華為人力資源管理分析

1、華為人力資源管理分析申艷敏 15250540華為公司成立于 1988 年，主要從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、營 銷和服務(wù)， 并為世界領(lǐng)域?qū)I(yè)電信運(yùn)營商提供光電網(wǎng)絡(luò)、 固定網(wǎng)、移動(dòng)網(wǎng)和增值 業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案， 是我國電信行業(yè)的主要供應(yīng)商之一， 目前已成功進(jìn)入 全球電信市場(chǎng)。 華為公司是深圳企業(yè)中最早將人才作為戰(zhàn)略性資源的企業(yè)， 很早 就提出了人才是第一資源、是企業(yè)最重要的資本的觀念。 華為基本法明確規(guī) 定，負(fù)責(zé)管理有效的員工是華為最大的財(cái)富； 人力資本是華為公司價(jià)值創(chuàng)造的主 要因素，是華為公司持續(xù)成長和發(fā)展的源泉。 華為公司將人力資源的增值目標(biāo)作 為華為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)之一。一招聘華為

2、認(rèn)為， 看一個(gè)企業(yè)的招聘是否有效， 主要體現(xiàn)在以下四方面： 一是是否 能及時(shí)招到所需人員以滿足企業(yè)需要；二是是否能以最少的投入招到合適人才； 三是把所錄用的人員放在真正的崗位上是否與預(yù)想的一致、 適合公司和崗位的要 求；四是“危險(xiǎn)期”（一般指進(jìn)公司后的六個(gè)月）內(nèi)的離職率是否為最低。根據(jù) 以上四個(gè)要點(diǎn)， 結(jié)合公司的具體實(shí)際， 華為制定了一套詳細(xì)的招聘原則， 力求實(shí) 現(xiàn)招聘效益的最大化。（一）最合適的，就是最好的華為招聘有一系列的標(biāo)準(zhǔn)， 標(biāo)準(zhǔn)要求是具體的、 可衡量的， 以作為招聘部門 考察人、面試人、篩選人、錄用人的標(biāo)桿。只有掌握了標(biāo)準(zhǔn)，招聘人員才能做到 心中有數(shù)，才能公平的去衡量每一位應(yīng)聘者。（

3、二）強(qiáng)調(diào)“雙向選擇”樹立“雙向選擇”的現(xiàn)代人才流動(dòng)觀念， 與應(yīng)聘者平等地、 客觀地交流， 雙 向考察，看彼此是否真正適合。 華為在進(jìn)行招聘的時(shí)候， 會(huì)特別向招聘人員強(qiáng)調(diào) “雙向選擇”這一條，不會(huì)像一些企業(yè)一樣，為吸引應(yīng)聘者，故意美化、夸大企 業(yè)，對(duì)企業(yè)存在的問題避而不談， 以致應(yīng)聘者過分相信招聘企業(yè)的宣傳而對(duì)企業(yè) 滿懷期望。 一旦人才進(jìn)入企業(yè)， 發(fā)現(xiàn)企業(yè)實(shí)際上并沒有原先設(shè)想的那樣好， 就會(huì) 產(chǎn)生失落、上當(dāng)受騙的感覺，挫傷工作積極性。因此無論是在最初的招聘現(xiàn)場(chǎng)， 還是最后一輪面試的雙方交流，華為始終把彼此滿意作為獲取人才的基礎(chǔ)。（三）堅(jiān)持有針對(duì)性的招聘策略企業(yè)選人不同的目的有不同的招聘策略。 華

4、為這幾年的招聘主要都是針對(duì)高 校應(yīng)屆畢業(yè)生展開的， 因此它更注重應(yīng)聘者的發(fā)展?jié)摿涂伤苄裕?希望經(jīng)過幾年 的培養(yǎng)，可以在將來用人的時(shí)候發(fā)揮作用。（四）招聘人員的職責(zé) = 對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé) + 對(duì)應(yīng)聘者負(fù)責(zé)招聘人員既要對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)，也應(yīng)對(duì)應(yīng)聘者負(fù)責(zé)，要樹立“優(yōu)秀工合適，招進(jìn) 一名不合適的人才是對(duì)資源的極大浪費(fèi)”的觀念。（五）用人部門要現(xiàn)身考場(chǎng)招聘不只是人力資源部的工作，而是上至CEO下至部門主管所有人的工作。 在招聘的過程中， 華為會(huì)要求具體的用人部門和招聘部門一起完成招聘工作， 華 為甚至認(rèn)為用人部門對(duì)招聘的配合、支持程度如何，直接決定了招聘的成敗。（六）設(shè)計(jì)科學(xué)合理的應(yīng)聘登記表 華為的招聘表格經(jīng)過科

