事業(yè)部管理模式的財務(wù)核算

1、事業(yè)部管理模式的財務(wù)核算    事業(yè)部制是上世紀20年代初由通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理P·斯隆參考杜邦公司經(jīng)驗發(fā)明的一種組織管理制度。其實質(zhì)是根據(jù)企業(yè)從事的行業(yè)，按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客來劃分部門。事業(yè)部制的特點是，企業(yè)將管理權(quán)限最大 .事業(yè)部制是上世紀20年代初由通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理P·斯隆參考杜邦公司經(jīng)驗發(fā)明的一種組織管理制度。其實質(zhì)是根據(jù)企業(yè)從事的行業(yè)，按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客來劃分部門。事業(yè)部制的特點是，企業(yè)將管理權(quán)限最大限度下放到事業(yè)部，事業(yè)部則在企業(yè)宏觀領(lǐng)導(dǎo)下，依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標、政策和制度，擁有完全的經(jīng)營自主權(quán)，并將市場

2、的競爭機制引入到企業(yè)內(nèi)部，事業(yè)部將是模擬利潤中心，每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品，并自行組織該產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、服務(wù)等業(yè)務(wù)活動，其經(jīng)營成果實行獨立核算。正因為事業(yè)部管理模式有著很多的優(yōu)點，在市場競爭日趨激烈的環(huán)境下，使得很多企業(yè)效仿這種組織管理模式,采用事業(yè)部制來增強自己的應(yīng)變力，獲得企業(yè)內(nèi)部的競爭活力。     基于事業(yè)部制的許多優(yōu)點，許多公司采用這種組織管理模式，但又不完全等同于這種管理模式。對產(chǎn)品品種較多，每種產(chǎn)品都能形成各自市場的大企業(yè)，事業(yè)部是擁有完全的經(jīng)營自主權(quán)，實行完全的獨立核算。但從一些具體情況來看，事業(yè)部的獨立核算只是“

3、相對的”，事業(yè)部只對與產(chǎn)品有關(guān)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等經(jīng)營業(yè)務(wù)所形成的收入、成本、費用實行獨立核算，諸如資金運作、物資采購、法律咨詢、公共關(guān)系等業(yè)務(wù)活動，仍由公司統(tǒng)一管理，所產(chǎn)生的費用按比例分配于各事業(yè)部。采用該種管理模式主要原因是從企業(yè)整體考慮，有效地控制資金，杜絕盲目和重復(fù)采購，降低企業(yè)庫存和資金成本，使企業(yè)利潤最大化。在這種管理模式下，存在如何進行財務(wù)核算及考核，以及如何準確地模擬事業(yè)部利潤等問題。本文從收入、成本、費用、存貨、資金成本等方面進行分析以確定其財務(wù)核算方法。一、 事業(yè)部營業(yè)收入和成本的財務(wù)核算營業(yè)收入和成本是考核事業(yè)部利潤的關(guān)鍵。在事業(yè)部管理模式下營業(yè)收入和成本

4、的確認通常分為三種情況：一是事業(yè)部銷售本部門生產(chǎn)的產(chǎn)品取得的營業(yè)收入和成本；二是各事業(yè)部相互代理銷售其他事業(yè)部生產(chǎn)的產(chǎn)品取得的營業(yè)收入和成本；三是獨立銷售部門代理銷售各事業(yè)部生產(chǎn)的產(chǎn)品取得的營業(yè)收入和成本。第一種情況屬于企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)濟業(yè)務(wù)，均在各事業(yè)部內(nèi)部進行，故其收入、成本及費用均按個體獨立核算。即營業(yè)收入以該產(chǎn)品的合同銷售價格為依據(jù)核算，營業(yè)成本以該事業(yè)部生產(chǎn)的產(chǎn)品，實際消耗的直接成本為依據(jù)核算，其銷售費用也按該產(chǎn)品所發(fā)生的實際費用為依據(jù)核算。第二種情況屬于企業(yè)的各項經(jīng)濟往來在各事業(yè)部之間進行，在相互代理銷售產(chǎn)品的價格不同時，選用的成本核算方法不同，所產(chǎn)生的毛利不同，因此，選

