項目管理PMP的ITTO簡單記憶法則基于PMBOK第五版

1、項目管理PMP輸入輸出ITTO聯(lián)想記憶首先按照過程組的數(shù)量進行編號為：667-4343-644一、整合管理整體管理是667-4343-644 的6了，也就是有6個過程。為了便于區(qū)分輸入輸出，是【）代表輸入，（】代表輸出，【】代表過程，（）代表技術工具。1、輸入和輸出【4.1制定項目章程】：找老板簽字立項。怎么才能項目批準呢，先說一番項目大概要做什么【項目工作說明書），再找專家說我看行【商業(yè)論證），再不行的話，殺手锏-【協(xié)議），既然客戶都給錢來做，看樣子老板想說不行都難，這樣項目就批準了，立個文檔老板簽個字（項目章程】。工具和技術：專家判斷、引導技術（頭腦風暴、沖突處理、引導者幫助團隊、引導者幫

2、助個人、問題解決、會議管理）【4.2制定項目計劃】：拿著老板簽字找人匯總計劃。首先我就拿著老板的文件【項目章程）給大家看，大家就知道我是頭，就肯聽我的了，然后讓大家一起來定一個個小計劃，例如成本計劃，時間進度等（其他領域的計劃），完事后一起裝訂成一個大計劃（項目管理計劃】，這個計劃非常重要，干活和監(jiān)督時候都要用到，后面就不再提它。13個計劃文件和3個及基準工具和技術：專家判斷、引導技術【4.3指導與管理項目執(zhí)行】：提意見，記考核，做東西的過程，要實施批準的變更，所以還要更新計劃、更新文件。提意見就是發(fā)現(xiàn)誰做事方法不對，就提出（變更請求】（包括糾正措施、預防措施、缺陷補救）；記考核就是每天收集項

3、目工作情況（工作績效信息】；做東西就是要做出點東西出來（可交付成果】；實際過程中會經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一些地方有問題，提出修改意見再實施變更控制得到批準后即【批準的變更）；得到【批準的變更），要先更新相關計劃和相關文件，然后繼續(xù)實施。工具和技術：專家判斷、項目管理信息系統(tǒng)（作為事業(yè)環(huán)境因素的一部分，提供進度計劃工具、工作授權系統(tǒng)、配置管理系統(tǒng)、信息收集和發(fā)布系統(tǒng)，可自動收集和報告KPI）、會議【4.4監(jiān)控項目工作】：實時監(jiān)控，貫穿整個項目管理。監(jiān)督實施過程中提出的【工作績效信息)；收集績效信息（從【4.3指導與管理項目執(zhí)行】過程中【工作績效信息)得到）；測量績效信息（實際績效與【管理計劃進行比較) )；如

4、發(fā)現(xiàn)問題，提出（變更請求】。評估績效信息，做出預測得到，預測趨勢（掙值分析【進度預測)、【成本預測)），以便推動過程改進得到(工作績效報告】；項目計劃、實施工作中提出并被確認的變更請求、工作績效數(shù)據(jù)，作報告提建議?？梢韵胂筮@樣一個場景，在一個會議室，一群人坐在下面包括老板，項目經(jīng)理在臺上做ppt 講演(工作績效報告】，項目經(jīng)理激情洋溢的說進度提前，成本節(jié)省等，現(xiàn)在項目做的很不錯，請領導放心，然后老板再提出一些改正建議（變更請求】工具和技術：專家判斷、分析技術（回歸分析、預測方法、掙值管理、差異分析、儲備分析等）、項目管理信息系統(tǒng)、會議【4.5實施整體變更控制】：審批變更。提出很多建議【變更請求

5、）是要通過變更控制委員會來審批的，好的才要，不好的建議要去除，如何做呢？通過拿和目前工作狀況【工作績效報告）一比較，就知道了，批準的話就有（批準的變更請求】輸出了，這個又可以去指導管理大家干活。整理變更控制過程貫穿始終，項目經(jīng)理對此負最終責任；機制：所有變更都必須以書面形式記錄，每項記錄變更都有責任人（項目責任人或項目經(jīng)理），并納入變更管理和或配置管理系統(tǒng)中，變更請求應該由變更控制系統(tǒng)和配置控制系統(tǒng)中規(guī)定的過程進行處理。 變更機制可由CCB實施整理變更控制過程；變更請求得到CCB（有時還需要客戶或發(fā)起人）批準后，可能要更新成本估算、活動排序、進度日期、資源需求和風險應對等。方法：專家判斷、會議

