業(yè)務管理模式設計方案分析報告(共21頁).ppt

1、第 1 頁業(yè)務管理模式設計業(yè)務管理模式設計設計思路設計思路總部職能定位總部職能定位總部與事業(yè)部集分權劃分總部與事業(yè)部集分權劃分第 2 頁業(yè)務管理模式一般劃分為三大類：戰(zhàn)略管理型、操作管理型和財務業(yè)務管理模式一般劃分為三大類：戰(zhàn)略管理型、操作管理型和財務管理型管理型財務管理型財務管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型操作管理型分權分權集權集權 以財務指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務管理部門 投資回報 通過投資業(yè)務組合的結(jié)構優(yōu)化 追求公司價值最大化 財務控制 法律 企業(yè)并購 多種不相關產(chǎn)業(yè)的投資運作 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務管理部門 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)

2、 戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育 財務控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 關鍵人力資源 相關型或單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的 發(fā)展 通過總部職能管理部門對下屬業(yè)務單元日常經(jīng)營運作進行管理 各業(yè)務單元經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 公司整體協(xié)調(diào)成長 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 財務控制 營銷/銷售 網(wǎng)絡/技術 新業(yè)務開發(fā) 人力資源 單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的運作，但有地域 局限性三種不同的管理模式對比三種不同的管理模式對比公司與下屬公司與下屬業(yè)務單元的關系業(yè)務單元的關系發(fā)展目標發(fā)展目標管控手段管控手段應用范圍應用范圍第 3 頁操作型管理模式，要求總部設立具體的業(yè)務管理部門來對下屬的相關操作型管理模式，要求總部設立具體的業(yè)務管理部門來對下屬的相關業(yè)務

3、進行對口管理，考核重心將下延至下級業(yè)務單元的職能單位業(yè)務進行對口管理，考核重心將下延至下級業(yè)務單元的職能單位組織結(jié)構（舉例）組織結(jié)構（舉例）特征分析特征分析公司總部主要起到業(yè)務管理、控制與服務職能總部的質(zhì)量、生產(chǎn)等業(yè)務部門將對下屬業(yè)務單元的對口部門進行業(yè)務管理，并通過對其進行業(yè)務考核的方式來強化管理下屬業(yè)務單元可以作為成本中心或虛擬利潤中心進行考核，但其關鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃公司總經(jīng)理公司總經(jīng)理技術技術營銷營銷財務財務人力資源人力資源下屬業(yè)務單元總經(jīng)理下屬業(yè)務單元總經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略信息信息銷售銷售綜合綜合財務財務人事人事業(yè)務部門業(yè)務部門行政控制與服務部門行政控制與服務部門

4、生產(chǎn)生產(chǎn)第 4 頁操作型管理模式的采用，需要大幅提升總部業(yè)務管理能力，同時建操作型管理模式的采用，需要大幅提升總部業(yè)務管理能力，同時建立分職能的縱向考核體系立分職能的縱向考核體系操作型管理模式的特征操作型管理模式的特征實施操作型管理模式需要的轉(zhuǎn)變實施操作型管理模式需要的轉(zhuǎn)變總部具有較強的業(yè)務管理能力，職能部門功能完善下屬業(yè)務單元權限將弱化至操作執(zhí)行層面總部各職能部門對下屬業(yè)務單元的職能部門具有直接的管理和考核權力大幅提升總部業(yè)務管理能力強化化下屬業(yè)務單元執(zhí)行權限，核心職能權限上收建立總部職能部門對下屬業(yè)務單元對應職能部門的管理、考核關系第 5 頁戰(zhàn)略型管理模式，考核與管理重點集中于下屬公司的總

5、經(jīng)理團隊戰(zhàn)略型管理模式，考核與管理重點集中于下屬公司的總經(jīng)理團隊組織結(jié)構（舉例）組織結(jié)構（舉例）特征分析特征分析公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務職能 -總部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務計劃體系對下屬業(yè)務單元進行戰(zhàn)略引導 -總部通過預算體系和財務報告體系對下屬分公司進行財務監(jiān)控 -此外，人力資源、信息、法律/稅收等部門則主要為各下屬業(yè)務單元提供帶有規(guī)模效應的專業(yè)化服務公司將通過戰(zhàn)略指標體系對下屬業(yè)務單位總經(jīng)理進行考核，但考核一般不涉及其職能部門下屬業(yè)務單元作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心將對其經(jīng)營活動享有高度的主權財務財務人事人事行政行政營銷營銷信息信息生產(chǎn)生產(chǎn)公司總經(jīng)理公司總經(jīng)理戰(zhàn)略控制部戰(zhàn)略控制部

