如何做項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理

1、10 如何做項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理10.1 前言入行五年，做了一些項(xiàng)目，現(xiàn)在最大的體會(huì)發(fā)現(xiàn)目前整個(gè)管理信息化實(shí)施盡管每家公司都提供了很多方法去指導(dǎo)，提供了很多流程去約束，但效果不大。為什么呢？因?yàn)楣芾碥浖?實(shí)施需要一個(gè)人在四個(gè)方面都必須很強(qiáng)才能順利推動(dòng)，這四個(gè)方面是企業(yè)業(yè)務(wù)，管理理念，軟件 功能，人際溝通。實(shí)際上一個(gè)好的實(shí)施人員必須是一個(gè)能力非常強(qiáng)的知識(shí)復(fù)合型，精通項(xiàng)目管理技巧的人才。在產(chǎn)品基本成熟后，一個(gè)成功的項(xiàng)目是靠個(gè)人能力去保障的，流程和方法論只能給有潛力的人行動(dòng)啟發(fā)，而不是指南。這就是目前的現(xiàn)狀。而這種人才的獲得是非常偶然或者是需要長(zhǎng)時(shí)間積累的，但整個(gè) IT 行業(yè)是一個(gè)年輕人的事業(yè)，大量不足 3

2、0 歲又沒有多少行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人活躍在一線，項(xiàng)目服務(wù)整體質(zhì)量不高在所難免。IT 人注定是奔波勞碌命，一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)趕往另一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)的奔波中，知識(shí)的更新和積累非常緩慢，不如說是吃老本更合適，而 IT 公司為了應(yīng)付用戶需求也是招架不及，成本難以控制，更不可能在業(yè)務(wù)培訓(xùn)上下功夫，結(jié)果就是一大批有潛力不職業(yè)的實(shí)施人員在IT 業(yè)浪費(fèi)了青春。通過高薪吸引高水平的項(xiàng)目管理型人才或?qū)嵤┤藛T進(jìn)入IT 管理 軟件 實(shí)施工作，其實(shí)是一個(gè)偽命題。毫無疑問當(dāng)前一個(gè)具備以上技能的人員在IT 業(yè)可以獲得的回報(bào)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于其它行業(yè)，是不可能吸引多少人才加盟的，可能每家公司都有一些高人，與其說是為利益最大化，不如說是和愛好重疊，在工作中有樂

3、趣。但一個(gè)公司高人是有限的，不可能讓這個(gè)高人去應(yīng)付所有的工作，否則這個(gè)高人只能給每個(gè)項(xiàng)目一點(diǎn)點(diǎn)精力，還不如一個(gè)花費(fèi)大量精力在某個(gè)項(xiàng)目上的能力低一點(diǎn)的人的效果。我們?cè)诟叨雀?jìng)爭(zhēng)的情況下，不 太可能引進(jìn)高人去實(shí)施，成本無法承受，也不能讓一個(gè)高人去面對(duì)所有的項(xiàng)目，讓高人崩潰。根據(jù)我的觀察業(yè)內(nèi)很多忙人，共同的特點(diǎn)是售前售后一肩挑，幾乎是一個(gè)突發(fā)事件跟一個(gè)突發(fā)事件，沒有喘氣的機(jī)會(huì)，最終的結(jié)果只能是黯然引退。所以解決這個(gè)矛盾必須尋求另外的出路。我個(gè)人的建議是，公司第一要做好知識(shí)管理，并通過IT 產(chǎn)品為核心整理自己的知識(shí)，將對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)和管理理念支持通過連貫的功能體現(xiàn)在產(chǎn)品中，并形成售前售后一致的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施和演示

