公司效管理系統(tǒng)咨詢建議

1、概述翠鳥實(shí)業(yè)是一家主營高檔名牌服裝代理、 兼營餐飲的公司，屬零 售/快速消費(fèi)品行業(yè)，在全國共擁有專柜、專賣店 33家（個）。翠鳥 實(shí)業(yè)目前處于快速發(fā)展階段，計(jì)劃未來三年內(nèi)，銷售年增長率為25% 左右，即銷售額從目前的8000萬增長至15000萬。員工目前總?cè)藬?shù) 約為350人，包括基層人員300人左右，管理人員約50人，其中經(jīng) 理級管理人員10人左右，分布在5個城市。為實(shí)現(xiàn)成長目標(biāo)，公司 希望建立一套高水平的績效管理系統(tǒng)。翠鳥實(shí)業(yè)要求通過新績效管理系統(tǒng)的實(shí)施，科學(xué)準(zhǔn)確地評價(jià)企業(yè) 內(nèi)各個分店、各個員工的真實(shí)貢獻(xiàn)，據(jù)此確定薪酬分配和激勵措施， 從而在淘汰不合適的員工的同時吸引、 激勵優(yōu)秀員工，實(shí)現(xiàn)公

2、司與優(yōu) 秀員工的雙贏?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的理論和各種工具、方案都比轎成熟，該咨詢項(xiàng)目 的主要挑戰(zhàn)來自于執(zhí)行。由于行業(yè)特征，翠鳥實(shí)業(yè)人員素質(zhì)差異大， 中低層員工流動率高，故方案應(yīng)該簡單易行，而不要一味追求最新最 好的技術(shù)；導(dǎo)入新方案初期需要各級人員投入大量時間和精力熟悉和 適應(yīng)新的工作內(nèi)容和流程，因此短期內(nèi)業(yè)績可能不升反降，這點(diǎn)如果 不預(yù)先說明，可能到時會引起高層管理驚訝和不解；最后 ，不可低估 有可能出現(xiàn)反對聲音、抵觸心理，優(yōu)秀的方案應(yīng)能預(yù)見并通過培訓(xùn)和 良好的溝通有效控制這種變革沖突。綜合考慮以上因素，本方案建議績效管理系統(tǒng)將由易到難， 由粗 到精，分三階段逐步實(shí)施（見下圖）。三個階段之間完全獨(dú)立

3、，絕不 重復(fù)。每個階段之間有間隔，讓企業(yè)有時間充分消化和吸收，每一階 段都設(shè)定合理的目標(biāo)，最終建立起一個適應(yīng)翠鳥實(shí)業(yè)，基于全球最佳 實(shí)踐的全面績效管理系統(tǒng)。這樣的安排使得翠鳥實(shí)業(yè)可以在任何一個 階段停下來，也可以在任何一個階段更換咨詢公司，不必?fù)?dān)心“一如 侯門深似?！薄Ｒ韵?，我們將著重為第一階段 精簡績效管理體系做闡述，而 第二、第三階段的方案則只提供一個思路說明。調(diào)研第一階段:資源配置沖突一#精簡績效管理體系:變革沖突總公司科層制劃分利潤/成本中心事業(yè)部制分公司制L第三階段第二階段*+ 2 全面KRA/KPI體系；I競爭者標(biāo)桿管理基于目標(biāo)的管理人 員績效管理系統(tǒng)基于行為的員工績 效管理系統(tǒng)平

4、衡記分卡（BSC）優(yōu)秀 績效體系當(dāng)前和將來的業(yè)務(wù)/組織架構(gòu)調(diào)研（作業(yè)成本法為核心精確績效管理體系第一階段：精簡績效管理體系 績效評估系統(tǒng)從多數(shù)公司的實(shí)踐來看，快速消費(fèi)品/ 零售行業(yè)的普通員工流動 較快，人員素質(zhì)層次不齊，和總部聯(lián)系也比較松散。對一線人員，即 普通員工的考評及薪酬設(shè)計(jì)宜簡單易操作，考核、薪酬、激勵的基礎(chǔ) 是行為而不是結(jié)果。管理人員則不同，這是公司核心競爭力的載體，也是公司發(fā)展的 種子。相對素質(zhì)較高，而且身處服務(wù)現(xiàn)場，要對業(yè)績負(fù)責(zé)。因此，對 管理人員的考核、薪酬、激勵的基礎(chǔ)應(yīng)是結(jié)果而不是行為。適用于員工的績效評估系統(tǒng)整個系統(tǒng)基于既能評價(jià)員工過去的績效又能指導(dǎo)未來行為的出發(fā)點(diǎn)設(shè)計(jì)，由

