日資 公司俗稱生管公司俗稱生管)，主要職能是生產(chǎn)計劃與，主要職能是生產(chǎn)計劃與 生產(chǎn)的進度控制。生產(chǎn)的進度控制。第18頁2、 PMC管理任務與目標管理任務與目標生產(chǎn)與物控是企業(yè)的總調(diào)度生產(chǎn)與物控是企業(yè)的總調(diào)度,整個企業(yè)的生產(chǎn)與物料運作整個企業(yè)的生產(chǎn)與物料運作都是圍繞著這個部門運轉(zhuǎn)的都是圍繞著這個部門運轉(zhuǎn)的,PMC部門計

13、劃能力、控制能部門計劃能力、控制能力與協(xié)調(diào)能力對企業(yè)的運作有非常重要的影響力與協(xié)調(diào)能力對企業(yè)的運作有非常重要的影響。企業(yè)要建。企業(yè)要建立良好的生產(chǎn)與物控管理立良好的生產(chǎn)與物控管理,應做到應做到:1.1.建立制定完善的生產(chǎn)與物控運作體系建立制定完善的生產(chǎn)與物控運作體系( (即從銷售到出即從銷售到出 貨的整體運作程序貨的整體運作程序) )。2.2.預測及制定較為合理的短、中、長期銷售計劃。預測及制定較為合理的短、中、長期銷售計劃。3.3.對自身的生產(chǎn)能力負荷預先進行詳細的分析對自身的生產(chǎn)能力負荷預先進行詳細的分析, ,并建立并建立 完善的資料。完善的資料。4.4.生產(chǎn)前期做好完整的月銷貨計劃生產(chǎn)前

14、期做好完整的月銷貨計劃( (生產(chǎn)總排程生產(chǎn)總排程) )和周生和周生 產(chǎn)計劃。產(chǎn)計劃。5.5.配合生產(chǎn)計劃做到良好的物料控制。配合生產(chǎn)計劃做到良好的物料控制。6.6.對生產(chǎn)進度及物料進度的及時跟進以及溝通協(xié)調(diào)。對生產(chǎn)進度及物料進度的及時跟進以及溝通協(xié)調(diào)。第19頁第19頁3、 PMC的管理功能的管理功能*當企業(yè)當企業(yè)“項目管理項目管理”成為趨勢時，成為趨勢時，PMC將成為項目管理過程的的一將成為項目管理過程的的一個結點。并由此建立該項目管理個結點。并由此建立該項目管理PMC運作模式。運作模式。投入投入人員人員設備設備材料材料方法方法環(huán)境環(huán)境產(chǎn)出產(chǎn)出質(zhì)量質(zhì)量成本成本交期交期效率效率安全安全士氣士氣項

15、目項目管理管理計劃計劃 組織組織 協(xié)調(diào)協(xié)調(diào) 控制控制信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)項目管理項目管理第20頁4、 PMC的組織結構建議的組織結構建議PMC部部生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃物料管理物料管理ERP數(shù)據(jù)中心數(shù)據(jù)中心采采購購計計劃劃組組供供應應商商管管理理物物料料計計劃劃組組物物 品品倉倉庫庫計計劃劃協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)組組訂訂單單管管理理組組生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃組組生生產(chǎn)產(chǎn)進進度度組組單單據(jù)據(jù)輸輸入入組組BOM維維護護數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)分分析析組組硬硬件件保保養(yǎng)養(yǎng)組組第21頁第22頁1、計劃是管理的首要職能、計劃是管理的首要職能2、計劃的作用、計劃的作用計劃是組織的前提計劃是組織的前提計劃是指揮的依據(jù)計劃是指揮的依據(jù)計劃是協(xié)調(diào)的工具計劃

16、是協(xié)調(diào)的工具計劃是控制的標準計劃是控制的標準第23頁3、計劃管理：、計劃管理： 按照計劃來管理企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動按照計劃來管理企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動叫做叫做計劃管理。計劃管理。 計劃管理是一個過程包括四個階段：計劃管理是一個過程包括四個階段： 編制計劃編制計劃 (Plan) 執(zhí)行計劃執(zhí)行計劃(Do) 檢查計劃完成情況檢查計劃完成情況(Check) 擬訂改進措施擬訂改進措施(Act)。第24頁計劃管理計劃管理P(計劃計劃)D(實施實施) 現(xiàn)場管理現(xiàn)場管理C(查核查核) 異常管理異常管理A(改善改善) 生產(chǎn)績效分析生產(chǎn)績效分析1.生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃(大中日程大中日程)2.途程安排途程安排3.小日程計劃小

17、日程計劃工作分派工作分派進度跟催進度跟催原因原因?qū)Σ邔Σ卟鍐尾鍐闻矄闻矄蔚?5頁二、生產(chǎn)計劃二、生產(chǎn)計劃l生產(chǎn)計劃又稱生產(chǎn)大綱，它是根據(jù)銷售計生產(chǎn)計劃又稱生產(chǎn)大綱，它是根據(jù)銷售計劃所確定的銷售量，在充分利用生產(chǎn)能力劃所確定的銷售量，在充分利用生產(chǎn)能力和綜合平衡的基礎上，對企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)和綜合平衡的基礎上，對企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品品種、數(shù)量、質(zhì)量和生產(chǎn)進度等方面所品品種、數(shù)量、質(zhì)量和生產(chǎn)進度等方面所作的統(tǒng)籌安排，是企業(yè)生產(chǎn)管理的依據(jù)作的統(tǒng)籌安排，是企業(yè)生產(chǎn)管理的依據(jù)。第26頁1、要保證交貨日期與生產(chǎn)量；、要保證交貨日期與生產(chǎn)量；2、使企業(yè)維持同其生產(chǎn)能力相稱的工作量、使企業(yè)維持同其生產(chǎn)能力相稱的工作量

