公司-度公司培訓(xùn)大綱

1、公司 2022 年度公司培訓(xùn)大綱一、指導(dǎo)思想 以公司年度經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向，強(qiáng)化公司各系統(tǒng)、各部門及全員的管理，逐 步提高公司各級人員管理水平，業(yè)務(wù)技能，個(gè)人修養(yǎng)等，努力造就一支有思想、有思路，高 素養(yǎng)，高效率，特別能戰(zhàn)斗的團(tuán)隊(duì)。 二、培訓(xùn)內(nèi)容 培訓(xùn)對象 1. 目標(biāo)管理見附件 1 全公司職工2.績效管理見附件2全公司職工3“PDCA循環(huán)見附件3全公司 職工 4. 工作效率見附件 4全公司職工 5. 6S 管理見附件 5全公司職工 6. 三 檢制見附件 6生產(chǎn)部、質(zhì)檢部全體人員 7. 定向培訓(xùn) 7.1 技術(shù)部內(nèi)部人員專業(yè)知識培 訓(xùn)按技術(shù)部培訓(xùn)方案 7.2 技術(shù)部對生產(chǎn)工人技能培訓(xùn)按技術(shù)部培訓(xùn)方案7.

2、2 技術(shù)部對質(zhì)檢部檢驗(yàn)員業(yè)務(wù)培訓(xùn)按技術(shù)部培訓(xùn)方案 7.3 物資部內(nèi)部培訓(xùn)按物資部培訓(xùn)計(jì) 劃 7.4 配套部內(nèi)部培訓(xùn)按配套部培訓(xùn)方案 7.5 相互培訓(xùn)需要培訓(xùn)的單位向培訓(xùn)單 位提出需求 三、培訓(xùn)形式及培訓(xùn)時(shí)間1目標(biāo)管理績效管理 “PDCAf環(huán)工作效率公司領(lǐng)導(dǎo)組織管理人員培訓(xùn)， 2022 年 2 月份前培訓(xùn)；生產(chǎn)副總負(fù)責(zé)生產(chǎn)人員培訓(xùn)， 2022 年3月份前培訓(xùn)。2 “6S管理由部門領(lǐng)導(dǎo)對部員進(jìn)行培訓(xùn)，2022年2月份前培訓(xùn)。3“三檢制生產(chǎn)人員由生產(chǎn)副總負(fù)責(zé)培訓(xùn)； 檢驗(yàn)員由質(zhì)檢部長負(fù)責(zé)培訓(xùn)， 均在 2022 年 2 月份前培訓(xùn)。 4定向培訓(xùn)由各部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)培訓(xùn)，培訓(xùn)時(shí)間按照各部門培訓(xùn)方案時(shí)間進(jìn) 行。

3、四、考評、總結(jié) 1.各部門培訓(xùn)結(jié)束后進(jìn)行考評及總結(jié)，考評結(jié)果及培訓(xùn)總結(jié)提交公 司領(lǐng)導(dǎo)，考評結(jié)果納入績效考核。 附件 1 目標(biāo)管理： 目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為 中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最正確業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理亦稱 “成 果管理，俗稱責(zé)任制。是指在企業(yè)個(gè)體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并 在工作中實(shí)行“自我控制，自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理方法。美國管理大師彼得 德魯克于1954年在 其名著?管理實(shí)踐?中最先提出了目標(biāo)管理的概念，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制 的主張。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有 了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。 所

4、以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，如果一個(gè)領(lǐng)域 沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被無視。 因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理， 當(dāng)組織 最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須 對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的 分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、 評價(jià)和獎(jiǎng)懲。 目標(biāo)管理提出以后， 便在美國迅速流傳。時(shí)值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速開展的時(shí)期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動(dòng)職工積極性以提高競爭能力， 目標(biāo)管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運(yùn)而生， 遂被廣泛應(yīng) 用，并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效， 在世界管理界大行其道。 應(yīng)用目標(biāo)管理最為 廣泛的是應(yīng)用在企業(yè)管理領(lǐng)域。 企業(yè)目標(biāo)可分為

5、戰(zhàn)略性目標(biāo)、 策略性目標(biāo)以及方案、任務(wù)等。 一般來說，經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)和高級策略目標(biāo)由高級管理者制訂；中級目標(biāo)由中層管理者制訂； 初級目標(biāo)由基層管理者制訂；方案和任務(wù)由職工制訂，并同每一個(gè)成員的應(yīng)有成果相聯(lián)系。 自上而下的目標(biāo)分解和自下而上的目標(biāo)期望相結(jié)合， 使經(jīng)營方案的貫徹執(zhí)行建立在職工的主 動(dòng)性、積極性的根底上，把企業(yè)職工吸引到企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中來。目標(biāo)管理方法提出來后，美國通用電氣公司最先采用，并取得了明顯效果。其后，在美國、西歐、日本等許多國家和 地區(qū)得到迅速推廣，被公認(rèn)為是一種加強(qiáng)方案管理的先進(jìn)科學(xué)管理方法。中國80 年代初開始在企業(yè)中推廣，目前采取的干部任期目標(biāo)制、 企業(yè)層層承包等，都是目

6、標(biāo)管理方法的具體 運(yùn)用。特點(diǎn)目標(biāo)管理的具體形式各種各樣，但其根本內(nèi)容是一樣的。 所謂目標(biāo)管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商， 根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的 總目標(biāo)，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、 評估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人奉獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。 1 重視人的因素。 目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的 管理制度，也是一種把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、 自主和自治的。2 建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。 目標(biāo)管理通過專門設(shè)計(jì)的過程， 將組織的整體目標(biāo)逐級分解，