6、、變更控制工具輸出：批準的變更請求、變更日志、更新【4.6結束項目或階段】：打包交貨。最后就把【驗收過的可交付成果）包裝一下，成了（最終的產(chǎn)品或服務】交給客戶了，然后總結積累經(jīng)驗。小結：從技術工具上來看，整作管理基本靠大局觀，那個大呀，大的無邊無際，沒有方法可尋，基本都靠問人（專家判斷）和開會、用系統(tǒng)（項目管理信息系統(tǒng)）、找委員會（變更控制會）。什么時候用什么呢？專家什么時候都要用到，【指導和管理項目執(zhí)行、監(jiān)控項目工作】時用系統(tǒng)（項目管理信息系統(tǒng)），有變的時候【整體變更控制】用變更控制工具，找CCB開會委員會去變。二、范圍管理范圍管理就是管理做哪些事情。范圍管理是667-4343-644 的6

7、，也就是有6個過程【5.1規(guī)劃范圍管理】：范圍管理指導性指南，規(guī)定如何收集、定義、創(chuàng)建、確認和控制范圍，用什么方法等1.無從下手，得從章程入手，章程中有背景信息、高層級的產(chǎn)品描述和特征等，從【項目管理章程)中尋找信息，結合事業(yè)環(huán)境和組織資產(chǎn)，形成【需求管理計劃）、【范圍管理計劃）。2.一個項目可能有多個階段，最好每一個階段制定各自的需求管理計劃和文件，便于規(guī)劃、跟蹤、配置、測量?！?.2收集需求】：拿著老板簽字項目章程找客戶收集需求，定計劃、記跟蹤。首先要找到相關人包括客戶，得通過【干系人登記冊），找到人之后，得看看管理干系人的原則【干系人管理計劃），由于人太多，讓相關人了解項目大概是什么最快

8、辦法就是讓他們自己看【項目章程）。工具和技術：調研（訪談、問卷調查、觀察、原型法）、引導式研討會（快速定跨職能和協(xié)調干系人差異，JAD、QFD）、焦點小組、群體創(chuàng)新技術（頭腦風暴、思維導圖、親和圖、多標準決策分析）、群體決策技術（包括一致同意（德爾菲技術）、大多數(shù)原則（名義小組）、相對多數(shù)原則、獨裁）、標桿對照、系統(tǒng)交互圖、文件分析。然后得到他們的需求了，記在重要的（需求文件】（客戶->需求）里,其他范圍管理都要用到它，（需求文件】的技術支持（需求跟蹤矩陣】（需求描述-WBS可交付成果）也做好了。需求文件包括：業(yè)務需求、干系人需求、解決方案需求、項目需求、過度需求、假設條件、依賴關系和制

9、約因素【5.3定義范圍】：篩選需求，明確收集到的【需求文件）哪些屬于項目范圍，得到最終的【需求文件）；根據(jù)得到的【需求文件）制定項目及產(chǎn)品的服務、成果描述。翻翻【項目章程），里面提到高層級需求和審批要求。一下子就總結成一個文檔了（項目范圍說明書】。相對需求文件，范圍說明書比較粗略，所以在確認和控制范圍過程還是用需求文件，而沒有用范圍說明書。項目范圍說明書包括：項目范圍、產(chǎn)品范圍描述（逐步細化章程和需求文件中產(chǎn)品、服務和成果的特征）、驗收標準、可交付成果、項目的除外責任、假設條件和制約因素。同時記得更新：干系人登記冊、需求文件、需求跟蹤矩陣。工具和技術：專家判斷、產(chǎn)品分析（需求分析QFD、系統(tǒng)分

10、析、價值工程等） 、備選方案生成、引導式研討會【5.4創(chuàng)建WBS】：在范圍說明書分解出WBS。對照【需求文件）拿【項目范圍說明書）開刀，你要什么我就給你分什么，最后分解成（WBS】和（WBS 詞典】，然后把【項目范圍說明書）、（WBS】和（WBS 詞典】一起裝訂起來又成了一個新重要基準文檔（范圍基準】，竟然可以這樣寫文檔，真可謂天下文章一大抄啊。范圍基準：經(jīng)批準的項目范圍說明、WBS和WBS詞典。工具和技術：分解、專家判斷【5.5確認范圍】：正式驗收已完成的項目可交付成果的過程。確認產(chǎn)品是否在范圍內，首先要通過【需求跟蹤矩陣）去保持客戶聯(lián)系，確定產(chǎn)品范圍有沒變，確?！拘枨笪募┳钚潞螅瑫r查看

11、【工作績效數(shù)據(jù)），用它去核實“確認過質量的產(chǎn)品”【核實的可交付成果）(執(zhí)行過程組中指導和管理項目工作輸出“可交付成果”，經(jīng)過控制質量后變成“核實的可交付成果”)的范圍，核實沒有問題就可以驗收這個產(chǎn)品（驗收的可交付成果】，有問題就產(chǎn)生一個（變更請求】。注意在核實和控制過程還是用需求文件，而沒有用范圍說明書，因為相對需求文件，范圍說明書比較粗略。工具和技術：檢查、群體決策技術（包括一致同意、大多數(shù)原則、相對多數(shù)原則、獨裁）輸出：（驗收的可交付成果】、（變更請求】、（工作績效信息】、（項目文件更新】【5.6控制范圍】：控制工作是否在范圍內。首先還是要通過【需求跟蹤矩陣）去保持客戶聯(lián)系，確定工作范圍有