18、（負荷）及適當開工率；（負荷）及適當開工率；3、作為物料采購的基準依據(jù)；、作為物料采購的基準依據(jù)；4、將重要的產(chǎn)品或物料的庫存量維持在適、將重要的產(chǎn)品或物料的庫存量維持在適當水平；當水平；5、對長期的增產(chǎn)計劃，作人員與機械設備、對長期的增產(chǎn)計劃，作人員與機械設備補充的安排。補充的安排。第27頁1、生產(chǎn)什么東西、生產(chǎn)什么東西產(chǎn)品名稱、零件名稱；產(chǎn)品名稱、零件名稱；2、生產(chǎn)多少、生產(chǎn)多少數(shù)量或重量；數(shù)量或重量；3、在哪里生產(chǎn)、在哪里生產(chǎn)部門、單位；部門、單位；4、要求什么時候完成、要求什么時候完成期間、交期；期間、交期；第28頁28比較范圍比較范圍鏈接鏈接第29頁l有一家生產(chǎn)五金產(chǎn)品的民營企業(yè)生意

19、特有一家生產(chǎn)五金產(chǎn)品的民營企業(yè)生意特別好，不愁訂單不足，令他們頭疼的是別好，不愁訂單不足，令他們頭疼的是老是不能按時完成客戶的訂單。企業(yè)老老是不能按時完成客戶的訂單。企業(yè)老總覺得生產(chǎn)計劃制定的沒有問題，也進總覺得生產(chǎn)計劃制定的沒有問題，也進行了產(chǎn)能分析，覺得負荷計劃制定的也行了產(chǎn)能分析，覺得負荷計劃制定的也合理，應該能完成訂單，但是每次還是合理，應該能完成訂單，但是每次還是無法按時交貨。無法按時交貨。 第30頁第30頁l該企業(yè)生產(chǎn)計劃部門做好了計劃，上午該企業(yè)生產(chǎn)計劃部門做好了計劃，上午10點到點到12點，點，組裝組裝A產(chǎn)品，從下午產(chǎn)品，從下午1點到點到5點，組裝點，組裝B產(chǎn)品。產(chǎn)品。A產(chǎn)品和

20、產(chǎn)品和B產(chǎn)品各需要一個零配件，分別是產(chǎn)品各需要一個零配件，分別是X和和Y配件，由五金配件，由五金車間來加工。五金加工車間主任是這樣認為的：我不車間來加工。五金加工車間主任是這樣認為的：我不管裝配車間上午裝配管裝配車間上午裝配A還是還是B，這和我無關，我所接到，這和我無關，我所接到的加工訂單是加工的加工訂單是加工X和和Y。為了節(jié)約成本，車間一次性。為了節(jié)約成本，車間一次性把把X的模具上線。把料從倉庫領出來后，先將所有的的模具上線。把料從倉庫領出來后，先將所有的原材料全部沖壓成原材料全部沖壓成X，下午再換模具生產(chǎn)，下午再換模具生產(chǎn)Y。上午雖然。上午雖然保證了組裝保證了組裝A產(chǎn)品，但下午產(chǎn)品，但下午

21、B產(chǎn)品的組裝就沒有辦法進產(chǎn)品的組裝就沒有辦法進行了。行了。l企業(yè)的月計劃和周計劃雖然都沒有問題，但是在具體企業(yè)的月計劃和周計劃雖然都沒有問題，但是在具體的日計劃落實上卻出了問題，從而嚴重地影響了企業(yè)的日計劃落實上卻出了問題，從而嚴重地影響了企業(yè)生產(chǎn)的正常組織和管理。生產(chǎn)的正常組織和管理。第31頁生產(chǎn)計劃的編制步驟生產(chǎn)計劃的編制步驟 （一）計劃的編制步驟（一）計劃的編制步驟 1 1 調(diào)查研究、收集資料，確定目標調(diào)查研究、收集資料，確定目標 （1 1）需求分析與預測）需求分析與預測 有三個途徑：上級下達的計劃任務、建議數(shù)字、有三個途徑：上級下達的計劃任務、建議數(shù)字、有關指標。用戶的直接訂貨有關指標

22、。用戶的直接訂貨 市場需求預測市場需求預測 （2 2）資源分析）資源分析 （3 3）能力分析）能力分析2 2 統(tǒng)籌安排，初步提出計劃指標統(tǒng)籌安排，初步提出計劃指標3 3 綜合平衡確定生產(chǎn)計劃指標綜合平衡確定生產(chǎn)計劃指標4 4 報請批準，確定計劃報請批準，確定計劃5 5 實施計劃，評價結果實施計劃，評價結果第32頁 常用計劃編制方法：滾動式計劃法常用計劃編制方法：滾動式計劃法 滾動計劃的特點滾動計劃的特點 整個計劃分為幾個階段，第一階段為執(zhí)行計劃，整個計劃分為幾個階段，第一階段為執(zhí)行計劃，后幾個階段為預定計劃。執(zhí)行計劃具體詳細，要求后幾個階段為預定計劃。執(zhí)行計劃具體詳細，要求按計劃完成；預定計劃

23、比較粗略，允許調(diào)整。經(jīng)過按計劃完成；預定計劃比較粗略，允許調(diào)整。經(jīng)過一段時間，計劃向前推進一個階段，原預定計劃中一段時間，計劃向前推進一個階段，原預定計劃中的第一階段經(jīng)調(diào)整修改后變?yōu)閳?zhí)行計劃，而預定計的第一階段經(jīng)調(diào)整修改后變?yōu)閳?zhí)行計劃，而預定計劃也向后延一個階段。劃也向后延一個階段。第33頁資料準備資料準備會議檢討內(nèi)容會議檢討內(nèi)容銷售部門銷售部門1、銷售及業(yè)、銷售及業(yè)務狀況；務狀況；2、出貨狀況、出貨狀況及客戶要求。及客戶要求。生產(chǎn)管理部門生產(chǎn)管理部門1、生產(chǎn)計劃及生產(chǎn)異動、生產(chǎn)計劃及生產(chǎn)異動狀況；狀況；2、產(chǎn)能負荷狀況；、產(chǎn)能負荷狀況；3、物料需求及進料狀況。、物料需求及進料狀況。其他部門其