7、轉(zhuǎn)換為各單位、 各職工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人 目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標(biāo)方向一致， 環(huán)環(huán)相扣， 相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。只有每個(gè)人員完成了自己的分目標(biāo)，整 個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。 3 重視成果 目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)， 以目標(biāo)完成情 況的考核為終結(jié)。 工作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)， 也是人事考核和獎(jiǎng)評的依據(jù)， 成為 評價(jià)管理工作績效的唯一標(biāo)志。 至于完成目標(biāo)的具體過程、 途徑和方法， 上級并不過多干預(yù)。 所以， 在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少， 而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。 程序 目標(biāo)管

8、 理的具體做法分三個(gè)階段： 第一階段為目標(biāo)的設(shè)置； 第二階段為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理； 第三 階段為測定與評價(jià)所取得的成果。 目標(biāo)的設(shè)置 這是目標(biāo)管理最重要的階段， 第一階段可以 細(xì)分為四個(gè)步驟： 高層管理預(yù)定目標(biāo)，這是一個(gè)暫時(shí)的、可以改變的目標(biāo)預(yù)案。即可以 上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批準(zhǔn)。無論哪種方式，必須共同商量決 定；其次， 領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的使命和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略， 估計(jì)客觀環(huán)境帶來的時(shí)機(jī)和挑戰(zhàn)，對該企 業(yè)的優(yōu)劣有清醒的認(rèn)識。對組織應(yīng)該和能夠完成的目標(biāo)心中有數(shù)。重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。 目標(biāo)管理要求每一個(gè)分目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體。 因此預(yù)定目標(biāo)之后， 需要重新 審查現(xiàn)有組織

9、結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的目標(biāo)分解要求進(jìn)行調(diào)整，明確目標(biāo)責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。確立下級的目標(biāo)。 首先下級明確組織的規(guī)劃和目標(biāo)， 然后商定下級的分目標(biāo)。 在討論中上級要 尊重下級， 平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級開展一致性和支持性目標(biāo)。分目標(biāo)要具 體量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實(shí)現(xiàn)可能。每個(gè) 職工和部門的分目標(biāo)要和其他的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，支持本單位和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。上級和下級就實(shí)現(xiàn)各工程標(biāo)所需的條件以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的獎(jiǎng)懲事宜達(dá)成協(xié)議。分目標(biāo)制定后， 要授予下級相應(yīng)的資源配置的權(quán)力， 實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。 由下級寫成書面協(xié)議， 編制目標(biāo)記錄 卡片，整個(gè)組織匯總所有資料后， 繪制

10、出目標(biāo)圖。 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理 目標(biāo)管理重視結(jié)果， 強(qiáng)調(diào)自主， 自治和自覺。 并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管， 相反由于形成了目標(biāo)體系， 一環(huán)失誤， 就會(huì)牽動(dòng)全局。 因此領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實(shí)施過程中的管理是不可缺少的。 首先進(jìn)行定期檢查， 利用 雙方經(jīng)常接觸的時(shí)機(jī)和信息反應(yīng)渠道自然地進(jìn)行；其次要向下級通報(bào)進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)； 再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題， 當(dāng)出現(xiàn)意外、 不可測事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí) 現(xiàn)時(shí)， 也可以通過一定的手續(xù)， 修改原定的目標(biāo)。 個(gè)人觀點(diǎn)： 目標(biāo)管理的核心 企業(yè)有目標(biāo) 就有了方向，部門根據(jù)企業(yè)目標(biāo)，結(jié)合本部門職責(zé)確定部門目標(biāo)，并分解到每個(gè)人，通過自上而下的目標(biāo)分解，把全員與企業(yè)

11、有機(jī)的結(jié)合在一起，只有每個(gè)人員完成了自己的分目標(biāo)， 整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)才有可能完成。 注：培訓(xùn)時(shí)展開講解及討論 附件 2 績效管理 所謂績效 管理，是指各級管理者和職工為了到達(dá)組織目標(biāo)共同參與的績效方案制定、績效輔導(dǎo)溝通、 績效考核評價(jià)、 績效結(jié)果應(yīng)用、 績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程， 績效管理的目的是持續(xù)提升 個(gè)人、 部門和組織的績效。 什么是績效管理 績效方案制定是績效管理的根底環(huán)節(jié)， 不能制 定合理的績效方案就談不上績效管理； 績效輔導(dǎo)溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)， 這個(gè)環(huán)節(jié)工作 不到位， 績效管理將不能落到實(shí)處； 績效考核評價(jià)是績效管理的核心環(huán)節(jié)， 這個(gè)環(huán)節(jié)工作出 現(xiàn)問題績效管理會(huì)帶來嚴(yán)重的負(fù)

12、面影響； 績效結(jié)果應(yīng)用是績效管理取得成效的關(guān)鍵， 如果對 職工的鼓勵(lì)與約束機(jī)制存在問題，績效管理不可能取得成效?？冃Ч芾韽?qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)組織和個(gè)人同步成長，形成 “多贏局面；績效管理表達(dá)著 “以人為本 的思想，在績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中都需要管理者和職工的共同參與?？冃Ч芾淼母拍罡嬖V我們： 它是一個(gè)管理者和職工保持雙向溝通的過程， 在過程之初， 管理者和職工通過認(rèn)真平 等的溝通，對未來一段時(shí)間的工作目標(biāo)和任務(wù)達(dá)成一致，確立職工未來一年的工作目標(biāo)。 績效管理的過程通常被看做一個(gè)循環(huán)，這個(gè)循環(huán)分為四個(gè)環(huán)節(jié)，即：績效方案、績效輔導(dǎo)、 績效考核與績效反應(yīng)。 績效管理的作用 無論企業(yè)處于