4、方案，并不斷完善。此外就是建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，通過團(tuán)隊(duì)能力組合去彌補(bǔ)個(gè)人能力不足，在團(tuán)隊(duì)中建立學(xué)習(xí)型文化，通過親自示范傳遞很多軟能力技巧，也許是目前擺脫困境的辦法。10.2 好的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)構(gòu)建要求一個(gè)好的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)絕對(duì)不是一種性格一種單一能力的人的組合。任何一個(gè)人想做項(xiàng)目經(jīng)理，實(shí)際上從一開始就要考慮如何構(gòu)造你的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。這些考慮包括如何建立實(shí)施能力的合集，形成共同的價(jià)值觀和行為模式等方面。項(xiàng)目經(jīng)理在建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)時(shí)容易發(fā)生兩種誤區(qū)，第一要求別人有團(tuán)隊(duì)精神；第二是指望別人有為項(xiàng)目目標(biāo)犧牲自己時(shí)間的精神。這樣建立團(tuán)隊(duì)只能說是期望值過高，最終團(tuán)隊(duì)很難一起長(zhǎng)期合作。個(gè)人有沒有團(tuán)隊(duì)精神不是關(guān)鍵，而是你建立的團(tuán)隊(duì)對(duì)不

5、同的人是否有包容精神，發(fā)揮他們的長(zhǎng)處，抑制他們的短處。要做到這點(diǎn)就是通過合理的利益機(jī)制去保障，不要指望用什么精神力量去長(zhǎng)期維護(hù)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的斗志。要知道很少有能在半年內(nèi)結(jié)束的管理軟件 項(xiàng)目，所以也不要指望個(gè)人一開始就愿意為了項(xiàng)目成功去犧牲自己的利益。個(gè)人認(rèn)為建立好的團(tuán)隊(duì)把握住兩個(gè)方面就容易，第一是團(tuán)隊(duì)成員價(jià)值觀接近；第二是團(tuán)隊(duì)具有合理的利益分配機(jī)制。一個(gè)能成功合作的團(tuán)隊(duì)最好的方式是選擇具備同樣價(jià)值觀的人加入團(tuán)隊(duì)。國(guó)內(nèi)項(xiàng)目很難做好的一個(gè)重要原因就是信息化長(zhǎng)期艱巨性和企業(yè)需要立竿見影的效益之間的矛盾。這個(gè)時(shí)候無論個(gè)人能力多么強(qiáng)，恐怕都無法立即滿足很多用戶的期望值，因此團(tuán)隊(duì)必須要有長(zhǎng)期抗戰(zhàn)的心理準(zhǔn)備，這

6、個(gè)時(shí)候肯承擔(dān)責(zé)任的人非常適合加入團(tuán)隊(duì)。作為一個(gè)管理軟件 實(shí)施項(xiàng)目，一定要選擇那些有耐心，有韌勁，有擔(dān)待的人去負(fù)責(zé)項(xiàng)目，這樣的人才能把項(xiàng)目做好。因?yàn)橐粋€(gè)人肯擔(dān)責(zé)任，就會(huì)努力去解決問題，在解決問題過程中其技能一定會(huì)在很短時(shí)間內(nèi)得到很大提高，這個(gè)人業(yè)務(wù)能力怎么樣是可以解決的問題。但一個(gè)人不肯承擔(dān)責(zé)任，不肯努力解決問題，問題就永遠(yuǎn)停留在原處不被解決，即使開始技能不錯(cuò)，后來也不能適應(yīng)項(xiàng)目需要。很多項(xiàng)目往往因人而成，因人而廢。這個(gè)現(xiàn)實(shí)告訴我們很多時(shí)候我們必須花費(fèi)足夠精力去選擇這樣的人。個(gè)人認(rèn)為現(xiàn)在中國(guó)這么大，選擇4050 個(gè)認(rèn)同這樣價(jià)值觀，對(duì)待遇要求也可以接受的人員一定有，只是我們沒有去發(fā)現(xiàn)，總是通過一大