24、他部門有關有關人員、人員、設設備、備、材材料料等產(chǎn)銷等產(chǎn)銷事事項。項。1、上一周產(chǎn)量報告；、上一周產(chǎn)量報告；2、產(chǎn)量差異原因及分析；、產(chǎn)量差異原因及分析；3、下一周生產(chǎn)預定活動狀況及協(xié)調(diào)、下一周生產(chǎn)預定活動狀況及協(xié)調(diào)事事項；項；4、業(yè)務動態(tài)情況及協(xié)調(diào)事宜。、業(yè)務動態(tài)情況及協(xié)調(diào)事宜。第34頁客戶客戶銷售部門銷售部門生管部門生管部門制造部門制造部門訂單下達訂單下達 交期回復交期回復訂單通知訂單通知 交貨期確認交貨期確認/通知通知交期變更通知交期變更通知 交期變更協(xié)調(diào)交期變更協(xié)調(diào)/確認確認制造命令制造命令 生產(chǎn)變更通知生產(chǎn)變更通知第35頁案例 廣東省中山市一家制造企業(yè)一次由于耽誤交付訂單，客戶根據(jù)合

25、同扣了企業(yè)2000美元。于是，老總在會議室里召開生產(chǎn)協(xié)調(diào)會議，尋找問題的根源。與會的部門包括生產(chǎn)、采購、質(zhì)檢和設計等部門。 生產(chǎn)部門的主管兩手一攤，氣沖沖地說道：“這是由于裝配過程中，發(fā)現(xiàn)零配件的螺絲孔位都對不上號，這根本就沒有辦法生產(chǎn)。” 老總一聽，眼光就移向了質(zhì)檢部門的負責人，這位主管委屈地說道：“這肯定和我們沒有關系，我們是完全按照供應技術部門提供的圖紙驗收的，抽檢的合格率都達到了95%，沒有理由不收貨??！”而采購部主管也是一臉無辜。第36頁 這時，供應技術部門的主管發(fā)話了：“這個問題我們部門有責任，但是在事前我已和老總說過，向客戶推遲兩個月交貨，但是被拒絕了?！痹瓉?，產(chǎn)品已開始設計一個

26、多月了，客戶還沒有下訂單，還沒有接受設計的樣板，于是設計部門也就不敢去準備相關的圖紙和技術資料，一直等到離交貨期不到20天的時候，客戶才決定簽訂單，雖然產(chǎn)品的裝配時間只需要8個小時，但是采購周期至少需要20天。這樣留給各個部門的時間都十分的緊張，圖紙也沒有校訂，整個采購的過程也沒有審核，都是忙不迭地向生產(chǎn)部門提供原材料，最終導致零配件的螺絲孔位不符合要求。老總一聽，說來說去，反倒是自己的責任，只能作罷。 其實，這個企業(yè)的問題在生產(chǎn)實踐中是很多企業(yè)都存在的問題，一個根本的原因就在于在采購的開始就沒有定義規(guī)格，于是采購失誤導致整個生產(chǎn)裝配全部失誤，耽誤了生產(chǎn)進度。第37頁了解途程計劃了解途程計劃產(chǎn)

27、能與負荷分析產(chǎn)能與負荷分析掌握日程計劃掌握日程計劃第38頁v 途程安排途程安排Routing 途程計劃途程計劃 所謂途程即指工作的順序與方法所謂途程即指工作的順序與方法,在產(chǎn)品設計完成后在產(chǎn)品設計完成后應先選擇加工方法應先選擇加工方法,訂定工作途徑訂定工作途徑,其次決定所需的機器其次決定所需的機器設備設備,工具等工具等同時對機器設備的產(chǎn)能也加以分析同時對機器設備的產(chǎn)能也加以分析,然然后再規(guī)定操作的步驟后再規(guī)定操作的步驟,方法及其所需完成時間方法及其所需完成時間包括準包括準備時間備時間,加工時間加工時間,物料搬運時間等物料搬運時間等,等一連串的制程設等一連串的制程設計活動計活動,即稱為途程安排即

28、稱為途程安排.途程安排是制程活動的第一步途程安排是制程活動的第一步工作工作.第39頁 途程計劃，系決定產(chǎn)品加工所需的加工順序、途程計劃，系決定產(chǎn)品加工所需的加工順序、方法及條件，是計劃標準的中心項目。方法及條件，是計劃標準的中心項目。 途程計劃的目的有二：途程計劃的目的有二： 即要考慮加工使用的材料、機械、工具等即要考慮加工使用的材料、機械、工具等作業(yè)條件，又要找出最適合、最經(jīng)濟的作業(yè)方法；作業(yè)條件，又要找出最適合、最經(jīng)濟的作業(yè)方法； 作業(yè)方法的標準化，將作業(yè)方法、作業(yè)條作業(yè)方法的標準化，將作業(yè)方法、作業(yè)條件以及作業(yè)動作等具體明確加以規(guī)范，讓任何人件以及作業(yè)動作等具體明確加以規(guī)范，讓任何人看了

29、都明白?？戳硕济靼?。第40頁標準途程（標準途程（SOP）1、加工順序的作業(yè)及內(nèi)容；、加工順序的作業(yè)及內(nèi)容；2、裝配作業(yè)的順序及零配件構成；、裝配作業(yè)的順序及零配件構成；3、加工作業(yè)所需的人員及技能；、加工作業(yè)所需的人員及技能；4、加工作業(yè)所需的機器設備（工具、加工作業(yè)所需的機器設備（工具、模具）及其能力。模具）及其能力。標準工時（標準工時（ST）制程別標準作業(yè)時間制程別標準作業(yè)時間（含準備及換模時間）（含準備及換模時間）標準材料表（標準材料表（BOM）使用的材料、材質(zhì)、尺寸使用的材料、材質(zhì)、尺寸/規(guī)格、型號等規(guī)格、型號等其他條件其他條件加工批量、生產(chǎn)場所、制程分類、加工批量、生產(chǎn)場所、制程分類

30、、日程的有限順序等。日程的有限順序等。途程計劃是根據(jù)產(chǎn)品的設計圖紙途程計劃是根據(jù)產(chǎn)品的設計圖紙/資料，就各項目分別設定資料，就各項目分別設定第41頁1、充分考慮、充分考慮Q、C、D的特性的特性 必須充分考慮必須充分考慮“Q”品質(zhì)要求是否過高、品質(zhì)要求是否過高、“C”成本的可控制性、成本的可控制性、“D”交期的寬裕、設備的限交期的寬裕、設備的限制如何等。制如何等。2、加工方法的合理化余地、加工方法的合理化余地3、作業(yè)分割與制程組合的合理化余地、作業(yè)分割與制程組合的合理化余地4、重視加工設計的檢討、重視加工設計的檢討 為降低成本，尤其要重視經(jīng)濟性的檢討。為降低成本，尤其要重視經(jīng)濟性的檢討。第42頁