13、何種開展階段， 績效管理對于提升企 業(yè)的競爭力都具有巨大的推動(dòng)作用， 進(jìn)行績效管理都是非常必要的。 績效管理對于處于成熟期企業(yè)而言尤其重要， 沒有有效的績效管理， 組織和個(gè)人的績效得不到持續(xù)提升， 組織和個(gè) 人就不能適應(yīng)殘酷的市場競爭的需要，最終將被市場淘汰。 很多企業(yè)投入了較多的精力進(jìn) 行績效管理的嘗試， 許多管理者認(rèn)為公平的評價(jià)職工的奉獻(xiàn)， 為職工薪酬發(fā)放提供根底依據(jù)， 鼓勵(lì)業(yè)績優(yōu)秀的職工、 催促業(yè)績低下的職工是進(jìn)行績效管理的主要目的。 當(dāng)然上述觀點(diǎn)并沒 有錯(cuò)誤， 但是績效考核就是績效管理， 績效考核的作用就是為薪酬發(fā)放提供依據(jù)這種認(rèn)識還 是片面的， 績效管理不僅能促進(jìn)組織和個(gè)人績效提升、

14、 而且還能促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程的 優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。1、績效管理促進(jìn)組織和個(gè)人績效的提升績效管理通過設(shè)定科學(xué)合理的組織目標(biāo)、 部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)， 為企業(yè)職工指明了努力方向。 管理者 通過績效輔導(dǎo)溝通及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導(dǎo)和資源支 持，下屬通過工作態(tài)度以及工作方法的改進(jìn)，保證績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在績效考核評價(jià)環(huán)節(jié)， 對個(gè)人和部門的階段工作進(jìn)行客觀公正的評價(jià)， 明確個(gè)人和部門對組織的奉獻(xiàn)， 通過多種方 式鼓勵(lì)高績效部門和職工繼續(xù)努力提升績效，催促低績效的部門和職工找出差距改善績效。 在績效反應(yīng)面談過程中， 通過考核者與被考核者面對面的交流溝通， 幫助

15、被考核者分析工作 中的長處和缺乏， 鼓勵(lì)下屬揚(yáng)長避短， 促進(jìn)個(gè)人得到開展； 對績效水平較差的組 織和個(gè)人， 考核者應(yīng)幫助被考核者制定詳細(xì)的績效改善方案和實(shí)施舉措； 在績效反應(yīng)階段， 考核者應(yīng)和 被考核者就下一階段工作提出新的績效目標(biāo)并達(dá)成共識， 被考核者承諾目標(biāo)的完成。 在企業(yè) 正常運(yùn)營情況下， 部門或個(gè)人新的目標(biāo)應(yīng)超出前一階段目標(biāo)， 鼓勵(lì)組織和個(gè)人進(jìn)一步提升績 效，經(jīng)過這樣績效管理循環(huán)，組織和個(gè)人的績效就會(huì)得到全面提升。 另一方面，績效管理 通過對職工進(jìn)行甄選與區(qū)分， 保證優(yōu)秀人才脫穎而出， 同時(shí)淘汰不適合的人員。 通過績效管 理能使內(nèi)部人才得到成長，同時(shí)能吸引外部優(yōu)秀人才，使人力資源能滿足

16、組織開展的需要， 促進(jìn)組織績效和個(gè)人績效的提升。 績效管理發(fā)揮作用的機(jī)制 績效管理發(fā)揮效用的機(jī)制是， 對組織或個(gè)人設(shè)定合理目標(biāo)， 建立有效的鼓勵(lì)約束機(jī)制， 使職工向著組織期望的方向努力從 而提高個(gè)人和組織績效； 通過定期有效的績效評估， 肯定成績指出缺乏， 對組織目標(biāo)達(dá)成有 奉獻(xiàn)的行為和結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)， 對不符合組織開展目標(biāo)的行為和結(jié)果進(jìn)行一定的約束； 通過這 樣的鼓勵(lì)機(jī)制促使職工自我開發(fā)提高能力素質(zhì)， 改進(jìn)工作方法從而到達(dá)更高的個(gè)人和組織績 效水平。 從績效管理循環(huán)模型中可以看出，績效管理獲得良性循環(huán)，以下三個(gè)方面是非常 重要的環(huán)節(jié)，一是目標(biāo)管理環(huán)節(jié)，二是績效考核環(huán)節(jié)，三是鼓勵(lì)控制環(huán)節(jié)。 目標(biāo)

17、管理環(huán)節(jié) 的核心問題是保證組織目標(biāo)、 部門目標(biāo)以及個(gè)人目標(biāo)的一致性， 保證個(gè)人績效和組織績效得 到同步提升，這是績效方案制定環(huán)節(jié)需要解決的主要問題。 績效考核是績效管理模型發(fā)揮 效用的關(guān)鍵， 只有建立公平公正的評估系統(tǒng)， 對職工和組織的績效做出準(zhǔn)確的衡量， 才能對 業(yè)績優(yōu)異者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)， 對績效低下者進(jìn)行鞭策， 如果沒有績效評估系統(tǒng)或者績效評估結(jié)果不 準(zhǔn)確，那么將導(dǎo)致鼓勵(lì)對象錯(cuò)位，那么整個(gè)鼓勵(lì)系統(tǒng)就不可能發(fā)揮作用了。 績效管理實(shí)施 原那么 清晰的目標(biāo)。對職工實(shí)行績效考核的目的是為了讓職工實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和要求，所以 目標(biāo)一定要清晰。要什么，就考核職工什么。 量化的管理標(biāo)準(zhǔn)。考核的標(biāo)準(zhǔn)一定要客觀，

