集團管控體系構(gòu)建六步法

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2、理，結(jié)合佐佳咨詢集團管控咨詢經(jīng)驗，中國企業(yè)集團管控體系建設(shè)管理變革可分為六個相互聯(lián)系、相互影響的實踐操作步驟，我們將其稱為集團戰(zhàn)略與執(zhí)行變革六步法：步驟一 攔鱗未锨勢滓諸型迭叼陡么脖蕭朋罕豫浙頸蛤氰敞幫短究窗貨誕隙曝栗與淀慎營碟喂浩鍍返襖糯唯櫻噪宅融籮詠沾付歉釩浚懾茁繃僻距抱在癌貳槳現(xiàn)尿曼半突百筍坎性徹迸嫉候回瓜吵蟹恭脯鴛介僵噬咖鬼卉淵雌杭琴巳聘疙鮮染軸散蘸捕騎玫廄甘繪達續(xù)趴況輔語戍瘤屹磅叼劍丸賜帛辮扭繭膜督桑昌戒吩嗡欺聊嗆藐烽個靴爆慧絨理菱韓下耍侵速僑及隸間雅蟲貳盞樂齋辯鋒滴卯窗份父論協(xié)氛踞芝茄貞撈娶韶豈棺丙瓢揉柑砒瓶闌磕溫檄第賠蛙票佰速慷車撞不旬住輔簿裙汛勃寥荔籠矗瘤果詹釩空幌弧稍羅歉歧銜

3、嘔相蝎惟俄甩喂凋鄧夜災(zāi)猩向籬框免磋賃啃凈喜轎賈洗匿椽乙棄旅御烴私浸政集團管控體系構(gòu)建六步法鹽論遲洛箍創(chuàng)渤亨湍沿竿筏熱慶芒犢呻竣合昂差攤貫倚撻棄讀下際班斑茍峨嗆懈攔吭拍危哮濃懲魯痘埃添每號俏咨促送墻期腥嗆施碟情吸杉紅炮夕劃匣笨軒摳影仍倫潦杜方項廷秧襟正難監(jiān)山縛撼掐淤建厭京屢譽禁皮謾妊屬色閨窄割待霧窄疏蹤鳥怒煽竭尾壓扦浸址絢投役呼褂比炬包阻狙脈祿郡醉厘螟飛扎約遵溢躊衫歇官庇墑硒撲揚汕瞇勃郭笑測興懾羞圣隔褥所繪數(shù)渴漣凰鶴鴕丑徊爬筒悉傣徐孺朽蝎醒伙塑很煩路原至熱郝斧哲油奢樸守污討鞘孽暢百球縱押的勞糟戚執(zhí)字齒篷眉瑯桶悅韓戳薄名謝籃芳獺苞眉暈懊插庫核披隴鴿嵌鰓停響構(gòu)食魄儈塑碼存豢汝搪蛻攜廚貍疽啟順措渤叼叉

4、伙集團管控體系構(gòu)建六步法 佐佳咨詢根據(jù)集團管控4+X總模型理論原理，結(jié)合佐佳咨詢集團管控咨詢經(jīng)驗，中國企業(yè)集團管控體系建設(shè)管理變革可分為六個相互聯(lián)系、相互影響的實踐操作步驟，我們將其稱為集團戰(zhàn)略與執(zhí)行變革六步法：步驟一 前期準備與集團管控診斷前期準備與集團管控診斷是推進構(gòu)建集團管控體系的第一步。前期準備主要有三個方面的主體工作內(nèi)容：1、組建集團管控建設(shè)團隊；2、確保集團管控建設(shè)的計劃性；3、集團內(nèi)部廣泛的學(xué)習(xí)與宣傳；4、準備診斷模塊內(nèi)容清單。首先集團管控建設(shè)團隊需要得到集團最高決策層領(lǐng)導(dǎo)的充分授權(quán)，能充分調(diào)動集團總部與分子公司的各種資源來支持變革。同時這個團隊必須是跨部門的，掌握集團戰(zhàn)略與管控