12、沒變，確?！拘枨笪臋n）更新到最新，既然是控制工作本身，那就要用到每日收集的工作狀況【工作績效數(shù)據(jù)），去對照【需求文檔）得到項目范圍實施情況做出的效果如何（工作績效信息】，有問題就產(chǎn)生一個（變更請求】。注意在核實和控制過程還是用需求文件，而沒有用范圍說明書，因為相對需求文件，范圍說明書比較粗略。更新項目管理計劃和項目文件。從技術工具層面上說，收集需求要面對那么多人，自然少不了方法，人不多可以（訪談），多了點就分（焦點小組），意見不統(tǒng)一可以開（引導研討會）引導一下，人再多就發(fā)揮（群體創(chuàng)新）和（決策）能力，人再再多就（問卷調查），遇到有些人不太愛說就（觀察），說不清楚的干脆做個（模型）出來看看定義范

13、圍就是定義要做的事情，也就是最終產(chǎn)品范圍就是這樣了，所以好方法應該是找個現(xiàn)在市面上類似的（產(chǎn)品分析）一下，簡單高效，分析的時候要多用點（備選方案來識別），保險起見，再開個（引導式研討會），請客戶一起來分析創(chuàng)建WBS 就是分解，一層層（分解）到工作包核實范圍是查東西好不好，就是拿著最終東西翻來覆去的（檢查）控制范圍是查過程好不好，進行（偏差分析），來工作績效信息和需求文檔一一比較是否有偏差三、時間管理時間管理是667-4343-644 的第7個過程。這是制定管理進度的過程，包括規(guī)劃、定義活動、排序、估資源、估持續(xù)時間、制定進度、控制進度?！?.1規(guī)劃進度】：結合項目管理計劃，看看章程中的高層定的

14、計劃和審批要求，規(guī)定項目時間管理的各個過程、規(guī)劃進度的方法和工具，確定格式和準則?！?.2定義活動】：【范圍基準）上拆分活動和里程碑。就是定義具體要做什么。先找到WBS，在【范圍基準）里面，記住是要范圍基準哦，光有范圍說明書這么粗的東西是不行的，關鍵是要WBS，然后找到具體做這個工作包的人把它拆分成一個個具體的活動（活動清單】，要越具體越好，每個小活動不要太復雜，否則繼續(xù)分下去，最后給每個活動加個描述（活動屬性】，再定出一個個檢查點（里程碑清單】，這下子要做的事情就很具體了工具和技術：分解、滾動式規(guī)劃、專家判斷【6.3排列活動順序】：活動有優(yōu)先級的，要分先后輕重的，就對剛才的【活動清單）、【活

15、動屬性）和【里程碑清單）進行排列最簡單了，因為不同的產(chǎn)品的特征不一樣，考慮軟邏輯和硬邏輯（如蓋房子必須先打地基），所以再讓他看看【范圍說明書），看懂后開始排順序了，怎么排呢，用（進度網(wǎng)絡圖）來排，畫圈圈，填活動名稱，用箭頭連可以想象，活動多了，畫出來就是一個蜘蛛網(wǎng)一樣（項目進度網(wǎng)絡圖】。工具和技術:緊前關系繪圖法（FS/FF/SS/SF）、確定依賴關系、提前量和滯后量【6.4估算活動資源】：確定每個活動要用多少人、和物品（均可以采購）。參考資源日歷給活動標上資源。排列活動之間關系順序是需要知道事情大概干什么，但是估計資源就不用，看著一個個具體事情本身【活動清單）【活動屬性）就知道要分配誰了，當

16、然查【資源日歷）確認一下人家是否有時間嘛，沒時間分了也白搭，還得查查“估算成本”的輸出【活動成本估算），然后在查查【風險登記冊），最后匯總成一張清單，包括每個活動有誰來做，要用什么東西，這就是（活動資源需求】，還要分配的資源類別（資源分解結構RBS】，這樣很直觀也好管理。工具和技術:專家判斷、備選方案分析、發(fā)布的估算數(shù)據(jù)、自下而上估算【6.5估算活動持續(xù)時間】：參考范圍說明書和資源日歷標上資源所需時間。確定每個活動花多久來做。還是一樣，找出那個活動清單和屬性表【活動資源需求）、【活動清單）、【活動屬性），例如“登錄網(wǎng)頁設計”由張三負責設計，張三這人水平怎么樣的，得去【資源日歷）里面看看，原來是