5、三個核心部分組成：第一部分：包含著行為標(biāo)準(zhǔn)的評分表（行為量表）。源于行為評分的 績效文件，使管理人員們能夠給員工具體的反饋， 以指導(dǎo)員工的提高 工作績效。第二部分：包含著績效目標(biāo)的評分表（與管理人員的目標(biāo)管理表格相 聯(lián)系）。該績效目標(biāo)評分表用于控制和校正各個分店或部門的績效目 標(biāo)，確保員工的努力與公司的目標(biāo)一致。第三部分：管理人員對下屬員工的薪資和升職作推薦的表格。盡可能 地保證被升職的員工能符合新的崗位要求， 使以績效加薪的員工是真 正符合條件的。在第一部分里，管理人員以幾個積極和消極的工作行為為指標(biāo)來 評價(jià)員工（例如： “客人進(jìn)店后，沒有及時表示注意 ”能“主動維持工 作場所的整潔 ”等）

6、。然后，管理人員把評價(jià)結(jié)果匯總到人力資源部 進(jìn)行分析， 人力資源部對每個員工形成一個書面的文件， 指出員工們 的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和發(fā)展需要。 然后，人力資源部把個人文件反饋給管理 人員，管理人員根據(jù)文件再與其員工進(jìn)行討論。第二部分的評分表上， 管理人員按具體的績效目標(biāo)評價(jià)員工的進(jìn) 步，員工和管理人員在評分的開始階段進(jìn)行溝通， 管理人員保證所設(shè) 定的目標(biāo)有助于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。在第三部分，管理人員對下屬的薪資調(diào)整和職位變更進(jìn)行推薦。 這些推薦基于員工的優(yōu)點(diǎn)、 缺點(diǎn)和他們的成就。 管理人員的上司評審 這些推薦表并把它們送到人力資源管理部跟進(jìn)處理。 基于行為的績效管理有兩個難點(diǎn) ： 1、行為量表的開發(fā)不

7、恰當(dāng)我們建議使用圖解式評定量表（GRS）。最大的挑戰(zhàn)在于量表中測量 的項(xiàng)目必須是基于行為的， 可以示范或描述的， 也就是說量表的每一 個項(xiàng)目要清楚的讓員工知道自己必須做成什么樣才能得到某個確定 評分。只有這樣， 員工才知道自己被期望什么，也才能找出改進(jìn)的方 法。2、管理人員評分不客觀會有 5 種心理性錯誤（寬厚性 /嚴(yán)厲性錯誤，趨中性錯誤，光環(huán)效應(yīng)， 隱含人格影響以及近因性錯誤） 導(dǎo)致主觀評分不準(zhǔn)。 解決這一問題的 途徑就是對管理人員做培訓(xùn)并提供針對性的模擬演練。適用于管理人員的績效評估系統(tǒng)對管理人員的考核是基于結(jié)果的，我們推薦使用目標(biāo)管理（MBO）。那么目標(biāo)目標(biāo)從哪里來？如何設(shè)定呢？這就和公

8、司當(dāng)前或?qū)硪兹〉臉I(yè)務(wù)架構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)有關(guān)系。 下表列出了我們認(rèn)為有 可能合適貴的四種模式，在正式的咨詢階段，我們選擇了事業(yè)部制（服 裝和飲食分開）+總公司科層制（確保整個公司的資源能統(tǒng)一調(diào)配）。名稱描述優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)總公司科層制中央集權(quán)，層層分解、層層落實(shí)最容易執(zhí)行，不用調(diào)整組織結(jié)構(gòu)不利于最大限 度的發(fā)揮中下 級員工的積極 性和潛力劃分利潤中心、成本中心利潤中心只考 慮增加本中心 的利潤，例如業(yè) 務(wù)部門；成本中 心只考慮降低 本中心的成本， 例如人事部門目標(biāo)簡單明確。適用于業(yè)務(wù)穩(wěn) 定，相對來說工作程序變化不大的企業(yè)對中層管理級 別以上人員財(cái) 務(wù)管理水平要 求極咼，此外如 何劃分利潤中 心、成本中心

