余世維-管理學原理講槁7(a)_組織

1、3/7/2022.1第一節(jié) 組織概述第二節(jié) 組織結構第三節(jié) 組織關系第四節(jié) 組織的基本過程3/7/2022.2第一節(jié)第一節(jié) 組織概述組織概述一、組織的含義二、組織的作用3/7/2022.3一、組織的含義一、組織的含義1、什么是組織2、靜態(tài)的組織3、動態(tài)的組織3/7/2022.41、什么是組織、什么是組織組織是指具有一定宗旨和相互協(xié)作關系的個人結合成的社會系統(tǒng)。對這一定義可以從四個方面去理解：（1）人是組織的主體。（2）組織具有一定的宗旨。（3）組織的本質是人的相互協(xié)作關系（4）組織是一種特殊系統(tǒng)。3/7/2022.5組織獨特性的表現(xiàn)組織獨特性的表現(xiàn)（1）受組織目的制約；（2）功能優(yōu)化。它是通過

2、協(xié)調系統(tǒng)各因素的配合與協(xié)作關系實現(xiàn)的；（3）組織是多層次、多環(huán)節(jié)的復雜系統(tǒng)；（4）社會組織系統(tǒng)的協(xié)調活動有內外之分。3/7/2022.62、靜態(tài)的組織、靜態(tài)的組織靜態(tài)的組織是一種結構。是為實現(xiàn)組織目的，而規(guī)定成員間相互關系和職責范圍的一定組織體系。靜態(tài)的組織分為：（1）管理組織：主要處理人與人之間的關系，重心是明確組織要素及成員職責、上下左右的溝通方式。（2）作業(yè)組織：主要處理人與物之間的關系。中心是對生產(chǎn)過程各要素進行質的劃分、量的比例，使勞動者能夠合理地分工協(xié)作。3/7/2022.73、動態(tài)的組織、動態(tài)的組織是一種活動。指設計和維持組織內部的結構和相互關系，使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標而有效地協(xié)調

3、工作的過程。其含義主要是維持與變革組織結構，并使組織結構發(fā)揮作用，調動員工的積極性，完成組織任務。3/7/2022.8二、組織的作用二、組織的作用1、組織是領導者與被領導者之間建立聯(lián)系、發(fā)生作用的紐帶和橋梁；2、組織是實現(xiàn)預定目的的工具；3、組織是領導者與社會發(fā)生作用的實體。4、組織是計劃形成的方案得以實現(xiàn)的途徑。3/7/2022.9第二節(jié)第二節(jié) 組織結構組織結構一、組織結構設計的準則二、部門化三、管理跨度四、組織結構的形式五、帕金森定律3/7/2022.10組織結構是一個組織內各構成部分及各部分間所確立的關系。每個組織由于其所處的內外環(huán)境不同，組織目標也不一樣，每個組織都有各自的特點，為了有

4、效地實現(xiàn)組織的目標，必須建立與其相適應的組織結構。3/7/2022.11一、組織結構設計的準則一、組織結構設計的準則總體上做到“精干、高效、協(xié)調、合理、靈活”。1、應具有管理、工作、信息傳遞的高效；（1）節(jié)省人力、時間；（2）最小的組織運行費用。2、部門、人員均有明確的職責范圍，各司其職。（1）了解各自的角色、職權、活動范圍、相互關系；（2）消除職能和業(yè)務劃分上的重疊、交叉或空白。3/7/2022.123、合理的跨度；4、在管理幅度和管理層次之間權衡；5、按職能和業(yè)務確立機構，同類任務必須有足夠工作量才設一個部門分管；6、責權利對等原則；3/7/2022.137、在保證統(tǒng)一指揮前提下，實行分工

5、、分級領導體制。（1）設置必要的機構；（2）職權與職責分級隸屬關系線清楚連貫。8、橫向協(xié)調原則。（1）設立專業(yè)職能管理的橫向協(xié)調流程；（2）設立橫向綜合管理機構。9、考慮職能機構改革的靈活彈性和可銜接性；10、有利人盡其才、人才培養(yǎng)和人才脫穎而出。3/7/2022.14二、部門化二、部門化1、概念部門，是組織內具有特殊職能的，能夠完成一定任務的分機構。部門化，即將整個組織化分為若干個管理單位。3/7/2022.152、意義、意義（1）有利于明確責任和權力；（2）有利于組織內部的溝通和控制；（3）有利于靈活地開展工作，視不同情況規(guī)定不同的政策。3/7/2022.163、部門化的類型、部門化的類型