17、初級工程師，應該會做得慢點，那就定的時間長點，但是從【項目范圍說明書）上注明了這個很重要，要得有點急，時間要往前推，查看有可能會出現(xiàn)的風險點【風險登記冊），最后在活動清單和屬性表后面加了估算出來的時間就是（活動持續(xù)時間估算】。工具和技術:專家判斷、類比估算、參數(shù)估算、三點估算、群體決策技術（包括一致同意（德爾菲技術）、大多數(shù)原則、相對多數(shù)原則、獨裁）、儲備分析【6.6制定進度計劃】：匯總之前所有文檔定出進度計劃。選擇一種工具和進度模型（如microsoft project和甘特圖），開始畫進度了。把之前搞出來的東西都錄入進去，包括【活動清單）、【活動屬性），【進度網(wǎng)絡圖）、【活動資源需求）、【

18、資源分解結構）、【資源日歷）、【活動持續(xù)時間估算）、【項目人員分派）、【風險登記冊）、再檢查檢查【想范圍說明書）是否有什么沒有考慮到的，都錄進去了就得到了（項目進度計劃】，從進度計劃里面規(guī)范出一個考核文檔就是（進度基準】，同時還形成了進度數(shù)據(jù)、項目日歷。工具和技術:關鍵路徑法、關鍵鏈法，資源優(yōu)化技術：資源平衡和資源平滑，進度壓縮：趕工和快速跟進【6.7控制進度】：實時監(jiān)控項目進度狀態(tài)，判斷狀態(tài)，根據(jù)目前實際情況進行進度預測，看能否按照計劃進行。這個和控制范圍一樣，拿每天收集的指導和實施工作情況產(chǎn)生的【工作績效數(shù)據(jù)）和【進度計劃）(進度基準)一比較就知道了，怎么看不到(進度基準)，原來藏在【項目

19、管理計劃）里面，最后得到（工作績效信息】，發(fā)現(xiàn)問題就提出修改（變更請求】工具和技術:績效審查（趨勢分析、關鍵路徑法、關鍵鏈，掙值管理），資源優(yōu)化技術：資源平衡和資源平滑，提前量和滯后量，進度壓縮：趕工和快速跟進四、成本管理成本管理是667-4343-644 的是有4個過程，講的是管理錢的問題，其中包括規(guī)劃成本管理、估算成本、制定預算、控制成本。【7.1規(guī)劃成本管理】：結合【項目管理計劃），看看【項目章程）中的高層定的總體預算，規(guī)定項目成本管理的各個過程、方法和工具，確定成本測量的計量單位、精確度、準確度、組織程序鏈接、控制臨界值、績效測量規(guī)則、報告格式、其它規(guī)則等，得到（成本管理計劃】【7.2

20、估算成本】：參考進度、人力、風險，在范圍工作包上大概算算花費。既然是大概算算，從【范圍基準）里面的WBS工作包開始估算也可以從活動開始估算，時間急不急【進度計劃）、人手夠不夠【人力資源計劃），風險帶來損失【風險登記冊）都會影響到成本估計，得到（活動成本估算】，這并不意味著基于活動的估算，是基于工作包的估算。還要有個備注（估算依據(jù)】，否則老板不知道錢為什么要這樣花。工具和技術:專家判斷、類比估算、參數(shù)估算、自下而上估算、三點估算、儲備分析、質量成本、項目管理軟件、賣方投標分析、群體決策技術（包括一致同意（德爾菲技術）、大多數(shù)原則、相對多數(shù)原則、獨裁）輸出：活動成本估算、估算依據(jù)、項目文件更新【7

21、.3制定預算】：參考范圍、日歷，在進度計劃上匯總成本曲線。首先把【活動成本估算）拿來，【估算依據(jù)）仍然要備給老板看，再參考采購【協(xié)議）上進貨花的錢，看看【資源日歷）中人和物的成本，還需參考【風險登記冊）中預防措施的花費，匯總加起來得到一個總數(shù)，光有總數(shù)還不夠，還要分配到各個階段上去，如何做呢？【進度計劃）里面不就定義了里程碑嗎，直接填到里面就一目了然了，涉及到錢的問題不能馬虎，反復查查范圍有沒變【范圍基準）和人有沒時間【資源日歷），做到天時地利人和，這樣就得到一個曲線（成本基準】和一個階梯線（項目資金需求】，即做這個項目一共要多少錢，每個階段用多少錢。工具和技術:專家判斷、成本匯總、儲備分析、