31、第42頁裝裝配配圖圖產(chǎn)產(chǎn)品品零零件件表表自自制制件件外外購購件件專用件專用件共用件共用件損耗率分析損耗率分析制造方法制造方法分析設計分析設計制造條件制造條件規(guī)格件規(guī)格件進口件進口件訂制件訂制件使用設備使用設備所需人力所需人力標準時間標準時間使用材料使用材料制程分析程序制程分析程序:第43頁“途程計劃表途程計劃表”須對下列內(nèi)容進行規(guī)范須對下列內(nèi)容進行規(guī)范: :1、加工工序的順序；、加工工序的順序；2、各工序的作業(yè)內(nèi)容；、各工序的作業(yè)內(nèi)容；3、各工序的標準時間；、各工序的標準時間；4、各工序使用的機器設備、必要的工具；、各工序使用的機器設備、必要的工具；5、各工序必需的作業(yè)人員及技能要求；、各工序

32、必需的作業(yè)人員及技能要求；6、所需材料規(guī)格、尺寸等；、所需材料規(guī)格、尺寸等；7、緩急順序；、緩急順序；8、其他必要事項。、其他必要事項。第44頁簡圖簡圖工號工號產(chǎn)品產(chǎn)品區(qū)分區(qū)分CP-16外蓋外蓋圖號圖號名稱名稱人數(shù)人數(shù)/機機FA-1882人人序號序號工序工序作業(yè)內(nèi)容作業(yè)內(nèi)容機械、工具機械、工具作業(yè)人員作業(yè)人員準備準備主體主體01畫線畫線石筆、直尺石筆、直尺10分分1分分02切斷切斷切斷機切斷機10分分1分分03切角切角將角切下將角切下(45度度)發(fā)角機靠模發(fā)角機靠模10分分5分分04彎曲彎曲曲率曲率R8游標尺、彎曲機游標尺、彎曲機5分分4分分05折彎折彎預備折彎預備折彎游標尺、折彎機游標尺、折

33、彎機10分分6分分0607緩急順序緩急順序材質(zhì)材質(zhì)原料尺寸原料尺寸需用數(shù)量需用數(shù)量工程分類工程分類工事分類工事分類開始開始完成完成角鋼角鋼L33.52機械機械專用專用第45頁v請描述貴公司某一產(chǎn)品的加工工序及途請描述貴公司某一產(chǎn)品的加工工序及途程計劃程計劃鏈接鏈接第46頁彈性產(chǎn)能與負荷計劃彈性產(chǎn)能與負荷計劃 -生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力 生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力（一）（一） 生產(chǎn)能力的定義生產(chǎn)能力的定義 生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力是指在一定時期內(nèi)（通常是一是指在一定時期內(nèi)（通常是一年），企業(yè)的全部生產(chǎn)性固定資產(chǎn)，在先進合年），企業(yè)的全部生產(chǎn)性固定資產(chǎn)，在先進合理的技術組織條件下，經(jīng)過綜合平衡后，所能理的技術組織條件下，經(jīng)

34、過綜合平衡后，所能生產(chǎn)的一定種類和一定質(zhì)量產(chǎn)品的最大數(shù)量。生產(chǎn)的一定種類和一定質(zhì)量產(chǎn)品的最大數(shù)量。 第47頁第47頁（二）生產(chǎn)能力的種類（二）生產(chǎn)能力的種類 （1 1）設計能力）設計能力 是指工業(yè)企業(yè)基本建設時，設計任務書是指工業(yè)企業(yè)基本建設時，設計任務書與設計文件中所規(guī)定的生產(chǎn)能力。它是企業(yè)新建、改建和與設計文件中所規(guī)定的生產(chǎn)能力。它是企業(yè)新建、改建和擴建后應該達到的最大年產(chǎn)量。擴建后應該達到的最大年產(chǎn)量。 （2 2）查定能力）查定能力 是指企業(yè)生產(chǎn)了一段時間以后，重新調(diào)是指企業(yè)生產(chǎn)了一段時間以后，重新調(diào)查核定的生產(chǎn)能力。企業(yè)的產(chǎn)品方向、固定資產(chǎn)、協(xié)作關查核定的生產(chǎn)能力。企業(yè)的產(chǎn)品方向、固定

35、資產(chǎn)、協(xié)作關系、資源條件、勞動狀況等方面發(fā)生了重大變化，在這種系、資源條件、勞動狀況等方面發(fā)生了重大變化，在這種新的條件下可能實現(xiàn)的最大生產(chǎn)能力。新的條件下可能實現(xiàn)的最大生產(chǎn)能力。 （3 3）計劃能力）計劃能力 是指企業(yè)在年度內(nèi)依據(jù)現(xiàn)有的生產(chǎn)技是指企業(yè)在年度內(nèi)依據(jù)現(xiàn)有的生產(chǎn)技術組織條件，實際能夠達到的生產(chǎn)能力。它是以現(xiàn)有生產(chǎn)術組織條件，實際能夠達到的生產(chǎn)能力。它是以現(xiàn)有生產(chǎn)條件，并考慮到在年度內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)的各種技術的、組織的條件，并考慮到在年度內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)的各種技術的、組織的措施的效果來確定的。措施的效果來確定的。 產(chǎn)能與負荷計劃產(chǎn)能與負荷計劃 -生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力 （三）生產(chǎn)能力的影響因素（三）生

