美國本田公司的戰(zhàn)略采購管理

1、案例 11-1 美國本田公司的戰(zhàn)略采購管理粗略地看，美國本田在產(chǎn)品開發(fā)、維持供應基地和管理采購職能方面所做的努力，似乎與其他大多數(shù)汽車制造商沒什么不同。但結果是，本田取得的成績往往更為卓越。據(jù)統(tǒng)計，過去 18 年中，本田公司在顧客忠誠度方面一直排名第一。是什么讓本田如此與眾不同呢？前任美國本田高級副總裁戴夫納爾遜做出這樣的解釋：“一切都始于公司的哲學理念。 ”的確如此： 40 多年前本田宗一郎先生創(chuàng)立公司時就作為基礎的“公司哲學理念”，至今還在繼續(xù)使用并被發(fā)揚光大，它引導著公司各個層次的每個決策和行動。本田哲學形成于1954 年，始自本田先生將他提出的“挑戰(zhàn)性精神”， 即“保持國際化觀點，努力

2、在合理的價格水平上提供高效率的產(chǎn)品，以滿足世界各地顧客的要求。 ”在這個原則基礎上，本田在每個不同市場上都發(fā)展了自己的獨立地位，將銷售、產(chǎn)品開發(fā)和運作進行本土化，使之與每一個地區(qū)的當?shù)仡櫩?、期望和能力相一致，以此尋求較高的顧客滿意。本田的戰(zhàn)略采購工作亦做得很好，上述的六種戰(zhàn)略采購能力都已經(jīng)融入公司的日常采購實踐中，而其中的三種則發(fā)展得尤為突出，它們是：建立總成本模型、建立和維護供應商關系、利用供應商創(chuàng)新。建立總成本模型本田對成本建模的關注開始于其對成本管理的高度重視。戴夫納爾遜舉過一個例子：“假設有人在三年前說： 我們必須從 1998Accord 車型中減少30的成本。 這看起來是不可能的。

3、”但是本田確實做到了。本田俄亥俄州工廠東部自由區(qū)的高級采購經(jīng)理約翰米勒解釋說：“我們首先定下最終銷售價格，然后扣除利潤，得到的結果就應該是成本。接著分拆這些成本到各個部件，如汽車底盤、引擎等等，然后為每個地區(qū)及每個部件設定目標。因此，我們實際上是先把蛋糕切開，然后再對每一塊進行剖析。”除了對成本的高度重視，俄亥俄州馬瑞斯維爾工廠的高級采購經(jīng)理約翰 庫普還強調(diào)了本田“顧客滿意至上”的哲學理念： “我們制造高質量的汽車，因而我們能維持高水平的顧客忠誠度。當我們談到降低成本時，并不是說僅僅成本下降30，同時還為顧客增加附加價值。 ”美國本田研究發(fā)展部的總工程師查爾斯貝克先生說：“我們需要知道供應商的

4、成本結構是怎樣的，通過分析他們的制造過程來測算他們的成本，從而估計自己的成本應該是多少。有時候， 我們比賣者更清楚他們的成本結構，那么我們就能計算出一個世界級供應商的成本是多少，同時這也是我們的目標?！北咎锏膶烫拐\、開放式溝通、配合協(xié)作的哲學理念，還彼此共享成本模擬數(shù)據(jù)?！拔覀冏尮讨牢覀兊贸鲞@些成本的方法，他們也會告訴我們他們的方法。 ”米勒說。據(jù)馬瑞斯維爾工廠的采購經(jīng)理里克梅佑介紹：“成本模型讓我們可以考慮各種成本構成因 素，再與供應商者協(xié)商降低成本，因為供應商也許會掌握我們所不知道的新技術或獨特技 術。 ”如果與供應商的成本協(xié)商不能順利進行，本田會派工程師去幫助供應商找出達到成

5、本目標的、 同時又能維持滿意的利潤水平的方法。本田的成本建模過程并不只是簡單地確定某一部分的成本，它還綜合考慮了所有會影響總成本的因素。有著無限前景的本田，其成本模擬過程直接來源于公司 “三元主義”的哲學理念實際的地點、實際的部件和實際的情形。 “它是使我們的采購功能與眾不同的重要原因。我們身處工廠，每天和生產(chǎn)打交道。我們看得出問題，也明白問題是什么，我們知道成本意味著什么。 ”“如果要對車進行某種改進，必須到工廠，并看車是如何完成的，”約翰米勒補充說，“如果不這樣的話， 也許會以為在部件成本上節(jié)省了100 萬美元， 而接著在生產(chǎn)過程中卻要多花費 200 萬美元來完成?！北咎镏阅茉诖笮筒考?/p>