22、 歷史關系、資金平衡限制輸出：成本基準、項目資金需求、項目文件更新【7.4控制成本】：實時監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)實際與計劃的差異，管理成本基準的變更過程。同理控制進度和控制范圍，拿每天收集的工作情況【工作績效數(shù)據(jù)）和預算中的【項目資金需求）和“成本基準”一比較就可以得出花錢工作做的如何了，怎么看不到“成本基準”，原來藏在“項目管理計劃”里面。最后得到（工作績效信息】，和控制一樣，還有在工作進展到這個時間點上預測一下未來階段成本（成本預測】，要時刻注意有沒有多花和少花以及夠不夠花，另外發(fā)現(xiàn)問題要提出修改（變更請求】。工具和技術:掙值管理、預測、完工尚需績效指數(shù)、績效審查（偏差分析、趨勢分析、掙值績效）、項目

23、管理軟件、儲備分析五、質量管理質量管理是667-4343-644 有3個過程，是“多快好省”的好的問題，具體是管理產(chǎn)品質量，防止退貨返修造成的損失，所以質量和錢一樣很重要。包括三個過程，即規(guī)劃質量、質量保證、質量控制?！?.1規(guī)劃質量】：參考范圍、時間、成本“三大基準”、風險、客戶要求，來規(guī)劃質量。范圍多少能影響到質量，就好像做一個普通人穿的衣服，和宇航員穿的衣服本質就是不同的，質量差別就很大.那為什么時間和成本也要考慮呢？時間太急質量也要調低，投資太少質量也要相應要求低點，總之這是相輔相成的因素。所以首先要用到【范圍基準），時間和成本的規(guī)劃都用到范圍基準，充分說明了范圍是基礎了，事情有沒有定

24、下來，嚴重影響到要多長時間和花多少錢；再找客戶問清楚他們對質量的要求，例如客戶說這個產(chǎn)品只是要某某功能，那就質量規(guī)劃也圍繞這個來，即用到【干系人登記冊）；質量好不好影響好售后，這是錢的問題，很重要，要考慮風險分析【風險登記冊），再看看時間【進度基準）和成本【成本基準），定出一個計劃（質量管理計劃】，和怎么測量質量好壞的指標（質量測量指標】，網(wǎng)上下載一份本行業(yè)的（質量核對表】來核對質量，再提出一個（過程改進計劃】，過程改進是基于一些專家提出的觀點而誕生的，大致意思就是檢查是臨時抱佛腳，是事后行為，只有在一開始和做事情的過程中就規(guī)范好，最后出來的產(chǎn)品才不會差，這就好像中國足球應該要從小孩子抓起，而

25、不是強行把國家隊塞去聯(lián)賽去打打就能提高的。7中基本質量工具：（由初到細，有表面到根本）散布圖、直方圖、帕累托圖、因果圖、以及流程圖、檢查表和控制圖【8.2實施質量保證】：保證工作質量。比對工作、產(chǎn)品質量結果和指標保證過程沒有質量問題，拿每天收集的工作情況【工作績效信息）和【質量測量指標），還包括產(chǎn)品質量的測量結果【質量控制測量結果）一對比檢查，就知道工作情況了，怎么沒有“工作績效測量結果”呢？過程中出問題是不需要文檔的，有時間，范圍和成本寫出來的“工作績效測量結果”就足夠發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品問題了，只要提出修改（變更請求】就好了。【8.3質量控制】：確認產(chǎn)品質量，確認產(chǎn)品變更。監(jiān)控質量結果即產(chǎn)品有沒有到達

26、質量和按變更改好了。拿由控制時間、范圍和成本輸出的【工作績效數(shù)據(jù)），和基準【質量測量指標）、【質量核對表）一起去檢查分析產(chǎn)品【可交付成果）質量如何，得到一個文檔即（質量控制測量結果】，同時確認產(chǎn)品是否達到質量要求，達到就是確認了產(chǎn)品（確認的可交付成果】，沒有達到就提出修改意見（變更請求】；再使用變更控制委員會上【批準的變更請求）去檢查產(chǎn)品是否按要求改了，如果改了，就確認這個修改（確認的變更】六、人力資源管理人力資源管理667-4343-644是有4 個過程。就是去找人來干活。包括制定人力資源計劃、組建項目團隊、建設項目團隊、管理項目團隊。【9.1制定人力資源計劃】：定找人計劃。通過時間管理得到

27、活動對資源“人”的需求即【活動資源需求），才知道如何定義找人計劃，即（人力資源管理計劃】，包括角色和職責、項目組織圖、人員配備管理計劃（招募、資源日歷遣散、培訓、認可與獎勵、合規(guī)性、安全）工具和技術:組織圖與職位描述（層級型（高層級角色）、矩陣型和文本型（記錄詳細）、人際交往、組織理論、專家判斷、會議【9.2組建項目團隊】：去找人。通過“項目管理計劃”把人找來了整理成一個清單即（項目人員分派】，并且把每個人具體可用時間寫下來成（資源日歷】工具和技術: 預分派、談判、招募、虛擬團隊、多標準決策分析（可用性、成本、經(jīng)驗、能力、知識、技能、態(tài)度等）【9.3建設項目團隊】：提高團隊士氣提高凝聚力。例如