18、量化是最客觀的表述方式。 很多時(shí)候企業(yè)的績效考核不能推行到位， 淪為走過場， 都是因?yàn)?標(biāo)準(zhǔn)太模糊，要求不量化。 良好的職業(yè)化的心態(tài)?？冃Э己说耐菩幸笃髽I(yè)必須具備相應(yīng) 的文化底蘊(yùn)，要求職工具備一定的職業(yè)化的素質(zhì)。 事實(shí)上，優(yōu)秀的職工并不懼怕考核， 甚至 歡迎考核 .。 與利益、 晉升掛鉤。 與薪酬不掛鉤的績效考核是沒有意義的， 考核必須與利益、 與薪酬掛鉤，才能夠引起企業(yè)由上至下的重視和認(rèn)真對待。 具有掌控性、可實(shí)現(xiàn)性?？冃?考核是企業(yè)的一種管理行為， 是企業(yè)表達(dá)要求的方式， 其過程必須為企業(yè)所掌控。 “三重一 輕原那么 績效考核只有滲透到日常工作的每個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中， 才能真正發(fā)揮效力， 如此，

19、 應(yīng)遵循 以下 “三重一輕 的原那么： 1重積累：平時(shí)的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，正是考核的根底；2重成果：大大小小的成果，才可以讓職工看到進(jìn)步，才有前進(jìn)的動(dòng)力；3重時(shí)效：指定一個(gè)固定的時(shí)間考核，往往想不起來當(dāng)初發(fā)生的事情。 考核，應(yīng)該就在事情發(fā)生的當(dāng)下， 而不是過了很久之后； 4輕便快捷：復(fù)雜的績效考核方式，需要專業(yè)人員的指導(dǎo)才可能取得預(yù)定效果。針 對并不復(fù)雜的中小企業(yè)，更側(cè)重在通過輕量的方式，為管理者提供和積累考核素材。 個(gè)人 觀點(diǎn)：績效管理核心 績效管理不僅僅是職工薪酬發(fā)放的根底依據(jù)，通過績效考核可對職工 進(jìn)行甄選與區(qū)分， 保證優(yōu)秀人才脫穎而出， 同時(shí)淘汰不適合的人員， 能使內(nèi)部人才得到成長， 同時(shí)能吸

20、引外部優(yōu)秀人才， 使人力資源能滿足組織開展的需要， 促進(jìn)組織績效和個(gè)人績效的 提升，促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 附件 3 PDCA 循 環(huán) PDCA 循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國質(zhì)量管理專家戴明博士提出的，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng) 遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動(dòng)的全部過程，就是質(zhì)量方案的制訂和組織實(shí)現(xiàn)的過程， 這個(gè)過程就是按照 PDCA 循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)的。 根本簡介 一、何謂管理 1、 設(shè)定方案，并為到達(dá)此方案之一切活動(dòng)的全體。2、管理循環(huán) 整個(gè)管理活動(dòng)可以用PDCA 循環(huán)表示。 PDCA 循環(huán) PDCA 循環(huán)又叫質(zhì)量環(huán)，是管理學(xué)中的一個(gè)通用模型，最 早由

21、休哈特于 1930 年設(shè)想，后來被美國質(zhì)量管理專家戴明博士在 1950 年再度挖掘出來， 并加以廣泛宣傳和運(yùn)用于持續(xù)改善產(chǎn)品質(zhì)量的過程中。 它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程 序。全面質(zhì)量管理活動(dòng)的全部過程， 就是質(zhì)量方案的制訂和組織實(shí)現(xiàn)的過程， 這個(gè)過程就是 按照 PDCA 循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)的。 二、管理活動(dòng)分類 1、管理活動(dòng) -維持、 改善 2、維持是遵照標(biāo)準(zhǔn)從事工作并針對結(jié)果的異常狀態(tài)，采取措施使其恢復(fù)正常安定 狀態(tài)， 使實(shí)力能穩(wěn)定地發(fā)揮出來，此為管理活動(dòng)的根本，假設(shè)是異?，F(xiàn)象不斷地發(fā)生， 干部整天忙著處理，是不太可能有什么大改善的。3、改善是打破現(xiàn)狀、創(chuàng)造變化、提高實(shí)力、將目

22、標(biāo)放在較現(xiàn)在水準(zhǔn)高的地方， 擬定達(dá)成方案并確實(shí)執(zhí)行， 當(dāng)然要隨時(shí)掌握實(shí)施結(jié)果， 假 設(shè)有反效果或無法達(dá)成目標(biāo)情形，那么須再深入檢討，采取處置措施。4、不管是維持活動(dòng)或改善活動(dòng)，皆須轉(zhuǎn)動(dòng) PDCA 管理循環(huán)，而且能自主性地轉(zhuǎn)動(dòng) PDCA 從穩(wěn)定中求開展，如此 單位的 Q.C.D.M.S 的實(shí)力能不斷地提高，個(gè)人的管理能力也能不斷地進(jìn)步。分析說明PDCA 循環(huán) PDCA 循環(huán)是能使任何一項(xiàng)活動(dòng)有效進(jìn)行的一種符合邏輯的工作程序， 特別是 在質(zhì)量管理中得到了廣泛的應(yīng)用。 P、D 、C、A 四個(gè)英文字母所代表的意義如下： PPlan方案。包括方針和目標(biāo)確實(shí)定以及活動(dòng)方案的制定； DDO 執(zhí)行。執(zhí)行就是