6、（1）按人數(shù)部門化（2）按職能部門化（3）按地區(qū)部門化（4）按產(chǎn)品部門化（5）按顧客部門化（6）按市場部門化（7）按工藝部門化3/7/2022.174、注意的問題、注意的問題（1）部門化不是目的，而是完成任務、安排工作的方法；（2）部門一旦確定，不易頻繁變更；（3）部門化往往是各種類型的混同。3/7/2022.18三、管理跨度三、管理跨度管理跨度，也稱管理幅度，即一個管理者直接管理下屬的人數(shù)。組織層次，即一個組織內所設的行政指揮機構分幾個層級。3/7/2022.191影響管理跨度的因素影響管理跨度的因素一個基層管理人員究竟領導多少人合適？高層經(jīng)理直接領導多少人為好？美國有人花了幾十年時間進行了

7、大量調查，想用數(shù)據(jù)來論證，甚至應用排隊論來推算，至今也沒有得出確切的數(shù)據(jù)。3/7/2022.20具體影響因素（1）下屬的訓練；（2）明確的授權；（3）切實可行的計劃；（4）變革的速度；（5）目標標準的利用；（6）信息溝通的技術；（7）必要的個人接觸量；（8）其他因素。3/7/2022.212組織層次與管理跨度的關系組織層次與管理跨度的關系組織層次受管理跨度的限制。一個組織若人數(shù)不變，管理跨度大，組織層次就少；反之，組織層次就多。3/7/2022.22由于管理跨度的大小的原因，形成了兩種類型的組織結構：一是高長式的組織結構管理跨度窄，組織層次多；二是扁平式的組織結構管理跨度寬，組織層次少。3/7

8、/2022.23高長式的組織結構圖3/7/2022.24扁平式的組織結構3/7/2022.25法國管理顧問格蘭丘納斯把上級與下級之間的關系數(shù)歸納成一個數(shù)學公式： n 2n-1 +（ n l ） n下屬人數(shù)3/7/2022.26根據(jù)這個公式推算，隨著下屬人數(shù)的增加，組織中相互關系的數(shù)目就快速地增長。如下屬人數(shù)為2人，關系數(shù)目是6個；下屬人數(shù)3人，關系數(shù)目為18個；若下屬人數(shù)有12人，則相互間潛在的關系數(shù)目就可能達到24708個。以此公式換算，下屬人數(shù)越多，關系數(shù)目也越多，管理就越復雜。3/7/2022.27這一數(shù)學分析揭示了兩個道理：一是管理者和下屬的關系是一個復雜的社會過程；二是管理者每增加一

9、個下屬，他和下屬間潛在的相互影響的數(shù)量將以幾何級數(shù)增長。3/7/2022.28四、組織結構的形式四、組織結構的形式1、直線制直線制組織結構是最早使用也是最簡單的。優(yōu)點：結構設置簡單、權責分明、信息溝通方便，便于統(tǒng)一指揮，集中管理。缺點：沒有職能機構充當領導的助手，容易產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象。適于企業(yè)規(guī)模不大，職工人數(shù)不多，生產(chǎn)和管理工作都比較簡單的情況。3/7/2022.29直線制圖示直線制圖示小組小組小組小組車間主任車間主任車間主任總經(jīng)理3/7/2022.302、職能制組織結構職能型組織，以工作方法和技能作為部門劃分的依據(jù)?，F(xiàn)代企業(yè)中許多業(yè)務活動都需要有專門的知識和能力。通過將專業(yè)技能緊密聯(lián)系的業(yè)務活

10、動歸類組合到一個單位內部，可以更有效地開發(fā)和使用技能，提高工作的效率3/7/2022.31職能制圖示職能制圖示3/7/2022.323 3、直線職能制組織結構、直線職能制組織結構直線職能制組織結構是把直線制和職能制結合起來形成的。綜合了直線制和職能制的優(yōu)點，摒棄了二者的缺點：既保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸取了職能制發(fā)揮專業(yè)管理的長處，從而提高了管理工作的效率。3/7/2022.33直線職能制圖示直線職能制圖示3/7/2022.344、事業(yè)部制、事業(yè)部制事業(yè)部型組織，以生產(chǎn)目標和結果為基準進行部門劃分和組合。3/7/2022.35事業(yè)部制圖示事業(yè)部制圖示3/7/2022.365、矩陣制