36、產(chǎn)能力的影響因素 產(chǎn)能與負荷計劃產(chǎn)能與負荷計劃 -生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力 物料制造設備品質(zhì)效率其它供應情況、搬運方式等工廠布置、 作業(yè)方式、生產(chǎn)瓶頸等故障頻率、維護保養(yǎng)等不良率、報廢率等工裝夾具、熟練程度等工作環(huán)境、準備時間等第49頁（四）（四） 生產(chǎn)能力的核定步驟生產(chǎn)能力的核定步驟 （1 1）設備和設備組的生產(chǎn)能力）設備和設備組的生產(chǎn)能力 （2 2）生產(chǎn)線和工段的生產(chǎn)能力）生產(chǎn)線和工段的生產(chǎn)能力 （3 3）車間的生產(chǎn)能力）車間的生產(chǎn)能力 （4 4）企業(yè)的生產(chǎn)能力）企業(yè)的生產(chǎn)能力 產(chǎn)能與負荷計劃產(chǎn)能與負荷計劃 -生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力 第50頁（五）單一品種生產(chǎn)條件下生產(chǎn)能力的計算（五）單一品種生產(chǎn)條件下

37、生產(chǎn)能力的計算 1 1 單臺設備及流水線生產(chǎn)能力的計算和確定單臺設備及流水線生產(chǎn)能力的計算和確定 （1 1）單臺設備的生產(chǎn)能力）單臺設備的生產(chǎn)能力 M0=TM0=T效效 / t (t / t (t 單位產(chǎn)品臺時定額）單位產(chǎn)品臺時定額） 或或 M0=TM0=T效效p (pp (p 單位時間產(chǎn)量定額）單位時間產(chǎn)量定額） （2 2）流水線的生產(chǎn)能力）流水線的生產(chǎn)能力 各工序生產(chǎn)能力平衡的結果各工序生產(chǎn)能力平衡的結果 2 2 設備組生產(chǎn)能力的計算設備組生產(chǎn)能力的計算 M1=M0M1=M0S (S S (S 設備組的設備數(shù)量）設備組的設備數(shù)量） 產(chǎn)能與負荷計劃產(chǎn)能與負荷計劃 -生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力 第51頁

38、 3 3 工段的生產(chǎn)能力的計算工段的生產(chǎn)能力的計算 工段生產(chǎn)能力的計算在設備組生產(chǎn)能力的基礎上進行。工段生產(chǎn)能力的計算在設備組生產(chǎn)能力的基礎上進行。一個工段往往要包括幾個設備組，而設備組的生產(chǎn)能力一個工段往往要包括幾個設備組，而設備組的生產(chǎn)能力又往往不相等，這就要進行又往往不相等，這就要進行綜合平衡綜合平衡工作。工作。 4 4 企業(yè)生產(chǎn)能力的確定企業(yè)生產(chǎn)能力的確定1 1以銑代刨以銑代刨 2 2以車代鏜以車代鏜 3 3鉆床組則技術革新或加鉆床組則技術革新或加班加點班加點 產(chǎn)能與負荷計劃產(chǎn)能與負荷計劃 -生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力 第52頁（六）多品種條件下生產(chǎn)能力的計算（六）多品種條件下生產(chǎn)能力的計算 1

39、 1 代表產(chǎn)品法代表產(chǎn)品法 （1 1）選定代表產(chǎn)品）選定代表產(chǎn)品 確定代表產(chǎn)品的原則：該產(chǎn)品反映企業(yè)專業(yè)方向，產(chǎn)確定代表產(chǎn)品的原則：該產(chǎn)品反映企業(yè)專業(yè)方向，產(chǎn)量較大，占用勞動量較多，在結構和工藝上具有代表性。量較大，占用勞動量較多，在結構和工藝上具有代表性。 （2 2）計算代表產(chǎn)品表示的生產(chǎn)能力）計算代表產(chǎn)品表示的生產(chǎn)能力 M0 = TM0 = T效效S / t0S / t0 （3 3）計算產(chǎn)品換算系數(shù)）計算產(chǎn)品換算系數(shù) Ki = ti / t0 (i=1,2, Ki = ti / t0 (i=1,2, . .,n),n) （4 4）將各具體產(chǎn)品的產(chǎn)量換算成代表產(chǎn)品的產(chǎn)量）將各具體產(chǎn)品的產(chǎn)量換

40、算成代表產(chǎn)品的產(chǎn)量 Q0i = Ki Q0i = Ki Qi Qi 產(chǎn)能與負荷計劃產(chǎn)能與負荷計劃 -生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力 第53頁 例例 某廠生產(chǎn)某廠生產(chǎn)A A、B B、C C、D D四種產(chǎn)品，其計劃產(chǎn)量分四種產(chǎn)品，其計劃產(chǎn)量分別為別為250250，100100，230230和和5050臺，各種產(chǎn)品在機械加工車間車臺，各種產(chǎn)品在機械加工車間車床組的計劃臺時定額分別為床組的計劃臺時定額分別為5050，7070，100100和和150150臺時，車床臺時，車床組共有車床組共有車床1212臺，兩班制，每班臺，兩班制，每班8 8小時，設備停修率小時，設備停修率10%10%，試求車床組的生產(chǎn)能力。（每周按六

41、天工作計算）試求車床組的生產(chǎn)能力。（每周按六天工作計算） 解解 （1 1）確定）確定C C為代表產(chǎn)品為代表產(chǎn)品 （2 2）計算以）計算以C C為代表產(chǎn)品表示的生產(chǎn)能力為代表產(chǎn)品表示的生產(chǎn)能力 (365-59)(365-59)2 28 8(1-0.1)(1-0.1)1212 100 100 = 529 = 529（臺）（臺） （3 3）計算各具體產(chǎn)品的生產(chǎn)能力）計算各具體產(chǎn)品的生產(chǎn)能力MM0 0 = = 產(chǎn)能與負荷計劃產(chǎn)能與負荷計劃 -生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力 第54頁產(chǎn)品名稱計劃產(chǎn)量Q 單位產(chǎn)品臺時定額t換算系數(shù)K換算為代表產(chǎn)品數(shù)量Q0甲= =ABCD2501002305050701001001500

