薪酬總額控制與激勵(lì)性的矛盾

1、薪酬總額控制與激勵(lì)性的矛盾一個(gè)好的薪酬制度可以減少員工流動(dòng)， 提高員工忠誠(chéng)度和滿意度，使 企業(yè)績(jī)效提高，并占得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)人力資源專家從人力資本投資和 激勵(lì)機(jī)制的角度出發(fā)，滿足公平、競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、經(jīng)濟(jì)等原則，制訂出 一套科學(xué)的薪酬體系之后，卻面臨一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題：強(qiáng)調(diào)即時(shí)激勵(lì)、復(fù) 雜多變的薪酬體系如何與基于預(yù)算管理思想、有些剛性的薪酬總額控 制很好地結(jié)合。表面看起來，薪酬體系與薪酬總額控制不存在什么矛盾， 因?yàn)樾?酬體系設(shè)計(jì)之初，結(jié)合企業(yè)薪酬戰(zhàn)略，為職位評(píng)價(jià)的點(diǎn)值賦值時(shí)，歷 史薪酬總額便是其中的一個(gè)考慮因素； 并且，新的薪酬體系設(shè)計(jì)宣告 結(jié)束之前，還要進(jìn)行薪酬總額測(cè)算，對(duì)體系設(shè)計(jì)的可靠性進(jìn)行檢驗(yàn)。然

2、而，企業(yè)是不斷發(fā)生變化的，它有正常的員工流失率，擴(kuò)張戰(zhàn) 略的實(shí)施也會(huì)帶來人員編制的膨脹；即使固定工資部分沒有什么變 化，由于企業(yè)績(jī)效的變化，員工的浮動(dòng)部分工資也會(huì)隨之變化。運(yùn)行 中的薪酬體系其實(shí)際薪酬總額將圍繞設(shè)計(jì)薪酬總額上下波動(dòng)，不會(huì)時(shí)時(shí)保持平衡?？紤]到以上變化，企業(yè)進(jìn)行年度薪酬預(yù)算的時(shí)候，在歷史薪酬總 量的基礎(chǔ)上，結(jié)合物價(jià)水平、員工總?cè)藬?shù)、營(yíng)業(yè)成本、銷售收入、利 潤(rùn)等因素的變動(dòng)，對(duì)未來薪酬總額進(jìn)行預(yù)測(cè)。顯然這種宏觀的、自上 而下的薪酬總額測(cè)算，與由多種因素影響、自下而上、微觀的薪酬設(shè) 計(jì)組合并不是等量關(guān)系。一些企業(yè)在年度薪酬預(yù)算的基礎(chǔ)上， 還進(jìn)行 月度薪酬總額控制。薪酬的即時(shí)激勵(lì)性與總額計(jì)

3、劃性孰輕孰重， 如何 最大限度縮小二者之間的差距，是需要解決的問題。由于企業(yè)員工構(gòu)成的復(fù)雜性，薪酬體系往往由多種基本薪酬制度 組成。拿一般的生產(chǎn)性企業(yè)舉例，企業(yè)員工一般包含管理人員、技術(shù) 人員、銷售人員、生產(chǎn)一線人員等等?；谟行Ъ?lì)的原則，根據(jù)不 同崗位的工作性質(zhì)，會(huì)產(chǎn)生不同的薪酬計(jì)算方法，其固定工資與浮動(dòng) 工資比例不同，績(jī)效工資的考核指標(biāo)不同，甚至兌現(xiàn)周期也不同。固定工資部分。除了員工數(shù)量的變動(dòng)，基于寬帶薪酬理念的員工 晉升通道設(shè)計(jì)也使其變動(dòng)范圍大大增加；正常比率的員工流動(dòng)情況 下，新員工試用期固定工資與正式員工的差異也是影響固定工資總額 的一個(gè)變量。績(jī)效工資部分。為實(shí)現(xiàn)自我公平，員工的績(jī)