5、擇何種成本核算方法，將直接影響該各事業(yè)部的收入和利潤，也將影響各事業(yè)部的業(yè)績考核。例1假設(shè)某企業(yè)事業(yè)部A代理銷售事業(yè)部B生產(chǎn)的B產(chǎn)品，售出100件，售價2000元，成本1400元；事業(yè)部B代理銷售事業(yè)部A生產(chǎn)的A產(chǎn)品，售出100件，售價1000元，成本700元。成本加利的比例為10%。（計算結(jié)果見下表）表1       按兩種成本核算方法計算的事業(yè)部毛利情況     單位：元  按合同售價確認收入     

6、 內(nèi)部成本結(jié)算法 成本加利核算法（按10%計）      事業(yè)部A 事業(yè)部B 事業(yè)部A 事業(yè)部B    營業(yè)收入 200000 100000 200000 100000    營業(yè)成本 140000 70000 154000 77000    毛利 60000 3000

7、0 46000 23000    剩余毛利（成本加利10%）   7000 14000    毛利合計 60000 30000 53000 37000  從上表計算結(jié)果來看，筆者認為，按“內(nèi)部成本核算法”計算，生產(chǎn)產(chǎn)品的事業(yè)部無任何利得，有失公平。如按10%加利計算成本，事業(yè)部A自身產(chǎn)品的毛利為0.7萬元，加上代銷的毛利為5.3萬元；而事業(yè)部B自身產(chǎn)品的毛利為1.4萬元,加上代銷的毛利為3.7萬元

8、。這樣生產(chǎn)產(chǎn)品的事業(yè)部也將獲得部分毛利。因此，財務(wù)部應(yīng)與各事業(yè)部根據(jù)所生產(chǎn)產(chǎn)品的毛利確定加利的比例。 在按合同銷售價格確認收入的同時，按成本加利法確認成本，這樣的計算結(jié)果更為合理，也有利于各事業(yè)部的競爭。第三種情況是獨立的銷售部門代理各事業(yè)部的產(chǎn)品。如果銷售部也做為考核部門，應(yīng)按合同售價確認收入，并按“成本加利核算法”確認成本。如果以考核事業(yè)部為主，則銷售部門可按代理銷售費用來確認收入，即收取一定比例的代理費。不結(jié)轉(zhuǎn)成本。二、事業(yè)部期間費用的財務(wù)核算一是銷售費用及研發(fā)費用的財務(wù)核算。由于事業(yè)部只對與產(chǎn)品有關(guān)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等經(jīng)營業(yè)務(wù)，所形成的收入、成本、費用實行獨立核算。因此

9、在研發(fā)、生產(chǎn)及銷售所產(chǎn)生的研發(fā)費用、直接成本和營業(yè)費用，均由各事業(yè)部自身承擔，也無需分攤其他事業(yè)部的該部分費用。二是管理費用、財務(wù)費用及營業(yè)稅費的財務(wù)核算。由于管理部門是不承擔生產(chǎn)，銷售任務(wù)，故無收入利潤產(chǎn)生，故所發(fā)生的管理費用需要由產(chǎn)生收入利潤的各事業(yè)部來承擔，因此，所產(chǎn)生的管理費用按營業(yè)收入的比例在各事業(yè)部間進行分攤。財務(wù)費用和營業(yè)稅費等費用的發(fā)生，是直接與其銷售收入相關(guān)，因此也應(yīng)按各事業(yè)部銷售收入的比例進行分攤。例2假設(shè)某企業(yè)除管理部門和后勤部門外，還有兩個事業(yè)部A和事業(yè)部B，預(yù)計公司××年度銷售額1.2億元，預(yù)計開支管理費用660萬元，財務(wù)費用360萬元，營業(yè)稅費6

10、0萬元。事業(yè)部A承擔60%銷售額,毛利率30%，研發(fā)費用占收入的10%，銷售費用占6%；事業(yè)部B承擔40%銷售額，毛利率32%，研發(fā)費用占收入的8%，銷售費用占5%。在進行費用分配時，A、B事業(yè)部產(chǎn)生的研發(fā)費用和銷售費用，按比例計算后直接列示，總部產(chǎn)生的管理費用、財務(wù)費用和營業(yè)稅費按事業(yè)部收入的比例分配后列示（計算結(jié)果見表2）。表2          某企業(yè)總部與各事業(yè)部利潤預(yù)測         單位：萬元