42、.50.71.01.51257023075合計500 以代表產(chǎn)品計算生產(chǎn)能力換算表以代表產(chǎn)品計算生產(chǎn)能力換算表 產(chǎn)能與負荷計劃產(chǎn)能與負荷計劃 -生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力 第55頁 負荷計劃又稱為工時計劃（以工時作負荷計劃又稱為工時計劃（以工時作為負荷與能力的測定基準），在生產(chǎn)計劃為負荷與能力的測定基準），在生產(chǎn)計劃里只是基本的機能。此計劃為追求工作量里只是基本的機能。此計劃為追求工作量（負荷）與能力（人、機）的平衡而擬定。（負荷）與能力（人、機）的平衡而擬定。 為使生產(chǎn)計劃尤其是日程計劃切實可為使生產(chǎn)計劃尤其是日程計劃切實可行，有一可靠的負荷計劃是必不可少的。行，有一可靠的負荷計劃是必不可少的。 產(chǎn)能

43、與負荷計劃產(chǎn)能與負荷計劃 -負荷計劃負荷計劃 第56頁一、目的一、目的1、負荷、能力的實態(tài)把握；、負荷、能力的實態(tài)把握；2、確保生產(chǎn)量與交期的對策與警報；、確保生產(chǎn)量與交期的對策與警報；3、維持生產(chǎn)的適當作業(yè)率。、維持生產(chǎn)的適當作業(yè)率。二、計劃標準二、計劃標準1、基準負荷、基準負荷 每個產(chǎn)品別、工序別的平均工時（基準負每個產(chǎn)品別、工序別的平均工時（基準負荷工時）。荷工時）。2、基準能力、基準能力 對人員與機械所具有的生產(chǎn)能力基準值的對人員與機械所具有的生產(chǎn)能力基準值的設定及測定。設定及測定。第57頁工程別工程別分析時段分析時段產(chǎn)產(chǎn)能能分分析析正正常常班班可稼動天數(shù)可稼動天數(shù)說明說明可稼動設備數(shù)

44、可稼動設備數(shù)每班人數(shù)每班人數(shù)每日班次每日班次設備產(chǎn)能時間設備產(chǎn)能時間人力產(chǎn)能時間人力產(chǎn)能時間加加班班可加班時間可加班時間設備可加班時間設備可加班時間人力可加班時間人力可加班時間合計設備產(chǎn)能合計設備產(chǎn)能合計人力產(chǎn)能合計人力產(chǎn)能負負荷荷分分析析訂單訂單排程量排程量標準工時標準工時負荷時間負荷時間累計累計備注備注分對分對析策析策第58頁產(chǎn)能與負荷分析后，產(chǎn)能可能大于負荷，產(chǎn)能與負荷分析后，產(chǎn)能可能大于負荷，也可能小于負荷。請討論下面兩種不同也可能小于負荷。請討論下面兩種不同情況的一般對策：情況的一般對策： 1、產(chǎn)能小于負荷、產(chǎn)能小于負荷 2、產(chǎn)能大于負荷、產(chǎn)能大于負荷 要求：對策越多越好，每組至少提

45、出五要求：對策越多越好，每組至少提出五種對策種對策第59頁 某客戶下單，經(jīng)相關部門評估后確認某客戶下單，經(jīng)相關部門評估后確認接受，由接受，由PMC部門負責計劃：部門負責計劃： 客戶訂單明細表：客戶訂單明細表：產(chǎn)品產(chǎn)品ABC數(shù)量數(shù)量300500200交期交期30天天第60頁 產(chǎn)品別、機械別負荷產(chǎn)品別、機械別負荷產(chǎn)品產(chǎn)品制程制程使用機械使用機械標準工時標準工時/個個負荷（工時）負荷（工時）A(300)甲甲0.32(H)0.32300=96（H）乙乙0.24(H)0.24 300=72(H)甲甲0.18(H)0.18 300=54(H)丙丙0.15(H)0.15 300=45(H)B(500)乙乙0

46、.34(H)0.34 500=170(H)丙丙0.08(H)0.08 500=40(H)甲甲0.25(H)0.25 500=125(H)C(200)甲甲0.43(H)0.43 200=86(H)丙丙0.25(H)0.25 200=50(H)說明說明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工機械甲、乙、丙表示各制程使用的加工機械 機械配置：甲機械配置：甲3臺、乙臺、乙1臺、丙臺、丙2臺臺 機械能力（單機）機械能力（單機） =25(天天) 8(小時小時/天天) 90%=180(小時小時)基準能力基準能力:甲機械甲機械=3180=540(H)乙機械乙機械=1180=180(H)丙機械丙機械=2180=360(

47、H)第61頁 機械別、制程別負荷機械別、制程別負荷機械機械產(chǎn)品產(chǎn)品制程制程負荷（負荷（H）負荷合計（負荷合計（H）甲甲A96361A54B125C86乙乙A72242B170A45丙丙B40135C50第62頁 負荷、生產(chǎn)能力分析調(diào)整負荷、生產(chǎn)能力分析調(diào)整負荷、生產(chǎn)能力累計表負荷、生產(chǎn)能力累計表100200300400500600540(能力能力)360(負荷負荷)180242(負荷負荷)135(負荷負荷)360(能力能力)A、乙負荷超過乙正常能力（、乙負荷超過乙正常能力（242-180=62H）；）；B、為保證交期，必須安排乙加班、為保證交期，必須安排乙加班62H（負荷能力調(diào)整）（負荷能力調(diào)

48、整）甲甲（3臺）臺）乙乙（1臺）臺）丙丙（2臺）臺）第63頁日程計劃日程計劃 在途程安排確定后在途程安排確定后,已解已解決決“如何生產(chǎn)如何生產(chǎn)”的問題的問題,但但“何時生產(chǎn)何時生產(chǎn)”及及“何時完何時完成成”的問題則尚待安排的問題則尚待安排,此此即為生產(chǎn)排程的問題即為生產(chǎn)排程的問題.所以所以生產(chǎn)排程最重要者為時間生產(chǎn)排程最重要者為時間問題問題,但時間卻因制品數(shù)量但時間卻因制品數(shù)量的多寡及難易而變化的多寡及難易而變化.生產(chǎn)排程生產(chǎn)排程日程計劃日程計劃第64頁生產(chǎn)排程生產(chǎn)排程日程計劃日程計劃日程安排系統(tǒng)圖日程安排系統(tǒng)圖交貨日程交貨日程基準日程表基準日程表途程表標準工時途程表標準工時大日程計劃大日程計