23、具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)方案中的內(nèi)容； CCheck 檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行方案的結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯(cuò)了，明確效果，找出問題；A Action一一行動(dòng)或處理。對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理， 成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化，或制定作業(yè)指導(dǎo)書，便于以 后工作時(shí)遵循； 對于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，以免重現(xiàn)。對于沒有解決的問題，應(yīng)提給下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決。PDCA是英語單詞 Plan方案、Do執(zhí)行、Check檢查和Action行動(dòng)的第一個(gè)字母，PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進(jìn)行質(zhì)量管理，并且循環(huán)不止地進(jìn)行下去的科學(xué)程序。 全面質(zhì)量管理活動(dòng)的運(yùn)轉(zhuǎn)， 離不開管理循環(huán)的轉(zhuǎn)動(dòng)， 這就是說， 改進(jìn)與解決質(zhì)量問題，趕超

24、先進(jìn)水平的各項(xiàng)工作，都要運(yùn)用PDCA 循環(huán)的科學(xué)程序。不管提高產(chǎn)品質(zhì)量， 還是減少不合格品， 都要先提出目標(biāo)，即質(zhì)量提高到什么程度，不合格品率 降低多少 ?就要有個(gè)方案；這個(gè)方案不僅包括目標(biāo)，而且也包括實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)需要采取的措 施；方案制定之后， 就要按照方案進(jìn)行檢查， 看是否實(shí)現(xiàn)了預(yù)期效果， 有沒有到達(dá)預(yù)期的目 標(biāo)；通過檢查找出問題和原因；最后就要進(jìn)行處理，將經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)制訂成標(biāo)準(zhǔn)、形成制度。PDCA 循環(huán)作為全面質(zhì)量管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)的基該方法，其實(shí)施需要搜集大量數(shù)據(jù)資料，并綜 合運(yùn)用各種管理技術(shù)和方法。 循環(huán)過程 各級質(zhì)量管理都有一個(gè) PDCA 循環(huán)，形成一個(gè) 大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)，互相制 約

25、，互為補(bǔ)充的有機(jī)整體，如圖 8-5 所示。在 PDCA 循環(huán)中， 一般說， 上一級的循環(huán)是下一級循環(huán)的依據(jù)， 下一級的循環(huán)是上一級循環(huán)的落實(shí)和 具體化。 每個(gè) PDCA 循環(huán)，都不是在原地周而復(fù)始運(yùn)轉(zhuǎn)，而是象爬樓梯那樣，每一循 環(huán)都有新的目標(biāo)和內(nèi)容， 這意味著質(zhì)量管理， 經(jīng)過一次循環(huán)， 解決了一批問題，質(zhì)量水平有 了新的提高，如圖 8-5 所示。 PDCA 循環(huán)運(yùn)用與流程圖 創(chuàng)新是把一種認(rèn)識轉(zhuǎn)化為實(shí)踐的過程，其中存在較大的思維發(fā)散空間， 結(jié)合 PDCA 循環(huán)在制造過程中對于質(zhì)量改進(jìn)的作用， 按照 “四階段、八步驟 的提法，創(chuàng)新過程中 PDCA 循環(huán)的運(yùn)用可以參考圖 1 所示來完成。 在實(shí)施中應(yīng)

26、注意任何結(jié)論的獲得都要以事實(shí)為依據(jù)，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)工具進(jìn)行合理的分析。 1.P 階段 即根據(jù)顧客的要求和組織的方針， 為提供結(jié)果建立必要的目標(biāo)和過程。 步驟一： 選擇 課題 新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)所選擇的課題范圍應(yīng)是與滿足市場需求為前提，企業(yè)獲利為目標(biāo)的。 同時(shí)也需要根據(jù)企業(yè)的資源、 技術(shù)等能力來確定開發(fā)方向。 課題是本次研究活動(dòng)的切人點(diǎn)， 課題的選擇很重要，如果不進(jìn)行市場調(diào)研，論證課題的可行性，就可能帶來決策上的失誤， 有可能在投人大量人力、 物力后造成設(shè)計(jì)開發(fā)的失敗。 比方： 一個(gè)企業(yè)如果對市場開展動(dòng)態(tài) 信息缺少靈敏性， 可能花大力氣開發(fā)的新產(chǎn)品， 在另一個(gè)企業(yè)已經(jīng)是普通產(chǎn)品， 就會(huì)造成人 力、物力、

27、財(cái)力的浪費(fèi)。選擇一個(gè)合理的工程課題可以減少研發(fā)的失敗率，降低新產(chǎn)品投資 的風(fēng)險(xiǎn)。選擇課題時(shí)可以使用調(diào)查表、排列圖、水平比照等方法， 使頭腦風(fēng)暴能夠結(jié)構(gòu)化呈 現(xiàn)較直觀的信息，從而做出合理決策。 步驟二：設(shè)定目標(biāo) 明確了研究活動(dòng)的主題后，需要 設(shè)定一個(gè)活動(dòng)目標(biāo)，也就是規(guī)定活動(dòng)所要做到的內(nèi)容和到達(dá)的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)可以是定性+定量化的， 能夠用數(shù)量來表示的指標(biāo)要盡可能量化， 不能用數(shù)量來表示的指標(biāo)也要明確。 目標(biāo)是 用來衡量實(shí)驗(yàn)效果的指標(biāo)， 所以設(shè)定應(yīng)該有依據(jù)， 要通過充分的現(xiàn)狀調(diào)查和比擬來獲得。 例 如：一種新藥的開發(fā)必須掌握了解政府部門所制定的新藥審批政策和標(biāo)準(zhǔn)。 制訂目標(biāo)時(shí)可以 使用關(guān)聯(lián)圖、 因果圖