28、一起去唱個卡拉OK，通過【項目人員分派）聯(lián)系到所有團隊名單，參考【資源日歷）得到每個人具體空閑時間，這樣就可以定下來什么時候都誰能參加party 了。最后項目經(jīng)理把類似所有的“腐敗”的效果記下來，整理成團隊融洽程度文檔（團隊績效評價】。工具和技術: 人際關系技能、培訓、團隊建設活動、基本規(guī)則、集中辦公、認可和獎勵、人事測評工具【94管理項目團隊】：解決團隊成員間沖突，提高團隊效率。有【項目人員分派）這個名單就知道誰是誰，有團隊融洽程度【團隊績效評價）和【問題日志）就知道如何解決成員沖突了，再根據(jù)項目目前執(zhí)行效果即【工作績效報告），判斷是否要提交團隊效率，來管理團隊。發(fā)現(xiàn)問題提出（變更請求】工具

29、和技術: 觀察和交談、項目績效評估、沖突管理、人際關系技能七、溝通管理溝通管理是667-4343-644的3個過程。溝通管理就是和客戶保持良好關系。不要只是記得向老板匯報，其實經(jīng)常向客戶匯報，有效處理好客戶問題也很重要。包括規(guī)劃溝通管理、管理溝通、控制溝通?！?0.1規(guī)劃溝通】：確定誰需要什么信息、怎么溝通。通過【干系人登記冊），來定通過是否電話還是郵件溝通，上午還是下午，平時還是周末，每日還是每周等，即（溝通管理計劃】。工具和技術: 溝通需求分析、溝通技術、溝通模型、溝通方法、會議【10.2管理溝通】：根據(jù)【溝通管理計劃），處理及處置項目信息的過程，促進干系人之間實現(xiàn)有效率有效果的溝通。根據(jù)

30、“監(jiān)控項目工作”輸出的【工作績效報告）（匯集項目績效和狀態(tài)信息），有利于促進溝通。輸出(項目溝通】。工具和技術：溝通技術、溝通模型、溝通方法、信息管理系統(tǒng)、報告績效控制溝通：整個生命周期中對溝通進行監(jiān)督和控制的過程，滿足項目干系人對信息的需求?？刂茰贤赡芤鹬匦麻_展規(guī)劃溝通和或/管理溝通，所以得從指導和管理項目階段就開始做好溝通控制，得到的信息用于監(jiān)控工作。八、風險管理風險管理是667-4343-644是有6個過程。風險管理就是在不斷找出風險并加以控制的過程，體現(xiàn)的是未雨綢繆，防范于未然的思想。包括規(guī)范風險管理、識別風險、定性風險分析、定量風險分析、規(guī)劃風險應對、監(jiān)控風險。輸出比較好記，除了

31、第一個是風險管理計劃，其他都是“風險登記冊”，即不停的往上面添加新內容?！?1.1規(guī)劃風險管理】：分析范圍管理計劃、成本管理計劃、進度管理計劃、人力資源管理計劃、溝通管理計劃以及批準的范圍基準、進度基準以及成本基準即【項目管理計劃)，分析【項目章程)中高層級風險，分析【干系人等級冊)，得到（風險管理計劃】技術工具：進行（規(guī)劃會議和分析）【11.2識別風險】：列出所有風險。分析四大基礎，即【范圍基準）、【成本管理計劃）、【進度管理計劃）、【質量管理計劃），仔細研究一下活動成本【活動成本估算）和活動時間【活動持續(xù)時間估算），看看質量要求【質量管理計劃），看看人力資源情況【人力資源管理計劃），看看采

32、購情況【采購文件），再找客戶【干系人登記冊）多聊聊，把風險都列出來，即（風險登記冊】技術工具：（文件審查）檢查文檔是否真實有效，采用（信息搜集技術）來找出風險，（核對表分析）對核對表分析，（假設分析）對假設進行分析有效性，（圖解分析）畫圖方式來整理思維找出風險，（SWOT 分析）從內外部，即優(yōu)劣、機會和威脅來找出風險。【11.3定性風險分析】：綜合分析風險的概率和影響，對【風險登記冊）的風險進行優(yōu)先排序。根據(jù)風險發(fā)生概率或可能性，以及風險發(fā)生后的影響以及其他要求，來評估已識別風險的優(yōu)先級，為定量風險分析奠定基礎。對【風險登記冊）排個序，通過查閱【范圍基準）再次評估項目情況，最后得到一個排好序的