6、上建立起自己的一套精確的成本模型，很大程度是因為本田善于充分利用各種資源。本田很早就有一個大約由24 個具有專業(yè)產(chǎn)品知識的專家所組成的核心“成本研究”小組，他們與供應商合作，以開發(fā)精確的成本模型?，F(xiàn)在在本田，成本模擬不僅成為一種個人的專業(yè)技能，而且還發(fā)展成為貫穿公司上下的一種組織能力。建立并維持與供應商關系本田在北美已經(jīng)發(fā)展了一個有400 多家供應商的網(wǎng)絡，僅在俄亥俄州就有180 家。正如本田的“你在哪里生產(chǎn)就在哪里購買”的理念，這些供應商給本田供應了超過80的零部件及材料。本田公司許多的供應商發(fā)展計劃，如供應商獎勵計劃或激勵計劃，與其他大多數(shù)汽車制造商非常相似。但前任高級副總裁戴夫納爾遜認為

7、，其間的差別在于本田將多少時間、金錢和努力投資在建立和維護與供應商之間的關系上。 “在選擇供應商時，我們希望能和他們長期合作?！?他說， “其他公司并沒有把充分的精力放在和供應商關系的發(fā)展上， 所以他們的計劃沒有成功。而只有贏得供應商的心才能與他們一起獲得成功。”以下是一個建立供應商關系的例子：本田與 Tower Automotive （一個重要的壓制部件和 焊接組件的供應商）的關系中，運用了商業(yè)伙伴（BP）的程序。本田幫助Tower重新設計了制作 A 零件的工藝過程，這是一種前后門之間連接車頂和底盤的金屬部件。本田建議使用固 定位置的熔焊臺，只需用簡單的揀起放下式機器人在工作臺之間移動部件即

8、可，而無需讓精密復雜的熔焊機器人圍著部件轉。這個新的工藝設計使產(chǎn)量翻番，從每小時生產(chǎn)63 個部件增加到每小時125 個。同時，由于焊槍的固定；降低了損耗，減少了焊接點的撕裂，因此它們的使用壽命也從50000 個焊接點上升到250000 個。本田在每一次的供應關系改善后，都進行一次綜合性的項目評估。納爾遜說： “我們一直喜歡收集數(shù)據(jù)，用它們來設定新目標和測量未來的績效。在早期與供應商的關系中，我們能改善生產(chǎn)率100，即使是很艱難的計劃，我們也能至少提高50。 ”BP 發(fā)展過程反映出本田以有組織的、制度化的方法不斷地改善其供應商關系。用了一個通俗的類比來說明本田如何致力于供應商發(fā)展。“一旦有發(fā)生嚴

9、重問題的可能，我們就會竭盡所能調(diào)配資源來幫助供應商。就好像在農(nóng)場區(qū)中，只要一個谷倉著火，整個區(qū)的人都會趕來。沒有人會問， 你會付錢給我或有什么回報嗎?每個人都會趕來。這就是我們的工作方式。我們從不計較我們將如何從中得到回報，這根本無需討論?！崩?，一個資信很好的供應商意外地出現(xiàn)了質量和交付問題，本田就會派遣公司內(nèi)部的專家去了解情況。問題出在哪里?為了滿足本田對部件的要求，供應商只好在短時間內(nèi)增加了一倍的勞動力。有一次本田曾經(jīng)安排了自己的四個員工到供應商公司生活工作了10 個月，來幫助重組并構建供應商公司的能力，使之達到本田的要求。本田對于供應商的幫助不會向供應商收取任何費用，這也是一種自我服務