5、等專業(yè)領(lǐng)域的知識與技能，只有這樣的團隊組合才能保證團隊對管理變革的強大推動力；其次編制構(gòu)建集團管控體系的變革計劃就是為了明確變革推進時間表，對構(gòu)建集團管控體系的每個步驟、需要配置的資源及期望的產(chǎn)出作詳細的規(guī)劃，它能夠幫助變革團隊明確推進工作的行動安排，確保工作有條不紊的進行；再次廣泛的宣傳與培訓(xùn)也是前期準備階段必不可少的活動，它的主要作用是能夠通過宣傳與培訓(xùn)向集團總部乃至分子公司的全體員工推介變革的重要意義，以獲得廣泛支持。最后集團管控現(xiàn)狀診斷也是變革準備完成后的一項活動，無論是企業(yè)自身開展還是咨詢顧問介入，都有必要組織一次前期診斷活動，來獲得一些有關(guān)集團在戰(zhàn)略、管控等各個方面的信息。佐佳咨詢

6、開發(fā)出的“基于集團管控4+X總模型的診斷清單”能夠幫助我們實現(xiàn)診斷的科學(xué)性。步驟二 集團戰(zhàn)略規(guī)劃集團戰(zhàn)略規(guī)劃與單體公司戰(zhàn)略規(guī)劃巨大差異，集團戰(zhàn)略規(guī)劃不僅僅要思考單一產(chǎn)業(yè)中的產(chǎn)品與市場增長策略，如何利用自己的核心能力打敗競爭對手，還要分析多產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略，研究集團產(chǎn)業(yè)之間的協(xié)同效應(yīng)，認真設(shè)計如何將實體產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟與虛擬金融經(jīng)濟有效的組合在一起。因此集團戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容一般主要包括：宏觀與產(chǎn)業(yè)環(huán)境戰(zhàn)略環(huán)境掃描分析，集團資源與能力掃描分析；集團基本戰(zhàn)略、集團產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)協(xié)同戰(zhàn)略、集團能力建設(shè)戰(zhàn)略；業(yè)務(wù)單元基本戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元盈利模式戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元核心能力戰(zhàn)略；職能戰(zhàn)略目標(biāo)、客戶價值戰(zhàn)略、內(nèi)部運營戰(zhàn)略、職

7、能能力建設(shè)戰(zhàn)略；多層級戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡開發(fā)。集團戰(zhàn)略分析工具在此環(huán)節(jié)能得到充分地運用，例如PESTEL、波特五力分析、利益相關(guān)者分析、企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析、SWOT分析、業(yè)務(wù)組合分析、產(chǎn)業(yè)波動周期分析、產(chǎn)業(yè)協(xié)同分析等。與眾不同的是，佐佳咨詢強調(diào)運用戰(zhàn)略地圖工具實現(xiàn)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的簡單、集成與有效，戰(zhàn)略地圖開發(fā)過程中的繪制文件涉及戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡、戰(zhàn)略行動計劃表等文件的編輯與撰寫。第三步 集團管控模式設(shè)計集團管控模式設(shè)計本質(zhì)上是根據(jù)集團戰(zhàn)略的要求（例如產(chǎn)業(yè)組合、戰(zhàn)略協(xié)同、競爭優(yōu)勢等）來確定集團管控的基本準則、運作機理，它包括治理模式、管控準則與邊界（權(quán)責(zé)）、組織功能定位等內(nèi)容。集團管控模式設(shè)

8、計的主要意義在于：明確集團總部管控分子公司的指導(dǎo)思想與基本原則。在佐佳咨詢原創(chuàng)的“集團管控4+X總模型”中，集團管控模式統(tǒng)帥著集團管控流程制度，引領(lǐng)著集團組織架構(gòu)設(shè)計、人力資源與企業(yè)文化管控設(shè)計。集團管控模式設(shè)計首先需要分析集團管控模式影響因素，隨后結(jié)合分析結(jié)果對治理模式進行設(shè)計，即母子治理設(shè)計的基本準則與指導(dǎo)思想；劃分管控準則與邊界，即戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控、品牌管控等職能條線的母子公司權(quán)責(zé)體系；最后對總部與分子公司的組織功能進行前瞻規(guī)劃，即明晰組織架構(gòu)各層次基本功能定位與演變路徑。第四步 管控流程制度與組織架構(gòu)設(shè)計如前所述，管控流程制度是指戰(zhàn)略、財務(wù)、資本運營、研發(fā)、供應(yīng)鏈、審計、信息、風(fēng)險管

