中小企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算編制中的問題(一)

1、中小企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算編制中的問題(一)    企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算是反映企業(yè)未來一定預(yù)算期內(nèi)預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果以及現(xiàn)金收支等價(jià)值指標(biāo)的各種預(yù)算的總稱。它是現(xiàn)代企業(yè)組織運(yùn)用現(xiàn)代管理理論和方法，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，以市場為導(dǎo)向，以經(jīng)營利潤為目標(biāo)，以現(xiàn)金流量為中心，對一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)資金的籌集、使用、分配等財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行的計(jì)劃和規(guī)劃。企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算編制則是企業(yè)根據(jù)自身經(jīng)營目標(biāo)，科學(xué)合理地規(guī)劃、預(yù)計(jì)及測算未來經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量增減變動(dòng)和財(cái)務(wù)狀況，并以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告的形式將有關(guān)數(shù)據(jù)系統(tǒng)地加以反映的工作流程。 目前我國中小企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作總體上相對比較薄弱，財(cái)務(wù)管理方法較粗糙，因缺乏

2、有效的預(yù)算管理機(jī)制導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)管理失控進(jìn)而引發(fā)企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)的現(xiàn)象比較普遍。在企業(yè)整個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理活動(dòng)中，企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的編制是企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的基礎(chǔ)，也是核心，預(yù)算編制的質(zhì)量直接關(guān)系到企業(yè)整個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理活動(dòng)的成效。由于企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算編制建立在對市場預(yù)測的基礎(chǔ)上，而市場的不確定性和波動(dòng)性又是我國中小企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)。因此對中小企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算編制理論、方法以及現(xiàn)存問題的深入研究，對中小企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提升科學(xué)管理水平、增強(qiáng)未來競爭力有著十分重要的意義。 一、中小企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算編制流程 中小企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算編制往往以經(jīng)濟(jì)性和可操作性為出發(fā)點(diǎn)，相對于大型企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算更簡單。但其編制原理與步驟是基

3、本相同的：在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，預(yù)計(jì)企業(yè)在銷售期內(nèi)能實(shí)現(xiàn)的銷售水平，根據(jù)銷售預(yù)算編制生產(chǎn)成本預(yù)算、一般間接費(fèi)用預(yù)算；然后根據(jù)銷售預(yù)算和生產(chǎn)成本預(yù)算編制預(yù)計(jì)損益表，根據(jù)損益及資本支出預(yù)算狀況編制現(xiàn)金預(yù)算。 二、中小企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算編制中存在的問題 1.企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算觀念的落后與認(rèn)識誤區(qū) 目前，一些中小企業(yè)在企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算編制認(rèn)識上存在許多誤區(qū)，認(rèn)為企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算編制是財(cái)務(wù)一個(gè)部門的事情，企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算就是財(cái)務(wù)收支計(jì)劃的翻版；一些企業(yè)編制預(yù)算只是為了應(yīng)付上級主管部門的要求或獲得有關(guān)單位對本企業(yè)管理水平的認(rèn)同，因此表面上制定有預(yù)算，而實(shí)際上預(yù)算無法得到有效實(shí)施和落實(shí)。還有一些小企業(yè)雖然認(rèn)識到企業(yè)

4、財(cái)務(wù)預(yù)算的有效作用，但實(shí)際工作中卻并沒有把預(yù)算作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的工具，而是作為調(diào)節(jié)管理者意向的手段。企業(yè)內(nèi)部不同層次的管理者為了爭取到對部門有利的預(yù)算指標(biāo)，不遺余力地討價(jià)還價(jià)。有的故意做寬松的預(yù)算，目的是容易完成進(jìn)而取得相應(yīng)的獎(jiǎng)賞；有的故意將預(yù)算做得很高，目的是顯示能力，取得某種資格，一旦完不成預(yù)算目標(biāo)，又以各種客觀理由為借口為自己開脫。還有一些管理者并不關(guān)心預(yù)算編制內(nèi)容、編制過程和方法的合理性，而是以預(yù)算結(jié)果的滿意度作為是否批準(zhǔn)該預(yù)算的基礎(chǔ)，使預(yù)算的科學(xué)性缺少保障，對預(yù)算實(shí)施也缺少有效的分析、控制和考核。觀念的落后和領(lǐng)導(dǎo)的不重視、使得中小企業(yè)難以進(jìn)行科學(xué)合理的企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算編制。 2.企業(yè)