6、財務部財務部人力資源人力資源法律法律/ /稅收稅收行政行政規(guī)劃與監(jiān)控部門規(guī)劃與監(jiān)控部門服務部門服務部門戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃下屬公司總經(jīng)理下屬公司總經(jīng)理第 6 頁戰(zhàn)略型管理模式的采用強化了下屬業(yè)務單元的獨立運作能力，但總戰(zhàn)略型管理模式的采用強化了下屬業(yè)務單元的獨立運作能力，但總部的業(yè)務管理功能將弱化部的業(yè)務管理功能將弱化戰(zhàn)略型管理模式的特征戰(zhàn)略型管理模式的特征實施戰(zhàn)略型管理模式需要的轉(zhuǎn)變實施戰(zhàn)略型管理模式需要的轉(zhuǎn)變下屬業(yè)務單元作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務平臺存在總部采用戰(zhàn)略性指標對下屬業(yè)務單元的運作結(jié)果進行考核，但考核只到下屬公司總經(jīng)理一級強化公司

7、總部戰(zhàn)略控制部門和財務部門的建設-戰(zhàn)略控制部門將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能-財務部門將具備財務監(jiān)控職能人力資源等部門將弱化至服務部門，主要為下屬業(yè)務單元提供專業(yè)服務第 7 頁針對總部對事業(yè)部的管理，結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略及現(xiàn)狀，我們設針對總部對事業(yè)部的管理，結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略及現(xiàn)狀，我們設計出介于操作管理和戰(zhàn)略管理中間的戰(zhàn)略操作管理模式計出介于操作管理和戰(zhàn)略管理中間的戰(zhàn)略操作管理模式追求多元產(chǎn)業(yè)按照總體戰(zhàn)略發(fā)展，不偏離方向，同時控制業(yè)務拓展和經(jīng)營風險，強調(diào)共享資源和培育核心競爭能力目標目標總部定位為戰(zhàn)略管理中心、投融資中心、財務中心、資源管理中心、經(jīng)營協(xié)調(diào)中心及監(jiān)控中心事業(yè)部定位為特定行業(yè)運營管理

8、中心與事業(yè)部的關系與事業(yè)部的關系比較適合于南海發(fā)展這樣的下屬業(yè)務相關度比較高，又需要靈活經(jīng)營和大力拓展的企業(yè)優(yōu)點優(yōu)點主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃及預算進行管理，對業(yè)務的關鍵環(huán)節(jié)進行控制，統(tǒng)一協(xié)調(diào)部署關鍵資源（技術、信息、人力資源等）并提供相關的指導和服務管理手段管理手段第 8 頁XX建議，南海發(fā)展對供水及排水事業(yè)部采取戰(zhàn)略操作型管理模式，建議，南海發(fā)展對供水及排水事業(yè)部采取戰(zhàn)略操作型管理模式，而事業(yè)部對下屬水廠及控股公司則采取操作管理模式而事業(yè)部對下屬水廠及控股公司則采取操作管理模式總部水廠污水處理廠供水事業(yè)部控股供水公司：如九江自來水公司排水事業(yè)部控股排水公司戰(zhàn)戰(zhàn)略略操操作作型型管管控控操操作

9、作型型管管控控第 9 頁事業(yè)部對下屬控股公司的操作管理模式通過如下方式實現(xiàn)事業(yè)部對下屬控股公司的操作管理模式通過如下方式實現(xiàn)供水事業(yè)部控股供水公司：如九江自來水公司排水事業(yè)部控股排水公司操操作作型型管管控控關鍵管理人員由事業(yè)部提名報總部審批財務由總部統(tǒng)一控制，由事業(yè)部對其實施經(jīng)營計劃和全面預算管理事業(yè)部在采購、工程、客戶服務及質(zhì)量管理等方面提供統(tǒng)一的服務和監(jiān)控123第 10 頁業(yè)務管理模式設計業(yè)務管理模式設計設計思路設計思路總部職能定位總部職能定位集分權劃分集分權劃分第 11 頁為了實現(xiàn)對下屬業(yè)務的戰(zhàn)略操作管理，我們對公司總部職能定位為了實現(xiàn)對下屬業(yè)務的戰(zhàn)略操作管理，我們對公司總部職能定位的建