7、堆其它條件去選擇人員有關(guān)。例如我們總是要求一個(gè)實(shí)施人員有計(jì)算機(jī)軟硬件知識(shí)，良好制造業(yè)背景，對(duì)信息化管理軟件 實(shí)施有深刻認(rèn)識(shí)，對(duì)軟件 功能熟練掌握。這些都是對(duì)人硬能力硬指標(biāo)的要求，但是無法衡量一個(gè)人的軟能力，而在項(xiàng)目實(shí)施中軟能力是最重要的。所以我們?cè)谶x擇成員的時(shí)候要和人力資源部門有力協(xié)調(diào)，不要選擇大量硬指標(biāo)的人，第一是難找，第二是不好管理，難以協(xié)調(diào)一致和產(chǎn)生認(rèn)同感。軟能力的衡量要考慮最大方面就是價(jià)值觀，而不是現(xiàn)成的業(yè)務(wù)技能。根據(jù)個(gè)人觀察，能夠快速在項(xiàng)目中獨(dú)立擔(dān)負(fù)責(zé)任的人，從一開始他對(duì)這個(gè)行業(yè)一無所知到可以獨(dú)立完成任務(wù)，在有人指點(diǎn)的情況下一般只需要半年，甚至更短。所以完全不必?fù)?dān)心這些新員工能否成長(zhǎng)

8、，而是應(yīng)該擔(dān)心新員工能否得到良好的指點(diǎn)。選擇好團(tuán)隊(duì)人員只是一個(gè)開始，一個(gè)團(tuán)隊(duì)一起協(xié)同 工作一定是可以通過工作獲得相應(yīng)的回報(bào)，這個(gè)回報(bào)一定要有一個(gè)大家認(rèn)可的合理分配機(jī)制。沒有這個(gè)合理的機(jī)制，團(tuán)隊(duì)也會(huì)因?yàn)槭ゼ?lì)和公平而人心渙散。做到合理的分配機(jī)制在項(xiàng)目控制過程中非常難，因?yàn)閲?guó)內(nèi)同樣規(guī)模和難度的項(xiàng)目，有的企業(yè)金額80萬，有的企業(yè)40 萬，甚至有20 萬， 軟件 公司為了解除現(xiàn)金流壓力，最后都會(huì)承諾去做。這些項(xiàng)目要做好都需要消耗同樣的項(xiàng)目人力資源。如果一個(gè)人做了一個(gè)80 萬的項(xiàng)目，一個(gè)人做40 萬的項(xiàng)目，可能工作量差不多，但項(xiàng)目提成收入可能差距就是一倍。這個(gè)問題也就是存在所謂“肥單瘦單”的說法。即使

9、兩個(gè)人做的同樣是40 萬的項(xiàng)目，項(xiàng)目復(fù)雜程度可能差別很大，工作量差距也是好幾倍，提成收入又差不多。就算是兩個(gè)項(xiàng)目金額復(fù)雜程度差不多，付款條件不一樣也會(huì)對(duì)可預(yù)期收入產(chǎn)生直接影響。根據(jù)不同公司的政策往往實(shí)施人員更樂意或者不樂意選擇首期款比例高的項(xiàng)目。還有一種常見情況，一個(gè)項(xiàng)目大家一起做才能完成，兩個(gè)人在項(xiàng)目中花費(fèi)工作量不一樣，解決問題難度也不一樣，這個(gè)時(shí)候如何平衡兩個(gè)人的提成收入分配也很關(guān)鍵。開始合作的時(shí)候大家往往比較容易齊心協(xié)力解決問題，但如果到了利益分配的時(shí)候大家覺得受到不公平待遇，估計(jì)你的團(tuán)隊(duì)也就開始瓦解。解決這個(gè)問題的辦法我覺得很難，從兩個(gè)方面入手也許容易做一點(diǎn)，一是在團(tuán)隊(duì)內(nèi)公平透明，優(yōu)先