5、財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的背離 如前文所述，預(yù)算目標(biāo)以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，必須貫徹公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。它可分為總的預(yù)算目標(biāo)和各層級責(zé)任預(yù)算目標(biāo)，層級責(zé)任預(yù)算目標(biāo)則是總預(yù)算目標(biāo)的細(xì)化，它也是對總預(yù)算目標(biāo)的支持，而預(yù)算總目標(biāo)則是對公司戰(zhàn)略的支持。預(yù)算的編制如果只是靜態(tài)地看問題，對形勢的分析不到位，則極易背離公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃。特別是公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃有重大調(diào)整時(shí)，預(yù)算如果仍然沿用以前習(xí)慣性思路來編制，則將可能與總體目標(biāo)有偏差，在實(shí)際運(yùn)行過程中，員工就會(huì)出現(xiàn)原動(dòng)力不足，執(zhí)行力打折扣，制約預(yù)算的完成。 實(shí)際工作中，中小企業(yè)存在的問題一方面是對企業(yè)一定時(shí)期的戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏明確的認(rèn)識；另一方面是注重于總目標(biāo)的

6、制定，而對目標(biāo)的分解缺乏細(xì)致的工作，以至于基層單位無具體標(biāo)準(zhǔn)可循；第三方面的問題是預(yù)算目標(biāo)的時(shí)間分解問題，偏重于長期預(yù)算而不注重短期預(yù)算，一般企業(yè)都會(huì)在一個(gè)年度末制定下個(gè)年度的預(yù)算，即年度預(yù)算。但是對年度預(yù)算的完成卻沒有一個(gè)分階段實(shí)施的具體方案，以至于日常工作無章可循，結(jié)果導(dǎo)致長期預(yù)算不能順利實(shí)現(xiàn)，也不能及時(shí)糾正實(shí)際工作中出現(xiàn)的偏差。 3.企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算“紙上談兵” 如前文所述，預(yù)算編制工作內(nèi)容包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算、一般間接費(fèi)用預(yù)算、資本支出預(yù)算、損益預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算等等?？梢哉f這些內(nèi)容涉及到企業(yè)的業(yè)務(wù)、資金、財(cái)務(wù)、信息、人力資源、管理等各個(gè)方面和各個(gè)部門，它們環(huán)環(huán)相扣，密不可分，構(gòu)筑了整個(gè)

7、預(yù)算體系。盡管各種預(yù)算最終可以表現(xiàn)為企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算，但預(yù)算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù)、投資、資金、人力資源、科研開發(fā)以及管理，這些內(nèi)容并非財(cái)務(wù)部門所能確定和左右。財(cái)務(wù)部門在預(yù)算編制中的作用主要是從財(cái)務(wù)角度為各部門、各業(yè)務(wù)預(yù)算提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法，并對各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析。 而目前大部分中小企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況卻是：一方面，企業(yè)年度企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的制定似乎只是高層管理者的事情，與廣大職工無關(guān)。企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算被視為是一種純財(cái)務(wù)行為，由財(cái)務(wù)部門關(guān)起門來作預(yù)算，企業(yè)各部門之間缺乏密切的協(xié)同配合，尤其是缺乏具體的經(jīng)營部門業(yè)務(wù)預(yù)算支持，導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)成為“紙上談兵”。而且一些企業(yè)沒有從本企業(yè)實(shí)際情況和特點(diǎn)出發(fā)采用適當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方法，預(yù)算編制時(shí)帶有很大的主觀性和盲從性。這種缺少科學(xué)性、可行性的預(yù)算編制方法是無法編制出實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源最優(yōu)配置的預(yù)算方案的。 另一方面，預(yù)算編制部門與執(zhí)行部門溝通不暢，導(dǎo)致信息出現(xiàn)斷流。編制部門對公司的戰(zhàn)略規(guī)劃及政策相對了解透徹，在預(yù)算編制時(shí)將努力貫徹公司的思想