10、。以確保長期保持與這個供應商的關系，這對雙方都有很多好處。供應商理解也贊賞本田的這種長期行為，而且這也增加了供應商們投資本田的意愿。本田建立并維護與供應商關系的方法，遠遠不止提高生產(chǎn)率計劃和解決實際問題這樣簡單。合作關系需要雙方清晰表達相互了解的期望、績效測量、對細節(jié)的關注，并時時進行溝通。與供應商進行溝通，不能一年只寫一次備忘錄，必須帶著生產(chǎn)、交付和質量方面明確的目標經(jīng)常地與之溝通。利用供應商進行創(chuàng)新為利用供應商在研發(fā)方面的能力和技術，本田開發(fā)了一個名為 “參與設計”的機制，直接把重點集中在供應商的早期參與上。在一個新項目的最初期，本田從外部供應商中 “邀請”嘉賓設計師每次 100 個之多，

11、讓他們身處本田的生產(chǎn)車間，同在職工程師、設計師和技術人員們一起并肩工作。這個機制對保證本田成功地將最好的思想和最新的技術融入產(chǎn)品中去。本田對建立合作關系非常重視，在項目一開始就需要有外部設計師的投入。通過這些供應商很早地參與設計，就可以得到他們的最新技術，并且保證將它整合運用到本田的汽車之上。在一些重點的戰(zhàn)略系統(tǒng)上，隱含成本很大，本田因此建立起技術路線圖，并和供應商一起予以使用。貝克說： “我們用技術路線圖向我們的主要供應商展示前進的方向，希望他們協(xié)助我們，希望供應商能使用他們的最新技術，并跟上我們的步伐，共同把最終產(chǎn)品推向市場。 ” 貝克還重申了本田的重點在于消費者， “我們是一個生產(chǎn)組織，

12、 我們致力于為消費者提供更好的產(chǎn)品。與那些把產(chǎn)品發(fā)展作為戰(zhàn)略考慮的供應商，以及那些以科技開發(fā)為目標，并能與我們同步運用這些科技的供應商，我們會一起合作得很好。”本田在新產(chǎn)品開發(fā)階段降低成本、利用供應商方面同樣是相當成功的。1998Accord 車的成本降低目標，是本田在創(chuàng)新中利用供應商合作的一個很好的例子。戴夫納爾遜回憶到：“當時我們做的第一件事情，就是列出一個能降低 1998Accord 成本的各種方法的清單。事 實上， 其中大多數(shù)的方法是來自于供應商與我們的采購和工程部門的合作。我們對每一條進行研究，并按它們成功的可能性機率來排列它們，然后開始研發(fā)。”絕大部分削減成本的努力都放在了新模型的

13、設計方面。供應商在這方面發(fā)揮了主要作用。“我們把競爭對手的汽車分拆開，”約翰米勒說，“讓供應商告訴我們他們所生產(chǎn)的每個部件的情況：哪些比我們好，哪些不如我們，哪些成本高，哪些成本低，近幾年內(nèi)我們經(jīng)常在美國和日本做這樣的工作?！北咎锼少彽囊幌盗袘?zhàn)略采購方法，包括建立總成本模型、建立和維持供應商關系和利用供應商等工作，使公司的采購功能贏得了全球的尊重和認同。據(jù)采購雜志刊載： “本田因與供應商的共同發(fā)展而獲得名聲和榮譽!”案例 11-2某汽車制造企業(yè)在全球性資源中構建組織能力以下案例描述了一個汽車制造商，通過在中歐建立供應點來努力構建一個最佳的全球供應基地的過程。案例揭示了公司如何在全球化基礎上進

14、行商品細分，樹立按全球觀念，瞄準一個地區(qū)，篩選供應商，對篩選后的供應商進行優(yōu)先排序等一系列管理過程。1、商品細分新興市場的銷售規(guī)模擴張是該公司構建全球性采購能力的最初原動力。從銷售預測中看出在成熟市場上銷售額增長相對平緩，而在新興市場增長以2 位數(shù)計。 這樣的增長速度所需要的產(chǎn)量，使建立一個高度集成的裝配工廠成為可能。公司對所有重要零部件進行綜合平衡，而不是逐個零部件去考慮。首先制定了一個商品細分模型，來確定哪些商品能滿足不同的戰(zhàn)略需要。細分計劃主要考慮的是制造和設計的總成本。物流成本設計類型低，中 高Id重新設計帶來的成本降低的可能性圖11-7某汽車制造商對全球商品進行細分第一種商品細分方案