11、組織結構矩陣制組織結構，是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織結構。一套是縱向的職能領導系統(tǒng)；另一套是為完成某一任務而組成的橫向項目系統(tǒng)。3/7/2022.37矩陣制組織結構圖示3/7/2022.386、多維立體組織結構這種組織結構是直線職能制、矩陣制、事業(yè)部制和地區(qū)、時間結合為一體的復雜機構形態(tài)。它是從系統(tǒng)的觀點出發(fā)，建立多維立體的組織結構。3/7/2022.39多維立體組織結構圖示3/7/2022.40多維立體組織結構主要包括三類管理機構：一是按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤中心；二是按職能劃分的專業(yè)參謀機構，是專業(yè)成本中心；三是按地區(qū)劃分的管理機構，是地區(qū)利潤中心。3/7/2022.41通過多維的

12、立體組織結構，可使這三方面的機構協(xié)調一致，緊密配合，為實現(xiàn)組織的總目標服務。多維立體組織結構適用于多種產(chǎn)品開發(fā)、跨地區(qū)經(jīng)營的跨國公司或跨地區(qū)公司，可以為這些企業(yè)在不同產(chǎn)品、不同地區(qū)增強市場競爭力提供組織保證。3/7/2022.42五、帕金森定律五、帕金森定律“帕金森定律”是英國著名歷史學家諾斯古德 帕金森，為揭露和嘲弄英國政括社會制度中官僚主義組織結構的弊病而提出的。3/7/2022.43例如，一位占據(jù)重要職位的高級管理人員，或者由于工作繁重、或者由于體力漸衰，感到過度勞累而力不勝任。3/7/2022.44在他面前有三條路可供選擇：在他面前有三條路可供選擇：一是提出辭職。二是增加同級人員分擔自

13、己的工作。三是給自己配備若干名助手。助手必須有若干名。這樣助手之間會相互制約以便牽制對方的提升，使助手難以形成對自己的威脅。顯然，這三條路中，第三條路是最恰當不過的。3/7/2022.45這樣的想法，人人都有。結果，原來一個人干的工作，變成了一群人在干。于是，一連串的公文、會議等等應運而生。人為的工作大量地“制造”出來了。組織規(guī)模越來越擴大，組織機構也越來越復雜。這就是所謂的“帕金森定律”。3/7/2022.46帕金森根據(jù)他的調查資料分析指出：一般來說組織中的人員會按照 517656之間的年增長率增長，從而造成組織結構中的人員規(guī)模越來越龐大。3/7/2022.47第三節(jié)第三節(jié) 組織關系組織關系

14、一、權力二、責任三、集權與分權四、授權3/7/2022.48一、權力一、權力領導可以運用權力改變下級的行為。沒有權力的領導無法盡其責，完成其使命。3/7/2022.491、權力的概念權力（power），指為達到組織目標，在其職責范圍內應有的開展活動或指揮他人行動的一種支配力量。權力是一個三維的概念。它包括職能（職務或職責）、職權（職位）和權力核心（中心性）。權力是由它的縱向職位和它與組織權力核心或中心的距離所共同決定的。3/7/2022.503/7/2022.512、權力的種類、權力的種類（1）直線權力，指上級指揮下級的權力；（2）參謀權力，指協(xié)助直線權力有效完成組織目標的權力。3/7/202

15、2.52直線權力與參謀權力的關系直線權力與參謀權力的關系“參謀建議，直線命令”。意義：維護命令統(tǒng)一；發(fā)揮智囊作用。3/7/2022.533、權力的內容、權力的內容（1）指揮決策權影響組織的命運。（2）人事權決定下屬前途，有重要影響力。（3）獎懲權動力、壓力權力“二炳”。3/7/2022.54二、責任二、責任責任，是必須從事某項活動的不可推卸的義務。明確責任，就是對每個成員應盡的責任加以規(guī)定，并劃清不同成員的責任之間的界限。3/7/2022.551、明確責任的三點要求：、明確責任的三點要求：（1）規(guī)定責任的內容（2）劃清責任的性質（3）要有檢查標準3/7/2022.562、管理責任的分類、管理責