10、議如下的建議如下總部職能定位總部職能定位戰(zhàn)略/投資管理財務管理人力資源管理項目管理公共關系管理經(jīng)營管理信息管理技術工藝管理采購管理企業(yè)文化建設第 12 頁總部職能描述總部職能描述財務管理財務管理以全面預算管理為核心，通過集中的會計核算、資金管理、直接委派下屬單位財務負責人等手段對公司經(jīng)營活動提供保障與監(jiān)控，確保下屬業(yè)務單位在受控狀態(tài)下自主運營。組織、規(guī)范全公司范圍內(nèi)的資產(chǎn)管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略/投資管理投資管理收集行業(yè)及市場信息，研究相關行業(yè)發(fā)展趨勢及競爭態(tài)勢，分析外部機會及威脅，總結(jié)內(nèi)部資源能力的優(yōu)劣勢，提出公司戰(zhàn)略發(fā)展方向及規(guī)劃組織重大投資項目的搜尋、洽談、可行性論證及招投標等，組織公司收購兼并活動

11、，管理公司參股企業(yè)股權投資及非水務企業(yè)投資人力資源管理人力資源管理建立和完善公司人力資源管理體系，確保人力資源滿足公司現(xiàn)狀和未來發(fā)展需要。當務之急是建立合理的薪酬體系和績效考核體系，同時加強人才的引進和培養(yǎng)，為戰(zhàn)略擴張做好準備采購管理采購管理總部對大宗物資及設備采購業(yè)務實行統(tǒng)一管理，在確保為下屬各事業(yè)部提供高效服務的同時，追求規(guī)模經(jīng)濟第 13 頁總部職能描述總部職能描述項目管理項目管理組織或參與公司建設工程項目的規(guī)劃、立項、報批、招標、施工管理、驗收、預決算等，直至提交運營，確保工程質(zhì)量與經(jīng)濟性，公共關系管理公共關系管理為公司獲取項目、實施項目及下屬單位運營營造良好的政府關系環(huán)境，組織公司對外

12、信息發(fā)布、媒體接待等，樹造公司統(tǒng)一的、良好的社會形象經(jīng)營管理經(jīng)營管理以年度經(jīng)營計劃和預算為依據(jù)，以全面預算管理和績效管理為核心，確保事業(yè)部完成下達的財務、市場及管理指標。法律事務管理第 14 頁總部職能描述總部職能描述技術工藝管理技術工藝管理跟蹤行業(yè)技術趨勢，了解國內(nèi)外技術工藝及設備發(fā)展信息，對下屬業(yè)務單位的重大技術工藝改進、設備更新改造、檢測及計量等提供指導、審批和服務信息管理信息管理整合全公司范圍內(nèi)的信息資源，建設統(tǒng)一的信息共享平臺，通過規(guī)范管理、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和服務，充分發(fā)揮管理信息系統(tǒng)的作用企業(yè)文化建設企業(yè)文化建設統(tǒng)一組織實施公司的企業(yè)文化建設，通過內(nèi)部報紙、局域網(wǎng)等多種形式加強內(nèi)部宣傳和溝

13、通，建設顧客導向、競爭導向、增長導向的企業(yè)文化，走出國有壟斷企業(yè)的陰影第 15 頁業(yè)務管理模式設計業(yè)務管理模式設計設計思路設計思路總部職能定位總部職能定位集分權劃分集分權劃分第 16 頁總部和事業(yè)部關鍵權限劃分總部和事業(yè)部關鍵權限劃分總部總部事業(yè)部事業(yè)部投資決策投資決策總部組織投資機會的搜尋所有投資決策都由總部進行審批對重大股權或資產(chǎn)投資項目，由總部牽頭進行可行性研究對一般項目具有組織研究可行性方案的權力，需上報總部審批戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃擁有對自己戰(zhàn)略規(guī)劃的建議權所有涉及戰(zhàn)略決定的問題，可以向總部歸口部門和領導進行建議，總部做出審批決定總部設計戰(zhàn)略規(guī)劃體系，全面負責公司總體戰(zhàn)略和下屬事業(yè)部業(yè)務戰(zhàn)