10、獎(jiǎng)勵(lì)符合我們價(jià)值導(dǎo)向的人，第二是必須認(rèn)識(shí)到這個(gè)是一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理管理團(tuán)隊(duì)最需要花費(fèi)精力的地方，必須保證時(shí)間去思考和解決這個(gè)問題。我們中國(guó)人一不缺智商，二不缺情商，但比較缺錢商，孟子說：民不患寡而患不勻，大概是我們可以參考的一個(gè)思路。實(shí)際上我認(rèn)為建立一個(gè)實(shí)施團(tuán)隊(duì)不要照搬那些管理理論的理想描述去做，關(guān)鍵就是這兩個(gè)問題，有沒有一致的人，有沒有合理的分配機(jī)制。10.3 好團(tuán)隊(duì)的兩個(gè)特征一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)一定是分工明確的團(tuán)隊(duì)。很多 IT 管理 軟件 項(xiàng)目，要么是一堆人泡現(xiàn)場(chǎng)，要么是孤膽英雄。因?yàn)橛龅绞虑榈臅r(shí)候用戶的感覺是沒有人真的去負(fù)責(zé)，這就說明在項(xiàng)目中沒有真正的項(xiàng)目經(jīng)理，這就是在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中沒有明確誰對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)，

11、如何負(fù)責(zé)，技術(shù)問題誰負(fù)責(zé)，商務(wù)問題誰負(fù)責(zé)，管理問題誰負(fù)責(zé)，到了真有事情，每個(gè)環(huán)節(jié)都忙，但響應(yīng)和處理效率并不高。實(shí)際上用戶愿意選擇能夠解決問題的人，而且愿意解決問題的人合作。但這個(gè)人往往是項(xiàng)目經(jīng)理，因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理一般實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富，技能不錯(cuò)，而且對(duì)項(xiàng)目最終負(fù)責(zé)，壓力最大，結(jié)果項(xiàng)目經(jīng)理就成為這樣的人。但項(xiàng)目經(jīng)理一般要負(fù)責(zé)多個(gè)項(xiàng)目，每個(gè)用戶都喜歡他，他很快就在多個(gè)項(xiàng)目中變成每個(gè)用戶都不喜歡的人，這就象一個(gè)人的情人不能太多，太多也難應(yīng)付。所以合理分工的原則是幫助項(xiàng)目經(jīng)理充分發(fā)揮自己價(jià)值，讓團(tuán)隊(duì)成員能力能充分體現(xiàn)。一般項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該強(qiáng)在對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)把握能力，能快速發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目的價(jià)值點(diǎn)，進(jìn)而通過良好的溝通技巧在團(tuán)隊(duì)內(nèi)

12、和用戶處就項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成一致，并形成可執(zhí)行的后續(xù)計(jì)劃。這也就是所謂計(jì)劃，組織，控制三步曲。項(xiàng)目經(jīng)理不應(yīng)該讓用戶認(rèn)為是一個(gè)技術(shù)很強(qiáng)的人，當(dāng)然項(xiàng)目經(jīng)理技術(shù)可以很強(qiáng)，否則用戶會(huì)不認(rèn)可實(shí)施人員的能力，反過來要求項(xiàng)目經(jīng)理到位，而團(tuán)隊(duì)成員技術(shù)能力也會(huì)因?yàn)闆]有足夠?qū)嵺`機(jī)會(huì)而成長(zhǎng)緩慢。不能成功讓用戶接受自己團(tuán)隊(duì)成員能力的項(xiàng)目經(jīng)理，注定是疲累不堪和失敗的項(xiàng)目經(jīng)理。此外項(xiàng)目經(jīng)理技術(shù)性比較強(qiáng)，而且在管理軟件 實(shí)施過程中要帶一些顧問的性質(zhì)，這樣的角色最好不要和回款直接掛鉤，可以出面提醒用戶按期支付款項(xiàng)，但不應(yīng)該直接去要錢，這些工作應(yīng)該通過商務(wù)經(jīng)理完成。 一個(gè)人上來談目標(biāo)，下來談收錢，會(huì)給用戶一種不真實(shí)的感覺，是否你為了