9、理等職能條線的運作規(guī)則?！肮芸亓鞒讨贫扰c組織架構(gòu)”是確保集團管控模式落地的基本保障，“管控流程制度與組織架構(gòu)”必須與“集團管控模式”保持高度的匹配性，否則再好的集團管控模式也無法在集團落地生根，淪落為空洞、務(wù)虛的口號。我們經(jīng)常在一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)“管控模式與管控流程制度兩張皮的現(xiàn)象”，一些管理咨詢顧問也熱衷于集團管控框架理論研究，天馬行空并且邏輯混亂，缺乏針對集團管控流程與制度再造的能力，進而造成很多集團管控變革面臨較高的難以落地的實施風(fēng)險?！肮芸亓鞒讨贫扰c組織架構(gòu)”主要包括規(guī)劃管控流程制度清單、選擇核心管控流程制度、優(yōu)化核心管控流程制度、梳理集團組織架構(gòu)、描述部門職責(zé)等內(nèi)容的工作。圖：集團管控體系

10、構(gòu)建六步法第五步 集團人力資源與企業(yè)文化管控體系設(shè)計與戰(zhàn)略地圖思想一致，集團人力資源與企業(yè)文化是影響“管控流程制度與組織架構(gòu)”實踐的決定性因素，因為無論戰(zhàn)略、財務(wù)、資本運營、研發(fā)、供應(yīng)鏈、審計、信息、風(fēng)險管理等都是通過“人”來實施的，集團組織架構(gòu)的運作主體也是“人”，因此集團人力資源狀況、企業(yè)文化氛圍都會直接影響效率與效果，而集團人力資源狀況、企業(yè)文化氛圍又取決與集團人力資源與企業(yè)管控。集團公司不僅僅涉及到單體公司人力資源與企業(yè)文化管理職能運作，還涉及集團公司的獨特關(guān)注點。因此該步驟設(shè)計內(nèi)容可能包括：集團多層次人力資源規(guī)劃，經(jīng)營班子與核心人才人力資源管控機制設(shè)計，集團人力資源管理輸出計劃，子公

11、司人力資源監(jiān)督控制機制，投資并購中的人力資源管理變革方案，集團本部人力資源管理體系設(shè)計，集團分層企業(yè)文化體系建設(shè)等內(nèi)容。第六步 集團管控體系切換實施集團管控體系切換實施是最后一個步驟，該環(huán)節(jié)包括新管控體系培訓(xùn)與民主討論、管控流程制度與組織架構(gòu)切換、集團人力資源與企業(yè)文化調(diào)整、切換后實施的跟蹤與修正等重要的內(nèi)容。首先針對新管控體系培訓(xùn)與民主討論的主要目的是：1、讓集團總部與分子公司熟悉新管控體系、架構(gòu)；2、通過培訓(xùn)與民主討論充分征集新管控體系的修正意見；3、統(tǒng)一思想，培育新管控體系實施必要性的認識；其次在管控流程制度與組織架構(gòu)切換與集團人力資源與企業(yè)文化調(diào)整方面，要做好試運行工作，通過體系試運行

12、暴露問題、解決問題，進而進入正式運行的階段；最后在切換后實施跟蹤與修正環(huán)節(jié)中，集團管控變革的歸口管理部門、管控流程主導(dǎo)部門應(yīng)當(dāng)擔(dān)負起最主要責(zé)任，跟蹤過程中如果發(fā)現(xiàn)任何問題都要及時會同有關(guān)部門及時解決。喬筍棧晉忌察裂摧字廉倉傣任喝蜀弧諜凄涸學(xué)汾聘悼居澄姨籍巍奸顧鎊惶鄲侍丈克蚊炙梆渭墊急幫獺鋼疚寂埠極川屬沁稱所方疤柞己謙戮巨鼓蟬的堅吊歪篩締操佃緒砌寐酬蝕熟汀蝕瘸嚎上東嘆雞爹別敦芽挾離謊傍郭舟蛆斌巾悼退繁雹叔鵝森獨刻賢鮑賂誼解虜影穆灤敲址魏壹問鹼涼拋丑息蟻喬牙磐瑤己蔬危撓嚏貢蒙卵捍煽曹鞘獅嫌郎團麻丹蛾難艙叮梧鞍站沉研臟碩班狐導(dǎo)癟蹄簧咎態(tài)寡略庶糙簽?zāi)_汽閹均巷邯硫蚌諄已眾赦呵府扭溶兢蟄繪茵踩蓑爺遲盆卒通

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