28、來系統(tǒng)化的揭示各種可能之間的聯(lián)系， 同時(shí)使用甘特圖來制定方案時(shí)間 表，從而可以確定研究進(jìn)度并進(jìn)行有效的控制。 步驟三：提出各種方案并確定最正確方案 創(chuàng)新并非單純指創(chuàng)造創(chuàng)造的創(chuàng)新產(chǎn)品， 還可以包括產(chǎn)品革新、 產(chǎn)品改進(jìn)和產(chǎn)品仿制等。 其過 程就是設(shè)立假說， 然后去驗(yàn)證假說， 目的是從影響產(chǎn)品特性的一些因素中去尋找出好的原料 搭配、好的工藝參數(shù)搭配和工藝路線。 然而現(xiàn)實(shí)條件中不可能把所有想到的實(shí)驗(yàn)方案都進(jìn)行 實(shí)施，所以提出各種方案后優(yōu)選并確定出最正確的方案是較有效率的方法。 篩選出所需要 的最正確方案， 統(tǒng)計(jì)質(zhì)量工具能夠發(fā)揮較好的作用。 正交試驗(yàn)設(shè)計(jì)法、 矩陣圖都是進(jìn)行多方 案設(shè)計(jì)中效率高、效果好的

29、工具方法。 步驟四：制定對策 有了好的方案，其中的細(xì)節(jié)也不 能無視，方案的內(nèi)容如何完成好，需要將方案步驟具體化，逐一制定對策， 明確答復(fù)出方案 中的“5W1H即：為什么制定該措施到達(dá)什么目標(biāo)在何處執(zhí)行由誰負(fù)責(zé)完成什么時(shí)間完成如 何完成使用過程決策程序圖或流程圖， 方案的具體實(shí)施步驟將會(huì)得到分解。 2.D 階段 即按 照預(yù)定的方案， 在實(shí)施的根底上，努力實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的過程。 步驟五： 實(shí)施對策 對策制定 完成后就進(jìn)人了實(shí)驗(yàn)、 驗(yàn)證階段也就是做的階段。 在這一階段除了按方案和方案實(shí)施外， 還 必須要對過程進(jìn)行測量， 確保工作能夠按方案進(jìn)度實(shí)施。 同時(shí)建立起數(shù)據(jù)采集， 收集起過程 的原始記錄和數(shù)據(jù)等

30、工程文檔。 3.C 檢查效果 即確認(rèn)實(shí)施方案是否到達(dá)了目標(biāo)。 步驟六： 效果檢查。 方案是否有效、目標(biāo)是否完成，需要進(jìn)行效果檢查后才能得出結(jié)論。將采取的 對策進(jìn)行確認(rèn)后， 對采集到的證據(jù)進(jìn)行總結(jié)分析， 把完成情況同目標(biāo)值進(jìn)行比擬， 看是否到 達(dá)了預(yù)定的目標(biāo)。 如果沒有出現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果時(shí)， 應(yīng)該確認(rèn)是否嚴(yán)格按照方案實(shí)施對策， 如果 是，就意味著對策失敗，那就要重新進(jìn)行最正確方案確實(shí)定。4.A 階段處置 步驟七：標(biāo)準(zhǔn)化。 對已被證明的有成效的措施，要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，制定成工作標(biāo)準(zhǔn)，以便以后的執(zhí)行和推 廣。 步驟八：問題總結(jié)。 對于方案效果不顯著的或者實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題，進(jìn)行總結(jié)， 為開展新一輪的 PD

31、CA 循環(huán)提供依據(jù)。 例如： 設(shè)計(jì)一個(gè)新型紅外濾光膜， 完成一輪循環(huán)后， 進(jìn)行效果檢查時(shí)發(fā)現(xiàn)其中一項(xiàng)的光學(xué)性能指標(biāo)未到達(dá)標(biāo)準(zhǔn)要求，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)后進(jìn)人第二輪 PDCA 循環(huán)，按方案重新實(shí)施后到達(dá)了目標(biāo)值。 循環(huán)特點(diǎn) 處理階段是 PDCA 循環(huán)的關(guān)鍵。 因?yàn)樘幚黼A段就是解決存在問題， 總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn)的階段。 該階段的重點(diǎn)又在于修訂標(biāo) 準(zhǔn)，包括技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和管理制度。沒有標(biāo)準(zhǔn)化和制度化，就不可能使PDCA 循環(huán)轉(zhuǎn)動(dòng)向前。PDCA 循環(huán)，可以使我們的思想方法和工作步驟更加條理化、系統(tǒng)化、圖像化和科學(xué)化。 它具有如下特點(diǎn)： 1 大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動(dòng)大循環(huán) PDCA 循環(huán)作為質(zhì)量管理的基該方法，不僅適

32、用于整個(gè)工程工程， 也適應(yīng)于整個(gè)企業(yè)和企業(yè)內(nèi)的科室、工段、班組以 至個(gè)人。各級部門根據(jù)企業(yè)的方針目標(biāo)，都有自己的 PDCA 循環(huán)，層層循環(huán)，形成大環(huán)套 小環(huán)， 小環(huán)里面又套更小的環(huán)。 大環(huán)是小環(huán)的母體和依據(jù)，小環(huán)是大環(huán)的分解和保證。 各級 部門的小環(huán)都圍繞著企業(yè)的總目標(biāo)朝著同一方向轉(zhuǎn)動(dòng)。 通過循環(huán)把企業(yè)上下或工程工程的各 項(xiàng)工作有機(jī)地聯(lián)系起來， 彼此協(xié)同， 互相促進(jìn)。 以上特點(diǎn)。 2不斷前進(jìn)、 不斷提高 PDCA 循環(huán)就像爬樓梯一樣， 一個(gè)循環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)結(jié)束， 生產(chǎn)的質(zhì)量就會(huì)提高一步， 然后再制定下一個(gè)循 環(huán)，再運(yùn)轉(zhuǎn)、再提高，不斷前進(jìn)，不斷提高。 3 門路式上升。 PDCA 循環(huán)不是在同一水平上循環(huán)