13、回款而設(shè)置比較低的目標(biāo)？所以一般在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中應(yīng)該有項(xiàng)目經(jīng)理，實(shí)施經(jīng)理，客戶經(jīng)理三種角色。項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理最大的作用是控制項(xiàng)目邊界，代表項(xiàng)目組和用戶就項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成一致，然后組織資源保障項(xiàng)目得以實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目經(jīng)理要保證為了達(dá)到預(yù)定時(shí)間內(nèi)的目標(biāo)，可以配置資源和時(shí)間去完成這件事情，而不是到處救火，親自去解決問題。實(shí)施經(jīng)理主要是從技術(shù)上保障項(xiàng)目順利運(yùn)行的配置實(shí)現(xiàn)，并保證讓用戶可以獨(dú)立應(yīng)用并推廣軟件 ，在積累一定經(jīng)驗(yàn)后可以獨(dú)立完成解決方案編寫和產(chǎn)品完整演示。客戶經(jīng)理是當(dāng)項(xiàng)目達(dá)到合同約定條件時(shí)，負(fù)責(zé)催款和回款相關(guān)的商務(wù)工作。個(gè)人認(rèn)為實(shí)施經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理最大區(qū)別不就在于一個(gè)同時(shí)只能搞定一兩個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理可以同時(shí)

14、搞定 56 個(gè)項(xiàng)目。項(xiàng)目中三種角色缺一不可，每個(gè)角色在自己能力范圍內(nèi)發(fā)揮作用，互相協(xié)調(diào)配合一致非常重要。而且項(xiàng)目經(jīng)理要讓用戶清晰知道遇到何種問題可以如何和我們項(xiàng)目組聯(lián)系，我們會(huì)如何解決，大概需要多長(zhǎng)的時(shí)間。這樣的團(tuán)隊(duì)最大的問題是是否遵守同樣的行動(dòng)規(guī)則，也可以理解為對(duì)外是否具有一致性。這也是一個(gè)好團(tuán)隊(duì)的特征。有的項(xiàng)目商務(wù)經(jīng)理為了便于回款或者簽單，容易過度承諾，給后期實(shí)施制造極大障礙，有的實(shí)施人員在現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)一些新的問題，容易犯?jìng)€(gè)人英雄主義，自己去承諾解決，但并不先和項(xiàng)目經(jīng)理溝通，有的實(shí)施人員如果不是特別安排，基本上不會(huì)去主動(dòng)和用戶交流，有的實(shí)施人員幾乎每天都和用戶電話聯(lián)系，有的項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常和用戶聯(lián)

15、系，實(shí)施人員反而不去聯(lián)系，這些都是行動(dòng)規(guī)則不一致的表現(xiàn)。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)是否遵守同樣的行動(dòng)規(guī)則，首先是價(jià)值觀一致。例如我們是否都認(rèn)為如果用戶現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)各種問題，我們應(yīng)該先全力促進(jìn)解決問題，再來談問題的責(zé)任，而不是一開始就說這不是我的錯(cuò)，這個(gè)不歸我管？我們是否認(rèn)為為了讓用戶滿意我們必須隨時(shí)準(zhǔn)備犧牲自己的時(shí)間和精力？這些都是很重要的問題。第二是養(yǎng)成事先溝通的習(xí)慣。不要自己去決定所有的事情，也許你的決定沒有錯(cuò)，比別人去做也會(huì)效果更好，但是在沒有得到明確授權(quán)范圍內(nèi)的事情，一定要先在內(nèi)部達(dá)成一致后行動(dòng)，否則容易出現(xiàn)做了別人也不領(lǐng)情的情況。很多事情也很難一開始就形成規(guī)范或者文件指導(dǎo)，但只要我們清楚這些事情應(yīng)該先內(nèi)