4、效考核指標(biāo)都是基于 具體崗位而設(shè)計(jì)的，對(duì)部門或員工考核的結(jié)果在設(shè)計(jì)值附近擺動(dòng)。 然 而考核指標(biāo)的不同，對(duì)薪酬總額的影響不僅體現(xiàn)在數(shù)量上， 還使其變 成一個(gè)時(shí)間變量函數(shù)。比如，對(duì)于生產(chǎn)一線人員，產(chǎn)品生產(chǎn)的數(shù)量和質(zhì)量是其考核指標(biāo)；而銷售人員的績(jī)效考核指標(biāo)卻是銷售收入的完成 或利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。原材料入庫(kù)、制成成品與成品銷售、收回貨款顯然不 在同一時(shí)間點(diǎn)上。因此，如果以當(dāng)月的銷售收入或利潤(rùn)進(jìn)行月度薪酬 總額控制，這些人員就站在了不同的起跑線上?，F(xiàn)實(shí)中的一些企業(yè)，將薪酬總額控制與薪酬體系生硬地連接在一 起，表面實(shí)現(xiàn)了數(shù)字平衡，卻沒有取得激勵(lì)效果，企業(yè)的薪酬總額呈 剛性增長(zhǎng)趨勢(shì)，人才反而流失了。其進(jìn)行月度薪酬

5、總額控制的具體做 法是：首先根據(jù)當(dāng)月銷售收入或稅后利潤(rùn)等指標(biāo)測(cè)算當(dāng)月實(shí)發(fā)薪酬總 額，然后用既定的薪酬體系計(jì)算每位員工實(shí)際應(yīng)得工資， 并進(jìn)行加總; 這兩個(gè)數(shù)據(jù)拿到之后，用“實(shí)發(fā)薪酬總額”除以“員工實(shí)際應(yīng)得工資 的加總”，從而計(jì)算出單位分值兌現(xiàn)比例，用這個(gè)兌現(xiàn)比例乘以每位 員工根據(jù)薪酬體系計(jì)算的“實(shí)際應(yīng)得工資”，就得出員工真正能領(lǐng)到 的工資數(shù)額。就是說，薪酬體系計(jì)算出來的工資變成了用于加權(quán)匯總 進(jìn)行分配的分值。員工工資結(jié)構(gòu)沒變，但崗位等級(jí)的點(diǎn)值卻發(fā)生了變 化。這樣做產(chǎn)生的結(jié)果是：即使知道本部門或自身當(dāng)月的績(jī)效，員工 也不清楚當(dāng)月能拿到多少工資。還有，一些企業(yè)采取“以豐補(bǔ)歉”的 方法避免薪酬“振蕩”

6、。由此，生產(chǎn)一線的工人，在當(dāng)月產(chǎn)量突破歷 史最高記錄的情況下，實(shí)際工資的增長(zhǎng)也并不顯著等等。 薪酬制度因 此失去了激勵(lì)作用。薪酬制度是為實(shí)現(xiàn)保健和激勵(lì)作用當(dāng)自上而下的薪酬總額測(cè)算與根據(jù)薪酬體系計(jì)算出來的實(shí)際薪酬總額， 即薪酬的即時(shí)激勵(lì)性與總 額計(jì)劃性，出現(xiàn)矛盾的時(shí)候，應(yīng)保證激勵(lì)的有效性，執(zhí)行既定的薪酬 體系方案；而薪酬預(yù)算應(yīng)保持一定的彈性，允許其在實(shí)際薪酬總額上 下波動(dòng)。同時(shí)，為使薪酬預(yù)算最大限度貼近實(shí)際薪酬總額， 需要解決不同 人員薪酬分配要素的時(shí)間差異問題。根據(jù)不同人員薪酬的生成對(duì)公司 的薪酬總額進(jìn)行切塊控制是一個(gè)可操作的辦法， 即生產(chǎn)一線人員的薪 酬與生產(chǎn)成本相關(guān)，銷售人員的薪酬與銷售收入相關(guān)。以生產(chǎn)一線人 員舉例，生產(chǎn)一線人員的工資是計(jì)入生產(chǎn)成本的， 生產(chǎn)車間不是利潤(rùn) 中心，而是成本中心。這一部分人員的薪酬分配應(yīng)與成本，而非銷售 收入或利潤(rùn)掛鉤。在價(jià)值鏈管理被廣泛應(yīng)用的今天， 企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的 每一個(gè)環(huán)節(jié)都是一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，如果企業(yè)實(shí)行內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈管理， 生產(chǎn)部門按訂單生產(chǎn)，則生產(chǎn)人員的薪酬是可以與內(nèi)部訂單的銷售收 入建立起聯(lián)系的。工資具有剛性，企業(yè)在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)要充分考慮到包含市 場(chǎng)波動(dòng)等多種因素的影響，避免員工薪酬的大起大落。而為了維護(hù)制 度的嚴(yán)肅性，一經(jīng)確定，薪酬制度就應(yīng)當(dāng)被嚴(yán)格執(zhí)行。在總額計(jì)劃性 與即時(shí)激勵(lì)