9、， 兩個中心之間 的協(xié)調(diào)管理也 比較困難事業(yè)部制把公司不同的策略方向劃分利于做專做強(qiáng)有可能出現(xiàn)浪 費(fèi)，例如人事、成獨(dú)立核算的 事業(yè)部，例如食 品和服裝就應(yīng) 該劃開財(cái)務(wù)都要分開， 甚至供應(yīng)商、渠 道、店面都會分 開分公司制獨(dú)立法人、自負(fù)盈虧、人事自主管理簡單，管理成本低要求有一批稱 職分公司管理 人員。分公司獨(dú) 立運(yùn)營，不利于 發(fā)揮總公司規(guī) 模效益目標(biāo)管理過程包括目標(biāo)設(shè)定、規(guī)劃和評價(jià)。目標(biāo)設(shè)定 設(shè)定目標(biāo)開始于組織的最高層，他們提出組織使命聲明和 戰(zhàn)略目標(biāo)，然后通過組織層次住下傳遞至管理人員。 管理人員目標(biāo)的 完成應(yīng)最有助于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 一般而言，目標(biāo)是由管理人員 和上司相互討論、共同制定

10、的；在同時，他們也設(shè)置了績效標(biāo)準(zhǔn)并決 定如何測量目標(biāo)的完成。規(guī)劃 做規(guī)劃時，管理人員和上司共同工作以認(rèn)清達(dá)到目標(biāo)的潛在障 礙，并設(shè)計(jì)戰(zhàn)略來克服這些障礙。 雙方階段性地聚地一起討論管理人 員的進(jìn)步，并記下和確認(rèn)由于組織環(huán)境所迫而造成的目標(biāo)方面的任何 改動。評價(jià) 在最后階段，依據(jù)原來同意的標(biāo)準(zhǔn)來評價(jià)目標(biāo)完成情況。 多數(shù) 情況是每年進(jìn)行一次最終評價(jià)，作為對員工績效有效性的測量之一。目標(biāo)管理通過指導(dǎo)和監(jiān)控結(jié)果（目標(biāo)）而提高工作績效，也就是 說，作為一種有效的反饋工具，目標(biāo)管理使管理人員知道期望于他們 的是什么，從而把時間和精力投入到能最大程度實(shí)現(xiàn)重要的組織目標(biāo) 的行為中去。當(dāng)目標(biāo)具體而具有挑戰(zhàn)性時，管

11、理人員又能得到目標(biāo)完 成情況的反饋以及當(dāng)管理人員因完成目標(biāo)而得到獎勵時， 他們會表現(xiàn) 得更好。目標(biāo)管理相當(dāng)實(shí)用且成本不高。必要的信息通常由管理人員填 寫，由其上司批準(zhǔn)修訂。目標(biāo)管理的另一個優(yōu)點(diǎn)是，因?yàn)樗构芾砣?員在完成目標(biāo)中有更多的切身利益， 對工作環(huán)境認(rèn)同感加強(qiáng)，也更愿 意接受組織的控制，目標(biāo)管理也使管理人員及上司之間的溝通變得更 好。目標(biāo)管理的兩個難點(diǎn)1、公司要求管理人員對結(jié)果負(fù)責(zé)，卻又沒給與充分授權(quán)為最大限度的發(fā)揮管理人員們的積極性，目標(biāo)管理要求只考核目標(biāo)， 而公司又不能等到出現(xiàn)（惡劣）結(jié)果時再干涉，控制與授權(quán)之間的界 限較難把握。為此，我們的方案特別考慮了信息反饋的流程和周期， 使得

12、信息分享及時、準(zhǔn)確、有效，跨越授權(quán)不充分帶來的障礙。2、管理人員缺乏必要的溝通技能目標(biāo)管理將要求大量的書面工作（寫作），同時要求管理人員與其上 司一同設(shè)定工作目標(biāo)（談判），部分管理人員可能會覺得困難，從而 抵制，或者說因?yàn)闇贤ㄙ|(zhì)量太差，而導(dǎo)致大量的 走過場” 解決這 一問題的途徑就是對公司中高層提供關(guān)于表達(dá)與溝通技巧的培訓(xùn)。 薪酬體系和激勵體系薪酬體系和激勵體系依據(jù)績效評估結(jié)果產(chǎn)生，并可以聯(lián)動系統(tǒng)地 運(yùn)行。在操作上體現(xiàn)為把績效考核系統(tǒng)中獲取的結(jié)果導(dǎo)入薪酬體系， 作為薪酬計(jì)算參數(shù)，結(jié)合其他因素最終確定公司各級職員的薪酬和激 勵方案。在績效評估系統(tǒng)中分開的員工和管理人員子系統(tǒng)的評估結(jié)果 都將導(dǎo)入同