16、部達(dá)成一致，總是有辦法，對(duì)于一些規(guī)律性的東西就慢慢形成慣例，可以減少溝通的成本，這也就是所謂團(tuán)隊(duì)默契的形成。第三是每個(gè)人的溝通頻率在一個(gè)項(xiàng)目中各個(gè)階段保持一致，關(guān)鍵溝通信息應(yīng)互相清楚，不同角色溝通頻率節(jié)奏要合理搭配。第四是對(duì)項(xiàng)目邊界和不同角色責(zé)任承諾對(duì)用戶說法要一致，這個(gè)是通過內(nèi)部溝通達(dá)成一致后要和用戶 明確的。10.4 如何看待項(xiàng)目經(jīng)理在團(tuán)隊(duì)中作用IT 業(yè)流動(dòng)率高，做實(shí)施的流動(dòng)率相對(duì)開發(fā)可能更高一些，一個(gè)項(xiàng)目最怕中途換人，但這種情況在業(yè)內(nèi)非常常見，用戶非常擔(dān)心自己的項(xiàng)目出現(xiàn)這種情況，往往要求在合同前期指定項(xiàng)目實(shí)施人員，這是一種無奈也無用的做法。所以 軟件 公司應(yīng)該將自己業(yè)務(wù)上比較優(yōu)秀的人提拔

17、出來，給予項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)，培養(yǎng)其管理意識(shí)，而不僅僅是技術(shù)意識(shí)，給個(gè)人比較大的成長(zhǎng)空間和較好的待遇，這樣有利于核心員工的穩(wěn)定，再由核心員工帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去做一個(gè)項(xiàng)目，這樣項(xiàng)目因?yàn)槿藛T流失造成項(xiàng)目中斷的風(fēng)險(xiǎn)就最低。所以對(duì)于公司而言項(xiàng)目經(jīng)理不能是一個(gè)一般性崗位，是一個(gè)具備能力核心員工才能擔(dān)任的崗位，這個(gè)崗位能讓核心員工在比較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)穩(wěn)定開展工作，并通過項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)施，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)能力提升，保持團(tuán)隊(duì)隊(duì)伍穩(wěn)定。這對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目可能是非常重要的一點(diǎn)。從項(xiàng)目實(shí)施角度來看努力去負(fù)責(zé)一件項(xiàng)目是很不容易的事情，特別是這種管理軟件 實(shí)施，所以一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中必須有一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理就是無論是其責(zé)任心還是職責(zé)規(guī)定都是那種

18、尋找努力促進(jìn)事情發(fā)生，從不輕易放棄的人。項(xiàng)目經(jīng)理是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的精神領(lǐng)袖，他的言行直接對(duì)團(tuán)隊(duì)起到一種示范作用。一般認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理未必一定是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的技術(shù)領(lǐng)袖，但實(shí)際在目前國(guó)內(nèi)要想成功控制管理軟件 項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理至少得是一個(gè)業(yè)務(wù)精通者。一個(gè)對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)不熟悉，對(duì)管理軟件 不熟悉的人擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理更大的可能是造成一場(chǎng)災(zāi)難，盡管也許他具備很好的項(xiàng)目控制能力。總之項(xiàng)目經(jīng)理要成為一個(gè)讓用戶和團(tuán)隊(duì)成員都信任和放心的人，這種精神領(lǐng)袖的地位是靠項(xiàng)目經(jīng)理能力和個(gè)人魅力逐步得到大家認(rèn)可后在一個(gè)集體中放大和加強(qiáng)的。10.5 團(tuán)隊(duì)建設(shè)心得和誤區(qū)10.5.1 加強(qiáng)溝通保持一致項(xiàng)目管理強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)達(dá)成一致再行動(dòng)，但達(dá)成一致的關(guān)鍵是先在內(nèi)