14、略方案的制定、過程監(jiān)督和效果評估第 17 頁總部和事業(yè)部關鍵權限劃分總部和事業(yè)部關鍵權限劃分總部總部事業(yè)部事業(yè)部總部根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定事業(yè)部的年度經(jīng)營目標，包括財務類、管理類及市場類指標總部對事業(yè)部實施績效管理，對經(jīng)營計劃完成情況進行季度審核總部對事業(yè)部實施全面預算管理，指導、審核、修正和審批事業(yè)部預算，對預算執(zhí)行情況實施實時監(jiān)控、周期性監(jiān)控及考核經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃及預算及預算組織編制本事業(yè)部下屬業(yè)務單位的經(jīng)營計劃及預算，但需報總部審批。根據(jù)總部的經(jīng)營計劃及預算，通過董事會加強對控股子公司年度經(jīng)營計劃編制與考核、財務預算、重大投資及利潤分配等重大經(jīng)營事項的管理資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理全面負責總部和下屬事

15、業(yè)部的資產(chǎn)管理及處置負責所轄單位資產(chǎn)的日常管理，如設備廠房的維修維護等第 18 頁總部和事業(yè)部關鍵權限劃分總部和事業(yè)部關鍵權限劃分總部總部事業(yè)部事業(yè)部總部集中實施統(tǒng)一的財務管理，包括資金管理、會計核算管理、融資等 對事業(yè)部資金使用按照全面預算管理要求及相關授權進行監(jiān)控，對預算外資金使用進行審批加強總部審計職能，除財務審計監(jiān)督外，還要積極開展項目全過程審計總部負責委派、考核、審計下屬單位財務人員財務管理財務管理事業(yè)部擁有在預算和授權范圍內(nèi)的資金使用自主權對下屬控股公司預算外資金使用的審批權事業(yè)部下屬控股公司擁有在預算和授權范圍內(nèi)的資金使用自主權第 19 頁總部和事業(yè)部關鍵權限劃分總部和事業(yè)部關鍵

16、權限劃分總部總部事業(yè)部事業(yè)部總部通過相關職能部門對事業(yè)部經(jīng)營中的技術工藝、設備管理及工程管理等關鍵業(yè)務進行指導及協(xié)調(diào)每季度召開經(jīng)營例會，進行關鍵問題分析，確定解決方案，并監(jiān)督執(zhí)行對重大經(jīng)營事項召開臨時經(jīng)營會法律事務管理，審核重大合同業(yè)務控制業(yè)務控制負責事業(yè)部下屬業(yè)務的日常運作現(xiàn)場管理、質(zhì)量管理、客戶服務及市場開拓等每季度對經(jīng)營狀況向集團總部做一次詳細的分析匯報需要作出快速反應的決策、影響面小且低風險的決策可以全權負責，進行事后匯報并接受考核監(jiān)督物資采購物資采購采購預算審批權預算外采購審批權大宗物資及設備采購執(zhí)行權預算內(nèi)采購審批權低值易耗品采購執(zhí)行權第 20 頁總部和事業(yè)部關鍵權限劃分總部和事業(yè)部關鍵權限劃分總部總部事業(yè)部事業(yè)部統(tǒng)一管理員工的招聘及勞動關系，組織并審批事業(yè)部的培訓計劃對事業(yè)部中層以上干部進行任免、考核下屬公司的財務人員歸總部直接管理事業(yè)部經(jīng)營班子和財務人員由總部確定薪酬總部確定事業(yè)部的工資總額，審批事業(yè)部的薪酬方案人力資源人力資源管理管理任免、考核中層以下干部員工，但必須報總部備案事業(yè)部有工資總額范圍內(nèi)的薪酬方案的編制權（報批）和執(zhí)行權事業(yè)部可以根據(jù)審批后的計劃組織干部員工的培訓第 21 頁總部和事業(yè)部關