33、，每循環(huán)一次，就解決一局部題目，取得一局部成果，工作就前進(jìn)一步，水平就 進(jìn)步一步。每通過一次 PDCA 循環(huán)，都要進(jìn)行總結(jié)，提出新目標(biāo)，再進(jìn)行第二次 PDCA 循 環(huán)，使品質(zhì)治理的車輪滾滾向前。 PDCA 每循環(huán)一次，品質(zhì)水平和治理水均勻進(jìn)步一步。 八大步驟 步驟一： 分析現(xiàn)狀， 找出題目； 夸大的是對現(xiàn)狀的把握和發(fā)現(xiàn)題目的意識、 能力， 發(fā)現(xiàn)題目是解決題目的第一步， 是分析題目的條件。 步驟二： 分析產(chǎn)生題目的原因； 找準(zhǔn) 題目后分析產(chǎn)生題目的原因至關(guān)重要， 運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法等多種集思廣益的科學(xué)方法， 把導(dǎo)致 題目產(chǎn)生的所有原因統(tǒng)統(tǒng)找出來。 步驟三：要因確認(rèn)；區(qū)分主因和次因是最有效解決題目 的

34、關(guān)鍵。 步驟四：擬定措施、制定方案；即：為什么制定該措施到達(dá)什么目標(biāo)，在何處執(zhí) 行，由誰負(fù)責(zé)完成， 什么時(shí)間完成， 如何完成措施和方案是執(zhí)行力的根底， 盡可能使其具有 可操性。 步驟五：執(zhí)行措施、執(zhí)行方案；高效的執(zhí)行力是組織完成目標(biāo)的重要一環(huán)。 步驟 六：檢查驗(yàn)證、評估效果；評估效果的重要性一語道破。 步驟七：標(biāo)準(zhǔn)化，固定成績；標(biāo) 準(zhǔn)化是維持企業(yè)治理現(xiàn)狀不下滑， 積累、 沉淀經(jīng)驗(yàn)的最好方法， 也是企業(yè)治理水平不斷提升 的根底?？梢赃@樣說，標(biāo)準(zhǔn)化是企業(yè)治理系統(tǒng)的動(dòng)力，沒有標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)就不會(huì)進(jìn)步，甚至 下滑。 步驟八：處理遺留題目。所有題目不可能在一個(gè) PDCA 循環(huán)中全部解決，遺留的 題目會(huì)自動(dòng)

35、轉(zhuǎn)進(jìn)下一個(gè) PDCA循環(huán)，如此，周而復(fù)始，螺旋上升。個(gè)人觀點(diǎn) “PDCA循環(huán)不僅僅適應(yīng)質(zhì)量管理及產(chǎn)品質(zhì)量提升，也適應(yīng)企業(yè)、部門及個(gè)人的提升。注：培訓(xùn)時(shí)展開講解及討論 附件 4 什么是工作效率 工作效率，一般是指工作的投入與產(chǎn)出之比。產(chǎn)出大 于投入，就是正效率，產(chǎn)出小于投入，就是負(fù)效率。提高工作效率的目標(biāo)，就是要求正效率 值不斷增大。 一個(gè)人的工作能力如何，很大程度上是看其工作效率的上下。如果一個(gè)人長 期處于低效率狀態(tài)，可以肯定其能力是低下的，或者是心理上和生理上出了問題。工作效率的意義 1、提高工作效率可以增加二者利益。即有利于單位的勞動(dòng)生產(chǎn)率和經(jīng)濟(jì)效益的提高，增加活力；有利于工作人員個(gè)人實(shí)現(xiàn)

36、多勞多得，增加收入。2、提高工作效率以后，就有可能縮短工作時(shí)間，從而有更多的時(shí)間讓職工自行支配，去從事學(xué)習(xí)、娛樂、旅游、社交 和休息。 3、提高工作效率以后，可以克服機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，浪費(fèi)時(shí)間的現(xiàn)象。4、提高工作效率之后， 在優(yōu)化勞動(dòng)組合中， 具有更大的競爭優(yōu)勢。 工作效率的提高 工作效率高 低不僅表達(dá)了企業(yè)的管理水平， 還能看出企業(yè)的職工素質(zhì)， 更能說明企業(yè)在當(dāng)今市場上的競 爭力， 因此很多經(jīng)理人、 很多企業(yè)也都在為提高工作效率絞盡腦汁， 下面就將在提高工作效 率方面的一些心得： 1、保持最正確的工作激情工作激情也可以說是工作意愿，就是想不想做，想不想又好又快的做， 是積極主動(dòng)、 認(rèn)真負(fù)責(zé)

37、的工作， 還是敷衍了事、 拖拖拉拉的工作， 兩種截然不同的心態(tài)， 使得工作效率的具體表現(xiàn)也大相徑庭， 因此工作激情成為提高工作效 率的首要， 就是說提高和保持工作激情是提高工作效率的前提。2、選擇正確的工作方向工作方向就是工作目標(biāo)或工作目的， 是一切工作的源頭和指導(dǎo)， 我們可以選擇不同的工作方向， 但是正確的工作方向只有一個(gè)，一旦選錯(cuò)了工作 方向，工作效率將無從談起，或者說勞民 傷財(cái)、徒勞無功，對企業(yè)、對個(gè)人帶來的只有損失，因此工作之前，一定要慎重選擇、識別 正確。 3、選擇最好的工作方法。我們知道 A 公司和 B 公司之間的道路，也許有好多條， 但只有兩公司之間的直線道路最近， 只有選擇了直