19、部廣泛達(dá)成一致，再對(duì)外溝通。這個(gè)原則有兩點(diǎn)在操作中很容易出現(xiàn)問題的地方，第一是項(xiàng)目經(jīng)理事無巨細(xì)都需要了解和溝通，協(xié)商成本太高，導(dǎo)致溝通效率很低。內(nèi)部溝通非常必要，但也沒有必要事事溝通，反而打擊團(tuán)隊(duì)成員工作積極性。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該實(shí)現(xiàn)和團(tuán)隊(duì)成員約定不同類型事件溝通方式和頻率，保護(hù)團(tuán)隊(duì)成員工作主動(dòng)性，同時(shí)保障項(xiàng)目始終受控。第二項(xiàng)目經(jīng)理自認(rèn)為能力很強(qiáng)，按照一些項(xiàng)目管理理論說法項(xiàng)目經(jīng)理先和客戶達(dá)成一致目標(biāo)，然后協(xié)調(diào)資源完成目標(biāo)，內(nèi)部資源不聽調(diào)度就非常惱火?，F(xiàn)在一個(gè)出色的項(xiàng)目經(jīng)理一般都無法專心做一個(gè)項(xiàng)目，所以項(xiàng)目中主要實(shí)施工作還是要依賴其它團(tuán)隊(duì)成員完成，因此在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中對(duì)于軟件實(shí)施有不同認(rèn)識(shí)和意見是很正常的

20、，項(xiàng)目經(jīng)理一定要先多花一些時(shí)間在內(nèi)部溝通，千萬不要以為內(nèi)部一致性很容易達(dá)成。我們員工更習(xí)慣的思維模式是既然你都已經(jīng)決定了，我照你的做就是，還問我意見干什么？如果員工覺得項(xiàng)目經(jīng)理思路不對(duì)，他們可能不是優(yōu)先考慮執(zhí)行，而是想證明自己是對(duì)的，這也是知識(shí)型員工的特色。所以寧可先多花一些時(shí)間告訴項(xiàng)目經(jīng)理自己的判斷，最后和用戶會(huì)談達(dá)成的結(jié)論會(huì)比較順利地傳遞成為團(tuán)隊(duì)共同認(rèn)識(shí)。10.5.2 參與和顧問式領(lǐng)導(dǎo)方式很多項(xiàng)目管理書籍告訴我們領(lǐng)導(dǎo)有方的項(xiàng)目經(jīng)理從來不教人如何工作，由項(xiàng)目成員自己決定怎樣完成任務(wù)。我個(gè)人認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理工作恰恰是要給新員工示范正確的做事方式，只要條件許可，還要親自示范，在項(xiàng)目需要受控的時(shí)候多一

21、點(diǎn)獨(dú)斷專行，少一點(diǎn)成員自由發(fā)揮是非常重要的事情。項(xiàng)目經(jīng)理的示范只需要一次，通過示范讓項(xiàng)目成員感覺到正確的做事方式可以有效達(dá)到目的，這也是項(xiàng)目經(jīng)理建立權(quán)威的自然時(shí)機(jī)。在中國(guó)缺少職業(yè)教育的高學(xué)歷人群比比皆是，如果相信這些擁有高智商的人能夠順利完成工作就大錯(cuò)特錯(cuò)，高學(xué)歷的人把很多簡(jiǎn)單的事情搞得無比復(fù)雜的情況到處都是，很多人自以為是，自作聰明，最后還是要?jiǎng)e人去開屁股。也許在國(guó)內(nèi)項(xiàng)目經(jīng)理不需要過于精細(xì)的管理，但在國(guó)內(nèi)不能確定團(tuán)隊(duì)成員工作方式和能力之前，項(xiàng)目經(jīng)理還是要多做示范，保證團(tuán)隊(duì)成員工作方式是按照基本的職業(yè)方式進(jìn)行后才能讓他們自主發(fā)揮。10.5.3 控制過程還是目標(biāo)管理很多管理理論總是強(qiáng)調(diào)不要僅僅重