13、一個薪酬體系。1. 按層級制設(shè)計(jì)薪酬和激勵方案，例如：整個公司按職位分5層，每層又有5級，低層的最高級與上一層的最低級工資一樣，這樣 可保證員工可以獲得一個連續(xù)性的晉升。2. 使用績效工資制度，編寫 績效薪金指南表”：員工月薪二他的級別薪金x （1+績效增長指數(shù)）這個方案的關(guān)鍵就在于績效評估要準(zhǔn)確， 管理機(jī)構(gòu)要有誠信。以 下表格就是一個績效薪金指南表的例子?？冃гu分績效增長指數(shù)512%47%33%20%1-5%關(guān)鍵因素：公平，薪金數(shù)目對員工行為的影響并不起決定性作用，而是員工是否覺得自己的報(bào)酬是 公平的”。這意味著薪金系統(tǒng)應(yīng)該易于理解，并且能表達(dá)出公平性。3. 建議實(shí)施不完全的寬帶工資，也就是

14、說，低層的最高級員工的總 收入，可以超過上一層的倒數(shù)第二級工資。我們提請客戶關(guān)注這 項(xiàng)內(nèi)容，因?yàn)?不是每一個優(yōu)秀的售貨員都能成為優(yōu)秀的店長，但 是一個優(yōu)秀的售貨員并不見得貢獻(xiàn)就比店長小 。如果不實(shí)施寬帶 工資，就會導(dǎo)致要么公司把她提升成不合格的店長，要么她因?yàn)?長久得不到提升而辭職。無論那種情況，都是雙輸。 建議對中高層員工加大津貼， 津貼的目的是提高員工對企業(yè)的認(rèn) 同感，加強(qiáng)穩(wěn)定性 ，我們建議但員工級別升高到管理人員層時， 可減緩每一級別的加薪幅度，而逐步加大福利津貼。4. 收入和盈利分享計(jì)劃，這是一個長短期結(jié)合的激勵計(jì)劃。我們建 議在分店層面實(shí)施收入分享計(jì)劃，而在公司層面實(shí)施盈利分享計(jì) 劃

15、。分店層面按季度實(shí)施收入分享計(jì)劃 ，分享的不是店的總收入，而 是通過團(tuán)隊(duì)合作而取得的營業(yè)額增加或成本減少。關(guān)鍵在于如何 測量增加的營收或減少的成本。績效工資制度在促進(jìn)競爭的同時 也削弱了團(tuán)隊(duì)合作能力，而這個計(jì)劃在這個方面提供了中和。 公司層面按年實(shí)施盈利分享計(jì)劃 ，這個計(jì)劃主要針對總部的中高 層管理人員，目的是提高這些人員的主人翁意識。與分店層面的 分享計(jì)劃有兩個根本性的不同，首先分配的是企業(yè)年終利潤的一 個固定比例；其次，分配的獎勵不是以現(xiàn)金形式直接給與員工， 而是存在一個特殊帳戶上，公司可以通過一個逐年的授權(quán)（比如 每年 20%，5 年后授完），批準(zhǔn)員工使用。5. 在非物質(zhì)、貨幣化的精神激