5、學(xué)的設(shè)計(jì)， 一張小小的表格就基本能反映出一個(gè)人的所有情況。（七）招聘充足的人才信息儲(chǔ)備 招聘實(shí)踐中，常會(huì)發(fā)現(xiàn)一些條件不錯(cuò)且適合企業(yè)需要的人才， 因?yàn)閸徫痪幹?、企業(yè)階段發(fā)展計(jì)劃等因素限制無法現(xiàn)時(shí)錄用， 但企業(yè)很可能在將來某個(gè)時(shí)期需要 這方面的人才。 華為絕不會(huì)輕易就與這些人才擦肩而過， 華為的人力資源中心會(huì) 將這類人才的信息納入企業(yè)的人才信息庫 （包括個(gè)人資料、 面試小組意見、 評(píng)價(jià) 等），不定期地與之保持聯(lián)系，一旦將來出現(xiàn)崗位空缺或企業(yè)發(fā)展需要，即可招 入麾下，既提高招聘了速度也降低了招聘成本。二. 員工培訓(xùn)華為已經(jīng)形成了自己的培訓(xùn)體系。 在深圳，華為有自己的培訓(xùn)學(xué)校和培訓(xùn)基 地。華為的所有員

6、工都要經(jīng)過培訓(xùn)， 并合格后才可以上崗。 華為也又自己的網(wǎng)上 學(xué)校，通過這個(gè)虛擬的學(xué)校華為可以在線為分布在全世界各個(gè)地方的華為人進(jìn)行 培訓(xùn)。華為培訓(xùn)主要有三種，上崗培訓(xùn)，崗中培訓(xùn)，下崗培訓(xùn)。（一）上崗培訓(xùn)接受上崗培訓(xùn)的人主要是應(yīng)屆畢業(yè)生， 主要包括分軍事訓(xùn)練、 企業(yè)文化、 車 間實(shí)習(xí)與技術(shù)培訓(xùn)和營銷理論與市場(chǎng)演習(xí)等四個(gè)部分。（二）崗中培訓(xùn)為了保證整個(gè)銷售隊(duì)伍時(shí)刻充滿激情與活力， 華為內(nèi)部形成了一套完整針對(duì) 個(gè)人的成長計(jì)劃。 有計(jì)劃地， 持續(xù)地對(duì)員工進(jìn)行充電， 讓員工能夠及時(shí)了解通信 技術(shù)的最新進(jìn)展、市場(chǎng)營銷的新方法和公司的銷售策略。（三）下崗培訓(xùn)由于種種原因， 有一些銷售人員員工不能適合本崗位，

7、 華為則會(huì)給這些員工 提供下崗培訓(xùn)。 主要內(nèi)容是崗位所需的技能與知識(shí)。 要是員工經(jīng)過培訓(xùn)還是無法 適合原崗位， 華為則會(huì)給這些員工提供新職位的技能與知識(shí)培訓(xùn)， 繼續(xù)幫助他們 繼續(xù)成長。三激勵(lì)措施（一）薪酬激勵(lì) 華為實(shí)施的動(dòng)態(tài)分配、激勵(lì)機(jī)制。華為有機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、津貼、 股權(quán)、紅利、退休基金、醫(yī)療保障、社會(huì)保險(xiǎn)等多種分配與保障形式，堅(jiān)持報(bào)酬 的合理性與競(jìng)爭(zhēng)性，確保吸引優(yōu)秀人才，并始終關(guān)注報(bào)酬的三個(gè)公平性：A. 對(duì)外公平：根據(jù)業(yè)界最佳與市場(chǎng)調(diào)研，與同類人員比，具有社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力；B. 對(duì)內(nèi)公平：不同工作員工，根據(jù)工作分析與職位評(píng)估確定薪金結(jié)構(gòu)與政卒策；c員工公平：同性質(zhì)員工，依據(jù)績效考核與資格