49、劃月份日程計劃月份日程計劃周制程別生產(chǎn)日程表周制程別生產(chǎn)日程表作業(yè)別生產(chǎn)日程表作業(yè)別生產(chǎn)日程表鏈接鏈接第65頁l 日程計劃是生產(chǎn)管理工作中最重要的環(huán)節(jié)之日程計劃是生產(chǎn)管理工作中最重要的環(huán)節(jié)之一，如何對計劃進行的生產(chǎn)預先設定時間、順序、一，如何對計劃進行的生產(chǎn)預先設定時間、順序、不同產(chǎn)品、批量的銜接等，都是日程計劃要明確不同產(chǎn)品、批量的銜接等，都是日程計劃要明確的事項或中心內(nèi)容。的事項或中心內(nèi)容。l 企業(yè)的生產(chǎn)活動是一個涉及面廣而復雜的體企業(yè)的生產(chǎn)活動是一個涉及面廣而復雜的體系，要使這個體系能順暢運作，就得有系統(tǒng)的生系，要使這個體系能順暢運作，就得有系統(tǒng)的生產(chǎn)日程計劃和安排，以為各部門生產(chǎn)提供依

50、據(jù)，產(chǎn)日程計劃和安排，以為各部門生產(chǎn)提供依據(jù)，各部門乃至全面運作才可能有序、高效。各部門乃至全面運作才可能有序、高效。生產(chǎn)排程生產(chǎn)排程日程計劃日程計劃第66頁1、決定基準日程、決定基準日程 按作業(yè)的制程別按作業(yè)的制程別/材料別表示開工及完工時期的基材料別表示開工及完工時期的基準準/先后順序。先后順序。2、決定生產(chǎn)預定、決定生產(chǎn)預定 依基準日程、生產(chǎn)能力及出貨計劃的要求訂立詳依基準日程、生產(chǎn)能力及出貨計劃的要求訂立詳細的月份生產(chǎn)計劃。細的月份生產(chǎn)計劃。3、安排日程、安排日程l按照交期先后安排按照交期先后安排l按照客戶優(yōu)劣安排按照客戶優(yōu)劣安排l按照制程瓶頸程度大小安排按照制程瓶頸程度大小安排4、前

51、期作業(yè)準備、前期作業(yè)準備 充分的作業(yè)準備及生產(chǎn)日程計劃的檢討，確保計充分的作業(yè)準備及生產(chǎn)日程計劃的檢討，確保計劃的可行及達成。劃的可行及達成。第67頁第67頁第67頁第67頁生產(chǎn)排程生產(chǎn)排程日程計劃日程計劃基準日程表基準日程表 為確保交期的達成為確保交期的達成,生管人員生管人員依據(jù)每項作業(yè)所需時間依據(jù)每項作業(yè)所需時間(標標準時間準時間)與零件制造與零件制造,成品裝成品裝配所須時日配所須時日,自預定完成日期自預定完成日期倒逆回來倒逆回來,藉以決定零件制造藉以決定零件制造的進度的進度.所以基準日程表主要所以基準日程表主要功效為調(diào)整交貨期限與產(chǎn)能功效為調(diào)整交貨期限與產(chǎn)能之間的平衡之間的平衡. .第6

52、8頁一、基準日程的目的一、基準日程的目的 基準日程是為使作業(yè)能按預定日完成，基準日程是為使作業(yè)能按預定日完成，應該要在何時開工、何時進行、何時完工應該要在何時開工、何時進行、何時完工的一種標準。這是一種日程標準。標準地的一種標準。這是一種日程標準。標準地確定自訂貨至加工，最終成品形成為止所確定自訂貨至加工，最終成品形成為止所需的工作日數(shù)。需的工作日數(shù)。生產(chǎn)排程生產(chǎn)排程日程計劃日程計劃第69頁二、基準日程的作用二、基準日程的作用明確整個流程如何銜接明確整個流程如何銜接簡化整個流程，縮短時間，以爭取訂單簡化整個流程，縮短時間，以爭取訂單流程中各段工作，協(xié)調(diào)一個標準時間，流程中各段工作，協(xié)調(diào)一個標準

53、時間，可以作為：可以作為： 業(yè)務部門接單的標準交貨前置時間業(yè)務部門接單的標準交貨前置時間 生管作生產(chǎn)計劃的依據(jù)生管作生產(chǎn)計劃的依據(jù) 各段工作進度控制的指標各段工作進度控制的指標生產(chǎn)排程生產(chǎn)排程日程計劃日程計劃第70頁第70頁第70頁產(chǎn)品設計需要時間產(chǎn)品設計需要時間接到訂單到物料分析需要時間接到訂單到物料分析需要時間向廠商購買材料需要時間向廠商購買材料需要時間物料運輸需要時間物料運輸需要時間生產(chǎn)需要時間生產(chǎn)需要時間生產(chǎn)排程生產(chǎn)排程日程計劃日程計劃第71頁作業(yè)日期作業(yè)日期 8/28 8/30 9/1 9/4 9/7 9/8所需天數(shù)所需天數(shù)（2天）天）（2天）天）（3天）天）（3天）天）（1天）天）

54、制程制程設計設計采購采購加工加工裝配裝配檢驗試檢驗試車車次序號次序號543210基準日程基準日程 11天前天前 9天前天前 7天前天前 4天前天前 1天前天前 基準日基準日開始日開始日 完工日完工日生產(chǎn)排程生產(chǎn)排程日程計劃日程計劃第72頁日程計劃日程計劃實施步驟實施步驟6.以作業(yè)日程表明確作以作業(yè)日程表明確作業(yè)業(yè)/機臺別開工及完工日機臺別開工及完工日7.確認日程計劃的前期確認日程計劃的前期生產(chǎn)準備生產(chǎn)準備5.以生產(chǎn)日程表明確各以生產(chǎn)日程表明確各部件產(chǎn)品開工及完工日部件產(chǎn)品開工及完工日8.必要時，調(diào)整必要時，調(diào)整/修訂日修訂日程計劃程計劃3.確定個別制程的標準確定個別制程的標準加工時間加工時間2