16、勵方案中，我們建議在店鋪/專柜層面 和全公司成面設(shè)立相應(yīng)的獎項(xiàng)并設(shè)計(jì)相應(yīng)的儀式追蹤落實(shí)。這種 做法優(yōu)點(diǎn)有二：一是可以替代物質(zhì)、貨幣化的激勵；二是對公司 文化的形成有直接的促進(jìn)作用。缺陷和改進(jìn)的機(jī)會無論一個公司采取什么樣的管理，引進(jìn)什么樣的思想，建立什么 樣的制度例如企業(yè)文化，公司的一切活動最終應(yīng)表現(xiàn)為財(cái)務(wù)數(shù) 據(jù)。也就是說，凡是無法知道投入產(chǎn)出比的活動，不論看起來多么吸 引人，對企業(yè)而言都是無意義的。而公司目前使用的標(biāo)準(zhǔn)會計(jì)體系中 的成本體系存在缺陷：在將間接成本和支持成本（管理費(fèi)用）分?jǐn)偟?單個的產(chǎn)品、服務(wù)和客戶時難以發(fā)揮作用。這樣的錯誤分?jǐn)倳趯?個產(chǎn)品和客戶的利潤水平進(jìn)行衡量時造成嚴(yán)重偏

17、差。 這就意味著，如 果我們想對企業(yè)績效作更精確的評估和管理，就必須從會計(jì)系統(tǒng)入 手。這就是我們第二階段要做的事。第二階段：精確績效管理體系建議采用作業(yè)成本法（ABC）構(gòu)建這一階段績效管理系統(tǒng)的核心。 采用作業(yè)成本法（ABC）的公司可以把間接成本和管理費(fèi)用精確分?jǐn)?到使用這些資源的單個產(chǎn)品、服務(wù)和客戶。作業(yè)成本法也可以將成本 不按部門和責(zé)任中心計(jì)算，而是按照具體活動和流程計(jì)算。這意味著公司可以計(jì)算出任何一個員工、一個部門的精確成本， 依據(jù)這些成本數(shù)據(jù)，配合公司期望的投資回報(bào)率，設(shè)計(jì)出的薪酬系統(tǒng) 當(dāng)然就可以精確的衡量每個員工、 每個部門的財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)。物質(zhì)激勵問 題也隨之迎刃而解。在這個階段，我們就

18、可以對每個職位做出精確的職位描述， 并子 上而下制定出公司、部門和個人的可測量的、有意義的 關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）。所謂 可測量的、有意義的關(guān)鍵指標(biāo)”是指能確保每個關(guān)鍵 指標(biāo)完成后，公司的總體財(cái)務(wù)目標(biāo)也隨之達(dá)成。部分KPI可使用競爭對手標(biāo)桿管理系統(tǒng)，建立全國及甚至世界級 的標(biāo)桿，例如每平方米的銷售額，每平方米的營運(yùn)成本、每個單品的 回報(bào)率、每一元工資的銷售額等指標(biāo)，依此建立起一個持續(xù)進(jìn)步、競 爭性的績效和激勵系統(tǒng)。缺陷和改進(jìn)的機(jī)會雖然精確，但這樣的業(yè)績衡量體系僅僅關(guān)注財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)， 而 沒有衡量那些驅(qū)動未來財(cái)務(wù)業(yè)績的非財(cái)務(wù)指標(biāo) 。20世紀(jì)80年代中期， 企業(yè)界大量引進(jìn)管理新方法，如：全面質(zhì)量管理

19、、JIT生產(chǎn)方式、員工授權(quán)和彈性生產(chǎn)等。原有的財(cái)務(wù)體系對企業(yè)在采用這些管理新方法 之后所帶來的能力提高無法量化衡量。雖然作業(yè)成本法可以記錄活動 和產(chǎn)品的成本，但不能測量它們所創(chuàng)造的價(jià)值。如果說前兩個階段都 是滿足于測量、管理已經(jīng)發(fā)生的活動，則第三階段就是試圖測量和管 理公司的未來。第三階段：平衡記分卡優(yōu)秀全面績效系統(tǒng)平衡計(jì)分卡（BSC）提供了一個全面的衡量框架，一個能夠?qū)⒐?司實(shí)力、為客戶創(chuàng)造的價(jià)值和由此帶來的未來財(cái)務(wù)業(yè)績建立聯(lián)系的框 架。至此，我們已經(jīng)不能把平衡記分卡（BSC）稱之為一個績效管理 系統(tǒng)，它是一個對策略進(jìn)行評估、管理和執(zhí)行的系統(tǒng) 。平衡計(jì)分卡是一套能使高層管理人員快速而全面地考察企業(yè)業(yè) 績的指標(biāo)體系。它包含了財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時，它通過一些驅(qū)動財(cái)務(wù)業(yè)績 的因素，如客戶滿意度、 內(nèi)部流程以及組織