8、認(rèn)證確定合理差別。華為為員工制定了安全預(yù)付退休金制度，其分配依據(jù)是按照員工的勞動(dòng)態(tài) 度、敬業(yè)精神所作的評(píng)定，為每個(gè)員工建立個(gè)人帳戶，每年向他們發(fā)放退休金， 離開公司時(shí)這筆錢可隨時(shí)帶走。（二）股權(quán)激勵(lì) 華為用股權(quán)分配的方式使勞動(dòng)、智能和企業(yè)家的管理、風(fēng)險(xiǎn)得到合理回報(bào)， 但股權(quán)分配不搞平均，華為每年考評(píng)出每個(gè)人的股權(quán)額度，與貢獻(xiàn)大小成正比。 同時(shí)華為又每年吸納新員工， 新員工有特殊貢獻(xiàn)就以股權(quán)額度報(bào)償、 獎(jiǎng)勵(lì)。這樣， 總股本年年調(diào)整，那些不再做貢獻(xiàn)的員工，在“攤薄”的股份中將減少收入。（三）榮譽(yù)激勵(lì) 華為設(shè)置了榮譽(yù)獎(jiǎng)，華為的榮譽(yù)獎(jiǎng)有兩個(gè)特點(diǎn)：第一，面廣人多，所以員工 很容易在毫無察覺的情況下得知自

9、己獲得了公司的某種獎(jiǎng)勵(lì)。 只要你有自己的特 點(diǎn)，工作有自己的業(yè)績，你就能得到一個(gè)榮譽(yù)獎(jiǎng)。第二，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)緊 緊綁在一起。 只要你獲得了一個(gè)任意的榮譽(yù)獎(jiǎng)， 你就可以隨之得到一定的物質(zhì)獎(jiǎng) 勵(lì)。一旦得到榮譽(yù)獎(jiǎng)，你就能得到 300 元的獎(jiǎng)勵(lì)，而且榮譽(yù)獎(jiǎng)沒有上限。（四）職權(quán)的激勵(lì) 在華為，職位不單單是權(quán)力的象征，而且也是收入的象征。如榮譽(yù)獎(jiǎng)，華為 把職權(quán)和貨幣收入捆綁在一起。 得到一個(gè)比較高的位置， 從這個(gè)位置上獲得的收 入是起源收入的若干倍。對(duì)于知識(shí)員工來說， 他們需要追求個(gè)性的發(fā)展， 獲得更大的發(fā)展機(jī)會(huì)。 在華 為，追求人力資源的增值恰好是他們的重要目標(biāo)， 他們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷的增值 的目標(biāo)

10、優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)， 并努力為員工提供成長和發(fā)展的機(jī)會(huì)， 以激 勵(lì)員工。如公司為員工提供了大量的培訓(xùn)、 參觀和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)， 華為公司的員工 不再被看成是雇員， 不是用過后就可以被丟棄的對(duì)象， 而是公司的主人， 隨公司 的成長而發(fā)展。 作為主人， 員工在企業(yè)內(nèi)更享有建議權(quán)、 質(zhì)疑權(quán)和獲得幫助等系 列的權(quán)力， 能夠獲得公司開放的資源， 這樣，員工在有需要時(shí)就能夠很方便地得 到企業(yè)資源的滋養(yǎng)， 因而更容易獲得成長的機(jī)會(huì)。 職權(quán)的激勵(lì)在華為是非常重要 的，為華為留住人才起到了非常大的作用。（五）解聘華為的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制一一保持10%-15%勺人才流動(dòng)率，堅(jiān)持干部末位淘汰制度， 建立良性的新陳代謝機(jī)制， 堅(jiān)持引進(jìn)一批批優(yōu)秀員工， 形成源源不斷的干部后備 資源；開放中高層崗位， 引進(jìn)具有國際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)人才， 加快干部隊(duì)伍國 際化進(jìn)程。四績效考核管理考核和薪酬緊密聯(lián)系， 并不意味著考核僅僅是為報(bào)酬服務(wù)。 華為的績效考核 以績效的改進(jìn)為目標(biāo)。主管要對(duì)下屬進(jìn)行輔導(dǎo)、檢查，再做出評(píng)價(jià)。和下屬的溝 通列入了對(duì)各級(jí)主管的考評(píng)。華為建立了一套以績效目標(biāo)為導(dǎo)向的考核機(jī)制，將業(yè)績考核納入到日常管 理工作中。針對(duì)績效考核，華為根據(jù)公司的戰(zhàn)略，采取綜合平衡記分卡的辦法。 平衡記分卡的運(yùn)用關(guān)鍵在于體現(xiàn)平衡： 關(guān)于短期目標(biāo)和長期目標(biāo)的平衡； 收益增 長目標(biāo)和潛力目標(biāo)的平衡； 財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)的平衡； 產(chǎn)出目