33、風險列表（更新的風險登記冊】：（每個風險的概率和影響評估、評級和分值、風險緊迫性、分類、觀察清單、進一步分析的風險） 還有假設條件日志。技術工具：風險概率與影響評估，概率和影響矩陣，風險數(shù)據(jù)質量評估，風險分類（RBS），風險緊迫性評估【11.4定量風險分析】：給時間和成本風險標出發(fā)生概率，進行定量分析。對【風險登記冊）標出發(fā)生概率，要算出發(fā)生概率，要用到數(shù)據(jù)，只有成本和時間有數(shù)據(jù)分析，即用到【成本管理計劃）、【進度管理計劃），【風險管理計劃）。最后得到一個標上概率的風險列表（更新的風險登記冊】技術工具：數(shù)據(jù)收集和展示技術（訪談、概率分布），定量風險分析和模型技術（敏感性分析（龍卷分）、預期貨幣

34、價值（決策樹）、蒙特卡洛建模）【11.5規(guī)劃風險應對】：制定提高機會、降低威脅的方案和措施的過程。對【風險登記冊）里面列出的風險一個個要定應對策略，并把風險應對所需的資源和活動加到項目預算、進度計劃和項目管理計劃中。應對不了的可以定轉嫁策略，利用合同來轉嫁給客戶，即（與風險相關的合同條款】，應對方法直接記在風險登記冊上，成為（更新的風險登記冊】技術工具：消極風險或威脅應對策略：規(guī)避（延遲進度、縮小范圍、改變策略）、轉移（非消除風險，向風險承擔者支付風險費用，如買保險、外包集成資源）、減輕（采用不太復雜流程、更多測試、更可靠供應商、開發(fā)原型等）、接受（主動接受：建立應急儲備）積極風險或威脅應對策

35、略：開拓（最好的資源）、提高（增加資源盡早完活）、分享（各方受益，成立公司或聯(lián)合體）、接受應急應對策略【控制風險】：風險再評估、檢測殘余風險、識別新風險、風險審計和定期風險審查結果，風險過程的有效性?？梢酝ㄟ^日常收集受風險影響的的工作績效數(shù)據(jù)【工作績效數(shù)據(jù)），再加上項目工作績效信息【工作績效報告），對【風險登記冊）上的風險一一進行分析，形成（工作績效信息】，把結果直接記在風險登記冊上，即（更新的風險登記冊】。發(fā)現(xiàn)問題可以提出建議（變更請求】技術工具：風險再評估、風險審計、偏差和趨勢分析，技術績效測量，儲備分析，狀態(tài)審查九、采購管理采購管理是667-4343-644有4 個過程，說的是為了做出產(chǎn)

36、品區(qū)采購原材料，管理這個采購過程。包括：規(guī)劃采購管理、實施采購、控制采購、結束采購?！疽?guī)劃采購】：定采購計劃、合同類型、自制或外購。計劃一下明天給老婆做飯去買菜，明天要做什么好吃的參考一下【項目管理化），老婆說過不能吃涼的【需求文件），賣菜的張大媽和我關系好，我曾諾過買菜都去她那買【干系人登記冊），老丈人寫過一條子列出煤氣灶使用的注意事項【風險登記冊），有些問題發(fā)生了可以找物業(yè)【與風險相關的合同決策），算算買菜大概要花多少錢【活動成本估算）,什么時候去【項目進度計劃），誰去買菜【活動資源需求），最后定出一個買菜計劃（采購管理計劃】，另外寫清楚都要買什么菜（采購工作說明書】，定出哪些菜從院子里自

37、己種的獲得（自制或外購決策】，把菜單用商務貼寫上到時候直接給張大媽（采購文件】，萬一張大媽不在可以找其他賣家，定一個賣方標準（供方選擇標準】，這個季節(jié)有些菜沒有賣的，要做出調整（變更請求】技術工具：合同類型、自制或外購，所以要用到（合同類型）、（自制或外購分析）。【實施采購】：找賣方，定賣方。上午去菜場先偵察一下，蔥就在自家院子里拔了【自制或外購決策）【采購工作說明書），帶上菜單商務貼【采購文件），直奔張大媽攤位，張大媽生病一周沒來，就去找其他攤位瞎逛，還好心里對其他賣家早有一桿秤【供方選擇標準），一圈逛下來問了很多賣菜的【賣方建議書），確定了幾家賣菜的，哈哈，開始下手了，怎么買菜搞著這樣，難

38、道學pmp 走火入魔了。最終定下李大叔（選定的賣方】，買的菜量多，和李大叔打好招呼明天直接把菜送過來（協(xié)議】既（合同），另外打聽到李大叔每天都在這里賣菜（資源日歷】，現(xiàn)在除了張大媽，可能又多一個放心的李大叔了（變更請求】技術工具：找賣方有（廣告）和（因特網(wǎng)搜索），定賣方先準備（獨立估算）和（建議書評估技術），再開（投標人會議）和進行（采購談判），目的就是確定賣方?！究刂撇少彙浚嚎刂撇少応P系、監(jiān)督合同執(zhí)行情況。有些菜因為季節(jié)不能買到，老婆批準了【批準的變更請求），第二天李大叔果然派了一小伙按時送菜過來了，這小伙說說李大叔這人最講誠信了，答應的事說到做到【工作績效報告）【工作績效數(shù)據(jù)），我找出菜單