22、視結(jié)果，要注意過程，沒有過程質(zhì)量的保障，最終的結(jié)果輸出也是偶然的，不可靠的。這個(gè)理論一點(diǎn)都沒錯(cuò)，不過問題是實(shí)際上項(xiàng)目經(jīng)理在過程控制上花費(fèi)的時(shí)間越多，花費(fèi)的精力越大，項(xiàng)目反而越難以控制。因?yàn)楣芾碥浖?shí)施對(duì)人的綜合能力要求太高，當(dāng)一個(gè)人的能力還不能達(dá)到業(yè)務(wù)要求的標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，最需要的是培訓(xùn)和示范，而不是責(zé)問為什么你的工作不到位？就象本人寫前八章一樣，能夠把這些事情正確執(zhí)行方法知道的人都不多，有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的人更少，對(duì)能力不足的人去控制過程，還有控制的必要嗎？這個(gè)時(shí)候最重要的是建立業(yè)務(wù)規(guī)范，在業(yè)務(wù)規(guī)范大家有能力執(zhí)行的情況下，再去考察業(yè)務(wù)規(guī)范符合度，加強(qiáng)過程控制才有效。我們很多軟件企業(yè)不斷強(qiáng)調(diào)自己的流程和方

23、法論，但員工經(jīng)常流失，很多新員工在現(xiàn)場(chǎng)工作的時(shí)候，什么方法論都不管用，他們充滿恐懼的想：我到底該做什么，我該什么做。過于強(qiáng)調(diào)過程管理最大的一個(gè)體現(xiàn)就是匯報(bào)多，層次復(fù)雜，增加了很多管理活動(dòng)，但又看不出這些管理活動(dòng)的價(jià)值。結(jié)果是很容易重復(fù)匯報(bào)或者多頭匯報(bào)。口頭匯報(bào)完成的工作還要書面匯報(bào)，日常匯報(bào)過的工作還要專門總結(jié)匯報(bào)，現(xiàn)場(chǎng)記錄的工作還要單獨(dú)匯報(bào)。經(jīng)常反復(fù)匯報(bào)在項(xiàng)目管理的理論中也有說明：這是打擊團(tuán)隊(duì)士氣的有效方法。本人建議匯報(bào)突出兩點(diǎn)，壞消息先匯報(bào)，例如不能按照計(jì)劃完成的工作要匯報(bào)，需要緊急協(xié)調(diào)資源的消息要匯報(bào)，這些隨時(shí)發(fā)生，隨時(shí)搞清楚原因，隨時(shí)匯報(bào)，隨時(shí)采取行動(dòng)。第二與其反復(fù)了解進(jìn)展，不如提供清

24、晰的目標(biāo)管理。也就是說項(xiàng)目經(jīng)理接受和交代任務(wù)的時(shí)候，一定要清楚自己任務(wù)的范圍，質(zhì)量要求，進(jìn)度要求。對(duì)任務(wù)理解是否達(dá)成一致的最簡(jiǎn)單方法就是請(qǐng)任務(wù)接受人當(dāng)場(chǎng)復(fù)述。任務(wù)接受人如果不清楚任務(wù)的內(nèi)容， 進(jìn)度和質(zhì)量要求，一定要問清楚才能去執(zhí)行，如果不清楚怎么做，也要立即溝通請(qǐng)教，不能先好好好，回頭告訴別人我搞不定。本人曾經(jīng)給一個(gè)員工布置一個(gè)修改方案的任務(wù)，電話里說了6 點(diǎn)修改意見，問他清楚了嗎，非常自信的回答，我知道了，放心。本人很不放心的又問一句，給我復(fù)述一遍。很流利的說了四條，然后問我，哎呀，還有兩條呢？所以在接受任務(wù)的時(shí)候還要一個(gè)職業(yè)習(xí)慣：好記性不如爛筆頭。在國(guó)內(nèi)目前項(xiàng)目實(shí)施水平現(xiàn)狀下，個(gè)人以為目標(biāo)管理，嚴(yán)格的目標(biāo)考核機(jī)制遠(yuǎn)遠(yuǎn)比過程控制更能達(dá)到管理目的，只有當(dāng)大面積的人可以按照目標(biāo)完成項(xiàng)目的時(shí)候，過程管理才能發(fā)揮不可替代的優(yōu)勢(shì)。10.5.4 信任團(tuán)隊(duì)成員項(xiàng)目經(jīng)理一般都是業(yè)務(wù)能手，很多時(shí)候看到項(xiàng)目成員做一些很簡(jiǎn)單工作都做不好，馬上親自動(dòng)手，