16、任的分類（1）總責任；（2）執(zhí)行責任（直接責任）；（3）特定責任（多為臨時的）；（4）必須協(xié)商；（5）可以協(xié)商；（6）必須通知；（7）必須取得同意；3/7/2022.57廠 長生 產(chǎn)副廠長總 工質 量副廠長銷 售副廠長總會計師編制銷售計劃簽訂銷售合同生產(chǎn)產(chǎn)品保證質量措施開發(fā)新產(chǎn)品編制預算3/7/2022.583、責任的絕對性、責任的絕對性對上級所負的責任既不能分派，也不能委任。3/7/2022.59三、集權與分權三、集權與分權1、集權、集權集權是指把決策權集中在組織領導層，一切行動聽上級指揮，依上級決定或指示辦事。3/7/2022.60（1）過度集權的弊端1）領導負擔過重，陷于事務，無暇顧及大

17、事；2）不利于調動下屬的積極性，延誤工作；3）不利于科學決策。3/7/2022.61（2）集權的重要性）集權的重要性1）實現(xiàn)統(tǒng)一性的主要手段；2）一定的集權，可以保證決策的專業(yè)化。3/7/2022.622、分權分權是指上級將決策權在組織較低層級上的分散。3/7/2022.63（1）分權的意義（1）有利于下級決策的自主性，發(fā)揮下級積極性、主動性；（2）有助于培養(yǎng)管理人才；（3）有助于減輕領導工作負擔。3/7/2022.64（2）分權的缺點）分權的缺點1）容易造成各自為政、分散主義，缺乏統(tǒng)一領導，導致組織瓦解；2）不利于決策專業(yè)化。3/7/2022.653、集權和分權的相對性、集權和分權的相對性絕

18、對的集權，指權力絕對集中，意味無授權。絕對的分權，指權力絕對分散，意味無集權。集權與分權各有利弊，因此必須互補，關鍵是把握二者的度。3/7/2022.66分權的適度性分權的適度性指分權的多少和平衡。一般將重要事項掌握在高層主管手中。例如：財務、整體利潤和預算、主要設備、重要的新產(chǎn)品方案、主要的市場策略、基本人事政策、研究發(fā)展等。3/7/2022.67四、授權四、授權指上級管理人員把某種職責及相應的權力交給指定的下屬的過程。3/7/2022.681、授權的過程、授權的過程（1）任務指派（2）授權，即向下級人員授予相應的權力，使其憑借這種權力能夠完成所擔當?shù)娜蝿?。?）確定責任。3/7/2022.

19、692、授權的原則、授權的原則（1）按預期成果授權；（2）功能分明；（3）層次原則，即不可越級授權；（4）指揮統(tǒng)一；（5）責任的絕對性；（6）權責相應。3/7/2022.703、有效的授權控制方法精明的主管人員只有在他已建立起有效的控制方法，在下屬擁有自主權而仍能控制自如的前提下，他才會對下屬授予必要而充分的權力。3/7/2022.71具體方法具體方法（1）培養(yǎng)準備授權的下屬；（2）采取漸進的方式；（3）及時糾偏與表揚；（4）收回權力；（5）保留權力（報告、績效考核、預算審計制度等）。3/7/2022.72第四節(jié)第四節(jié) 組織的基本過程組織的基本過程一、設立任務結構二、設立權力結構三、領導與指揮

20、四、溝通與協(xié)調3/7/2022.73一、設立任務結構一、設立任務結構即把目標總任務分解為一個個具體任務，然后根據(jù)具體任務設立職能單位或部門的管理活動。主要解決兩個問題：1、分解目標任務；2、設立職能部門。3/7/2022.74需要注意的問題需要注意的問題（1）反對先設立組織結構后找任務的做法；（2）防止有任務而無相應組織結構；（3）組織結構與任務結構的吻合。任務結構決定組織結構，組織結構是完成目標任務的保證。3/7/2022.75二、設立權力結構二、設立權力結構即在任務結構設立的基礎上，為各職能部門和部門的成員授權的過程。主要的工作內容：設立等級結構，反映上下級系統(tǒng)成員的關系，是通過授權進行的；設立水平結構，反映橫向系統(tǒng)的部門關系。3/7/2022.76三、領導與指揮三、領導與指揮1、領導2、指揮3/7/2022.771、領導、領導領導，是影響個人或群體在某種特定條件下向目標邁進的行為或力量。領導過程：領導過程：1）確定組織方向；2）聯(lián)合群眾；3）激勵和鼓舞。3/7/2022.782、指揮、指揮即管理者依靠權威，有效地傳達命令和指示，使全體成員能夠按照集中統(tǒng)一的意見完成其本職工作的管理過