39、商務貼【采購文件）與【協(xié)議）一一再確認了一下，把錢給小伙了，然后在菜單商務貼上寫上錢多少多少已付（項目管理計劃】，記錄采購工作績效信息（工作績效信息】 ，既然菜都來了，可以考慮扔了這個菜單商務貼了（變更請求】技術工具：驗貨要考慮績效，所以要進行（采購績效審查）、（檢查和審計）和（報告績效），使用（合同變更控制系統(tǒng)）和（記錄管理系統(tǒng)），發(fā)現(xiàn)問題要（索賠管理），沒有問題就用（支付系統(tǒng)）付款?！窘Y束采購】：告知賣方。事后我拿著菜單商務貼并寫上了金額【采購文件）給李大叔打了一個電話，告訴他我收到的菜，錢也給小伙了，李大叔說好以后多合作。（結束的采購】理解項目或階段收尾和合同收尾，一個項目或階段可以包括

40、多個采購合同，合同收尾一般包括確認合同工作、采購成果的驗收、通知、處理未決索賠、爭議、采購審計以及更新結果等；項目和階段收尾包括核實項目產(chǎn)品、移交產(chǎn)品、審核成敗、經(jīng)驗教訓、文件存檔、遣散資源等技術工具：采購審計、采購談判、記錄管理系統(tǒng) 十、干系人管理干系人管理是667-4343-644有4 個過程，說的是為了識別能影響項目或受項目影響的全部人員、群體組織，分析干系人對項目的期望和影響，制定合適的管理策略有效調動干系人參與項目決策和執(zhí)行。包括識別干系人、規(guī)劃干系人管理、管理干系人參與、控制干系人參與。【識別干系人】：干系人，利益、參與度、相互依賴、影響力以及項目成功的潛在影響。得到（干系人登記冊

41、】 技術工具：干系人分析（權利/利益方格、權利/影響方格、影響/作用方格、凸顯模型）【規(guī)劃干系人管理】：基于干系人極其需求、利益?zhèn)€潛在影響分析，制定合適的管理策略，調動干系人參與整個項目周期。輸出（干系人管理計劃】技術工具：分析技術（根據(jù)參與程度分為：不知曉、抵制、中立、支持和領導）?！竟芾砀上等藚⑴c】：與干系人進行溝通和協(xié)作，以滿足其需要和期望，解決實際出現(xiàn)的問題，促進其合理參與項目。輸入【干系人管理計劃）【溝通管理計劃），以及【變更日志），得到（問題日志】、（變更請求】技術工具：溝通方法、人際關系技能、管理技能 【控制干系人參與】：全面監(jiān)督干系人之間的關系，調整策略和計劃，隨著項目進展和環(huán)

42、境變化，維持并提升干系人參與活動的效率和效果。輸入【項目管理計劃）【問題日志），以及【工作績效數(shù)據(jù)），得到（工作績效信息】、（變更請求】技術工具：信息管理系統(tǒng)、專家判斷和會議 總結一、工作績效數(shù)據(jù)、工作績效測信息、工作績效報告工作績效數(shù)據(jù)是最原始的單個領域的，針對整理管理而言工作績效信息是單個領域考核過的，針對三大基礎領域而言工作績效報告是所有領域匯總出來的，針對和老板客戶溝通而言。2、輸出“工作績效數(shù)據(jù)”的是：指導和管理項目執(zhí)行，只是整體才輸出；3、輸入“工作績效信息”的地方是：1：實施整體變更控制；2：控制范圍；3：控制進度；4：控制成本；5：質量保證；6：無；7：報告績效；8：監(jiān)控風險；9：管理采購。只有溝通管理沒有用到，質量是執(zhí)行組用到了，其他都是監(jiān)控過程組的最后一個用到了。4、輸出“績效報告”的是：報告績效。這說明，溝通產(chǎn)生績效報告。輸入“績效報告”的地方有：監(jiān)控項目工作、管理項目團隊、發(fā)布信息、監(jiān)控風險、管理采購。四大基礎沒有用到，人力和溝通是執(zhí)行過程的最后一個用到，其他都是第一個監(jiān)控過程用到了。5、輸出“工作績效信息”的地方有：控制范圍、控制進度、控制成本。這說明，三大基礎的監(jiān)控的目的就是出測量結果，即工作績效信息。6、輸入“工作績效信息果”