15、，關注于兩個事項，即采購規(guī)模與運輸成本。矩陣左上方的商品來自個別能滿足公司世界范圍內(nèi)需要的供應商；右下角的商品則是支持全球擴張戰(zhàn)略而進行當?shù)夭少彽淖罴堰x擇。第二種細分方案，說明了采用全球統(tǒng)一設計還是采用當?shù)氐脑O計規(guī)格時要考慮的因素，主要包括以下四個方面：(1)產(chǎn)品開發(fā)成本高，而顧客定制的設計價值低時，新興市場商品的設計與成熟市場 上原先的產(chǎn)品設計完全一樣。(2)同第一條情形完全相反，顧客定制設計帶來的成本節(jié)約可能性大，公司應創(chuàng)造符 合當?shù)仡櫩托枨蟮男略O計。(3)新設計的價值相對低，產(chǎn)品開發(fā)成本也低，公司可以沿用原有設計，但增加一些 新的規(guī)格說明，以適應當?shù)毓氐哪芰Α?4)在地方化設計有很

16、高的價值但產(chǎn)品開發(fā)成本也高的關鍵領域，公司采用了以低開 發(fā)成本實現(xiàn)地方定制的設計方案，利用原有供應商開發(fā)出一系列產(chǎn)品。綜合利用以上兩種細分方案，公司得出結論，地毯生產(chǎn)應該和裝配廠在同一個地方，因為其生產(chǎn)規(guī)模中等且運輸成本很高。引擎控制模塊運輸成本相對低而產(chǎn)品開發(fā)成本很高，公 司決定采用全球統(tǒng)一設計并在全球范圍內(nèi)配送。2、樹立全球觀盡管商品細分為制定商品資源計劃提供了方向性的指導，但它仍無法確保未來目標的實現(xiàn)。不斷變換的需求預測以及產(chǎn)品自身的復雜性，對發(fā)展全球供應基地提出了嚴峻挑戰(zhàn)。管理供應基地的第一步是開發(fā)一套綜合決策支持工具，以增加當前和未來決策的客觀 性。這套決策支持工具利用銷售國和制造國

17、的長期預測，加上一張主要的交通系統(tǒng)的分析， 對各種采購決策提供 “如果將會怎樣”的說明。盡管計算非常復雜，但模型可以以一種 簡明易懂的可視化方式給出結果。圖 11-8給出的是一個簡化了的輸出結果，用柱狀圖按國家或地區(qū)來顯示進口、出口和貿(mào)易平衡數(shù)據(jù)。圖11-8全球資源計劃決策支持工具產(chǎn)生的演示結果由于預測的不確定性及計劃的長期性，決策支持工具產(chǎn)生的結果并不是最理想的。但是通過分析，至少決策者會明白哪兒的資源市場適宜哪種產(chǎn)品，風險如何，從而做出正面的積極措施來應對。3、地區(qū)選擇為測試從西歐到中歐的資源轉移的可能性，公司小組設計了一個轉移計劃。計劃的關鍵要素在于地區(qū)間的勞動力成本差距較大（最高達95

18、%,參見圖11-9）。有趣的是，即使中歐工資增長的百分數(shù)比德國快得多，但由于基數(shù)的巨大差異，兩者間的絕對差距仍在拉大。工業(yè)工人的平均月薪（全勤）1992 ($)1995 ($)3年4 ( $)德國4400461221226222499(123)英國21772124(53)西班牙20752262187捷克斯洛伐克300420120匈牙利300430130波蘭290456166斯洛伐克26034888羅馬尼亞12018363圖11-9西歐與中歐的勞動力成本比較在宏觀經(jīng)濟層面上， 分析表明差距仍將維持多年。更重要的是，微觀經(jīng)濟同樣重要：盡管工資和匯率差距未來將減少，但中歐供應商們將有大量機會來提高勞動生產(chǎn)率，而西歐供應商們已開始到達勞動力節(jié)約型的資本投資的邊際收益點。盡管有了宏觀分析，公司內(nèi)部許多人仍對這種資源市場的轉移持懷疑態(tài)度，認為在這樣一個不發(fā)達地區(qū)尋找理想的供應商很難。 要想排除人們在中歐采購的疑慮， 首先需要證明該 地區(qū)有著足夠數(shù)量的供應商基地。4、篩選供應基地要想找到大量合格的有潛質的供應商， 必須克服信