55、.依基準日程決定產(chǎn)品依基準日程決定產(chǎn)品開工及完工日開工及完工日4.依制程資料及機器依制程資料及機器/人人工負荷決定各制程開工工負荷決定各制程開工及完工時間及完工時間1.依生產(chǎn)計劃決定月別依生產(chǎn)計劃決定月別生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃生產(chǎn)排程生產(chǎn)排程日程計劃日程計劃第73頁1.緊急訂單的處理；緊急訂單的處理；2.客戶訂單及需求的穩(wěn)定性；客戶訂單及需求的穩(wěn)定性；3.長、短期訂單的搭配；長、短期訂單的搭配；4.季節(jié)性的變化；季節(jié)性的變化；5.制造途程的安排；制造途程的安排；6.生產(chǎn)狀況的確實掌握；生產(chǎn)狀況的確實掌握；7.設備、材料、人員的穩(wěn)定性；設備、材料、人員的穩(wěn)定性；8.存貨調(diào)整的必要性。存貨調(diào)整的必要性。

56、生產(chǎn)排程生產(chǎn)排程日程計劃日程計劃第74頁 避免組織協(xié)調(diào)、工作失誤等造成的避免組織協(xié)調(diào)、工作失誤等造成的“緊急訂單緊急訂單” 確定確定“某期間內(nèi)生產(chǎn)計劃不變更某期間內(nèi)生產(chǎn)計劃不變更”的插單原則的插單原則 預留預留OEE余量的產(chǎn)能以應付急需。余量的產(chǎn)能以應付急需。 調(diào)整訂單優(yōu)先級調(diào)整訂單優(yōu)先級 可調(diào)劑的未出貨庫存可調(diào)劑的未出貨庫存 趕工（關鍵路線上的工序）趕工（關鍵路線上的工序） 對在制品的改型（工藝可行性）對在制品的改型（工藝可行性） 工藝時間的壓縮或工藝順序調(diào)整（質(zhì)量風險）工藝時間的壓縮或工藝順序調(diào)整（質(zhì)量風險） 增加相關工序的在制品儲備增加相關工序的在制品儲備(以庫存換時間）以庫存換時間）

57、外委加工（短期生產(chǎn)能力應變）外委加工（短期生產(chǎn)能力應變） 分批交貨分批交貨 與客戶協(xié)調(diào)延期交貨、產(chǎn)品修改等與客戶協(xié)調(diào)延期交貨、產(chǎn)品修改等第75頁 根據(jù)生產(chǎn)計劃的變動，制定第3日的日生產(chǎn)計劃單流程步驟流程步驟輸出輸出任務任務文檔和工具文檔和工具流程負責部門流程負責部門時間時間收到銷售變動收到銷售變動信息信息n新訂單建議新訂單建議n訂單取消訂單取消n訂單簽訂訂單簽訂n收集銷售變動信息收集銷售變動信息n信息過濾信息過濾n發(fā)送銷售變動信息至物控部發(fā)送銷售變動信息至物控部n電子表格電子表格n書面報表書面報表n銷售市銷售市場部場部nTBDTBD審查變動對計審查變動對計劃的影響劃的影響n計劃影響意計劃影響意

58、見見n比較月計劃中的生產(chǎn)庫存情況比較月計劃中的生產(chǎn)庫存情況n確定例外情況影響確定例外情況影響n電子表格電子表格n書面報表書面報表n物控部物控部nTBDTBDB.1B.2確認訂單確認訂單n已確定訂單已確定訂單n如該訂單需求已在月計劃中被如該訂單需求已在月計劃中被納入、則可直接確認訂單納入、則可直接確認訂單n電子表格電子表格n書面報表書面報表n物控部物控部nTBDTBDB.3確認新交貨期確認新交貨期n修改訂單意修改訂單意見見n對于超出預測范圍的新訂單建對于超出預測范圍的新訂單建議，審核相應的月度計劃，并議，審核相應的月度計劃，并確定新的訂單交貨期確定新的訂單交貨期n電子表格電子表格n書面報表書面報

59、表n物控部物控部nTBDTBDB.4修訂生產(chǎn)計劃修訂生產(chǎn)計劃n修改后的月修改后的月度生產(chǎn)計劃度生產(chǎn)計劃n根據(jù)獲得的銷售變動信息，進根據(jù)獲得的銷售變動信息，進行生產(chǎn)計劃的相應修正行生產(chǎn)計劃的相應修正n電子表格電子表格n書面報表書面報表n物控部物控部nTBDTBDB.5制定日計劃單制定日計劃單n修改訂單意修改訂單意見見n獲取流水線更新狀況獲取流水線更新狀況n根據(jù)最新的月度計劃制定日生根據(jù)最新的月度計劃制定日生產(chǎn)計劃單產(chǎn)計劃單( (第第3 3日日) )n發(fā)布日生產(chǎn)計劃單至生產(chǎn)部發(fā)布日生產(chǎn)計劃單至生產(chǎn)部n電子表格電子表格n書面報表書面報表n物控部物控部n在每日在每日18:0018:00前完成前完成B.

60、6第76頁日程計劃的類型日程計劃的類型日期日期計劃計劃123456789101112同一產(chǎn)品的同一產(chǎn)品的生產(chǎn)總量做生產(chǎn)總量做連續(xù)生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)安安排排同一產(chǎn)品的同一產(chǎn)品的生產(chǎn)總量做生產(chǎn)總量做分批次生產(chǎn)分批次生產(chǎn)安排安排產(chǎn)品A 500個產(chǎn)品A 500個同一產(chǎn)品的同一產(chǎn)品的生產(chǎn)總量做生產(chǎn)總量做每日都生產(chǎn)每日都生產(chǎn)的安排的安排產(chǎn)品A 50個產(chǎn)品B 100個產(chǎn)品C 200個產(chǎn)品A 50個產(chǎn)品B 100個產(chǎn)品C 200個產(chǎn)品A 50個產(chǎn)品B 100個產(chǎn)品C 200個產(chǎn)品A 50個產(chǎn)品B 100個產(chǎn)品C 200個產(chǎn)品A 50個產(chǎn)品B 100個產(chǎn)品C 200個產(chǎn)品A 50個產(chǎn)品B 100個產(chǎn)品C 200個產(chǎn)品