38、線道路才可能最先到達(dá)， 也是效率最高的。 選擇其他道路也能到達(dá)， 但是效率卻沒有直線道路高。 以此類推， 每項(xiàng)工作都有一個(gè)工作方法是某一狀態(tài)下效率最高的， 只有找到了這個(gè)工作方法才能提高工作效率。 因此這就要求我 們在工作之前， 一定費(fèi)盡心思找出最好的工作方法。4、施行科學(xué)的工作方案采用方案管理，對每項(xiàng)工作都要認(rèn)真分析、正確量化，結(jié)合現(xiàn)實(shí)狀況、歷史狀況、行業(yè)狀況、工作狀況等， 制定出科學(xué)合理的工作方案， 并按照工作方案認(rèn)真執(zhí)行， 對于工作方案執(zhí)行中出現(xiàn)的突變情 況，要及時(shí)、正確的進(jìn)行修正，施行科學(xué)的工作方案是提高工作效率的保障。 5、工具的選 擇和使用 “工欲善其事，必先利其器 ，選擇好的工具

39、能使得事半功倍，比方騎摩托車就比騎 自行車工作效率高， 開轎車又比騎摩托車的工作效率高， 選擇電子郵件就比普通寄信工作效 率高假設(shè)干倍， 現(xiàn)在是科技飛速開展的時(shí)代， 新的工具層出不窮， 甚至每一個(gè)新工具的出現(xiàn)， 都是對老工具的革命，對提高工作效率都有相當(dāng)大的幫助，因此選擇適宜、 高效的工具，對 提高工作效率有直接幫助。 6、引進(jìn)適用的新設(shè)備就生產(chǎn)方面來說， 采用新設(shè)備往往都能極 大的提高工作效率， 這方面是眾所周知的，在此不再贅言。7、采用新技術(shù)新工藝前面說的要選擇最好的工作方法，對生產(chǎn)、加工業(yè)而言，就是要不斷地改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)工藝，只 有創(chuàng)新、引進(jìn)、吸收新技術(shù)、新工藝，才能保證生產(chǎn)效率和生

40、產(chǎn)水平的永遠(yuǎn)領(lǐng)先，才能真正 表達(dá)新技術(shù)、 新工藝對提高工作效率的奉獻(xiàn)。8、只做必須做的工作工作前要對工作進(jìn)行分類，分出重要又緊急、重要不緊急、緊急不重要、不重要不緊急的工作，按方案、有步驟， 只做當(dāng)時(shí)必須做的工作， 免得喧賓奪主， 影響了正常工作的進(jìn)展， 確保有效工作的效率提高。 9、養(yǎng)成好的工作習(xí)慣平時(shí)要養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣，要按方案工作，要按流程操作，要服從 指揮，要搞好工作協(xié)調(diào)，要搞好工具、設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)，要勤學(xué)好問，要善于總結(jié)提高，要 向典范看學(xué)習(xí)等等諸如此類的工作習(xí)慣，都能提高工作效率。10、要學(xué)會(huì)放松和休息記得有人說過：不會(huì)休息就不會(huì)工作，其實(shí)很有道理，休息好了才能精力、體力充分，精

41、力、體 力充分才能以最好的狀態(tài)的工作?，F(xiàn)在的職場人士，多數(shù)面臨來自企業(yè)、社會(huì)、家庭等各方 面的壓力， 重壓之下難免影響工作效率， 因此學(xué)會(huì)放松， 使自己從壓力下解放出來，才能以 輕松的心情積極的工作之中。 所以， 放松和休息都是為了保障職工的最正確工作狀態(tài)， 也只 有在最好的工作狀態(tài)下，才能提高工作效率。 個(gè)人觀點(diǎn) 工作效率 = 工作效果 /單位時(shí)間。根 據(jù)工作效率公式，認(rèn)為高的工作效率就是又快又好的完成工作。 保證又快又好做好工作的 條件 1. 敬業(yè) 2. 思路清晰 3. 方法得當(dāng)， 4. 好的工作習(xí)慣， 5. 具備相應(yīng)的專業(yè)知識， 6. 善于溝通、善于協(xié)調(diào)、善于學(xué)習(xí)、善于分析、善于總結(jié)、善于改進(jìn)。 注：培訓(xùn)時(shí)展開講解 及討論 附件5 6S管理 “6S管理由日本企業(yè)的5S擴(kuò)展而來，是現(xiàn)代工廠行之有效的現(xiàn)場 管理理念和方法，其作用是：提高效率，保證質(zhì)量，使工作環(huán)境整潔有序，預(yù)防為主，保證 平安。 6S 的本質(zhì)是一種執(zhí)行力的企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)紀(jì)律性的文化，不怕困難，想到做到，做 到做好，作為根底性的 6S 工作落實(shí)，能為其他管理活動(dòng)提供優(yōu)質(zhì)的管理平臺。 6S 的內(nèi)容 整理 將工作場所的任何物品區(qū)分為有必要和沒有必要的， 除了有必要的留下來， 其他的 都消除掉。目的：騰出空間，空間活用，防止誤用，塑造清爽的工作場所。整頓 把留下來的必要用的物品依規(guī)定位置擺放，并放置整齊加以