11、 項目 總部年銷售預(yù)測 占比 A事業(yè)部年銷售預(yù)測 占比 B事業(yè)部年銷售預(yù)測 占比    營業(yè)收入 12000.00    7200.00  60.00% 4800.00  40.00%    營業(yè)成本 8304.00  69.20% 5040.00  70.0% 3264.00&

12、#160; 68.0%              營業(yè)稅費 60.00  0.50% 36.00  0.5% 24.00  0.5%    銷售費用 672.00  5.60% 432.00  6.0% 240.00  5.0%&

13、#160;   管理費用 660.00  5.50% 396.00  5.5% 264.00  5.5%    研發(fā)費用 1104.00  9.20% 720.00  10.0% 384.00  8.0%    財務(wù)費用 360.00  3.00% 216.00

14、0; 3.0% 144.00  3.0%              利潤總額 840.00  7.00% 360.00  5.0% 480.00  10.0%  function ImgZoom(Id)/重新設(shè)置圖片大小 防止撐破表格var w = $(Id)

15、.width;var m = 550;if(w 三、事業(yè)部庫存商品和資金成本的財務(wù)核算由于事業(yè)部的資金運作、物料采購等業(yè)務(wù)活動，均由公司統(tǒng)一管理，如何進行核算和考核，需從公司的整體布局來考慮。商品庫存意味著對公司運營資金的占用。庫存過度增加形成對運營資金的大量占用，會加重企業(yè)資金占用成本；一旦庫存積壓時間過長，造成庫存產(chǎn)品技術(shù)落后甚至處于淘汰行列，將給企業(yè)帶來重大損失。 因此，對事業(yè)部考核，不僅要考核其收入、利潤指標，同時還要考核庫存控制、資金占用成本等。其一，庫存商品的財務(wù)核算。事業(yè)部均按產(chǎn)品的性能、用途劃分部門，其產(chǎn)品的主要材料均屬專用材料

16、，而輔料多為公用材料。專用材料屬A類材料，該部分材料的采購，應(yīng)根據(jù)事業(yè)部的產(chǎn)品銷售計劃，下達采購訂單，并規(guī)屬于事業(yè)部管理，定期考核其專用庫存指標。由于預(yù)測與實際存在差距，容易產(chǎn)生庫存不足或庫存過剩現(xiàn)象，因此，財務(wù)部與事業(yè)部應(yīng)根據(jù)顧客需求與供貨提前期的變化，確定安全庫存量，并據(jù)此作為庫存考核指標之一。因為，將庫存水平保持在安全庫存上，可以防止顧客需求或供應(yīng)能力突然變化導(dǎo)致缺貨情況的發(fā)生。同時，控制好安全庫存，即可以降低庫存水平，又減少資金占用和庫存維持成本。而部分公用材料，為避免重復(fù)采購，應(yīng)按“資源共享”的原則，充分利用。公司采購部門應(yīng)根據(jù)各事業(yè)部的采購需求，與所購專用材料配比進行公用材料的采購

17、。公用材料的庫存部分按專用材料的比例進行分攤，并加以控制和考核。其二，資金占用成本的財務(wù)核算。庫存的管理和資金占用成本是緊密相聯(lián)的，要減少資金占用成本，首先取決于庫存商品的占用量，庫存量小，資金占用成本就小，反之，庫存量大，資金占用成本就大。其次，還應(yīng)考慮應(yīng)收賬款對資金占用成本的影響，如果應(yīng)收賬款長期不能收回，可用流動資金就被占用，用于購買材料的貨款，就需要貸款或其他方法籌資，就會形成資金成本。特別是在供過于求的態(tài)勢下，往往企業(yè)的現(xiàn)金銷售率較低，應(yīng)收賬款增長較快，資金占用成本較大。因此在確定資金占用成本時，應(yīng)按該事業(yè)部的庫存及應(yīng)收賬款平均占用量，乘以銀行貸款利率，作為該事業(yè)部的資金占用成本，并

18、對其進行考核。在考核資金占用成本的同時，還應(yīng)關(guān)注營業(yè)收入的增減，營業(yè)收入的增長比率如果大于存貨及應(yīng)收賬款的增長比率，其資金占用成本絕對值肯定增加，但相對值是減少，也就是說，相對于其業(yè)務(wù)的增長而言，其資金占用成本實際是減少了。表3             20032005年資金占用成本情況   2003年 2004年 2005年      金額(萬元) 金額(萬元) 增長比率 金額(萬元) 增長比率    銷售收入&#